深秋的一個清晨5點半，趙峰的生物鐘將其自動鬧醒，躡手躡腳的起床穿衣，以免驚動熟睡中的妻兒。今天，他的行程安排得很滿：開早會布置這一季度的銷售計劃、會見3個公司的大客戶洽談合作事項、晚上加班趕制報告向總部匯報上一季度的銷售業(yè)績。因此他要早點去公司，以免路上堵車誤事，這已成為他的習慣。作為公司的銷售經(jīng)理，他每天都要比員工來得早、走得晚，即將滿一周歲的兒子到現(xiàn)在對爸爸還是很陌生，妻子一人既要照看孩子又要工作，也是身心疲憊。雖然他每月都拿回家很多獎金，但夫妻之間的緊張關系依舊難以緩和。驅(qū)車行駛在人跡寥寥的公路上，他邊打哈欠，邊思考著前幾天葉君跟他說的事兒。葉君是同行業(yè)中另一家公司的銷售主管，兩人在一次項目競標過程中認識，正所謂不打不相識，生意上的競爭對手演變成生活中的知心朋友。前幾天，葉君說他們公司有意要挖趙峰過去，讓自己來做說客�？粗�同樣做銷售的葉君每天精神抖擻、意氣風發(fā)的，基本不用加班，周末陪著妻兒歡度，與自己完全是天壤之別。趙峰心中的苦悶越來越難以化解，去與留卻漸漸清晰。

　　全面報酬體系，員工的期望、雇主的希望

　　《2007年度職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展報告》顯示，有九成多職業(yè)經(jīng)理人需要加班工作，有近五成的職業(yè)經(jīng)理人表示“經(jīng)常感到體力透支”、“有較大的精神壓力”或“有明顯的慢性病”根據(jù)該報告，每天正常上下班的職業(yè)經(jīng)理人僅約占被調(diào)查人數(shù)的7%，每天加班1-2小時的職業(yè)經(jīng)理人約占50%，有約34%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為3-4小時，還有約8%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班為5-7小時，甚至有約1%的職業(yè)經(jīng)理人每天加班8-10個小時。他們業(yè)績高、年薪高，但工作強度也高。他們是公司的關鍵員工，是企業(yè)業(yè)績增長的主要貢獻者。然而，對他們來說，一味地給他們加薪，也許還不如多給他們幾天假期的激勵效果更好。他們對工作的期望不僅僅是金錢，他們希望被告知自己對公司是多么的重要，他們也希望公司能通過多種途徑來證明他們的價值，不只是基本薪酬，還有各種形式的薪酬、福利、額外津貼，以及其他直接或間接的報酬等。

　　與此同時，企業(yè)的老總們卻也是為吸引和保留優(yōu)秀人才而分外苦惱，他們經(jīng)常牢騷滿腹，慨嘆現(xiàn)在的優(yōu)秀人才太挑剔，就算是給他們提供了高薪和各種優(yōu)厚待遇，也不能安下心來為企業(yè)工作。經(jīng)常是這樣的，企業(yè)花高薪招來的人才，在還沒有開始為公司創(chuàng)造價值時，他們就開始打算下一步“跳”到哪去了。
　　企業(yè)與員工之間的這種苦惱，最終還是要歸結(jié)到薪酬問題上來。在20世紀90年代之前，企業(yè)吸引員工的主要方式，仍然是以傳統(tǒng)的報酬方式為主，如工資、福利、加薪和獎金。但是，在經(jīng)濟知識化、全球化的今天，人才爭奪戰(zhàn)的日益激烈，使得吸引和保留優(yōu)秀的人才成為一件艱難且頗具挑戰(zhàn)性的事情。企業(yè)應該設身處地的為員工考慮，自問“除了薪水，我還應該滿足員工哪些方面的需要？”其實，在工作強度和壓力越來越大的今天，員工在考慮潛在的雇主時，更多的是關注非傳統(tǒng)的福利，包括靈活的工作安排，職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、認同及賞識等項目。因此傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略已不能適應時代的要求，全面薪酬戰(zhàn)略便應運而生。

　　全面薪酬戰(zhàn)略是根據(jù)新的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略而制定的，它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵，從而在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略不同的是，全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)外部市場的敏感性，以外部市場為導向；強調(diào)以績效為基礎的可變薪酬，而不是年度定期加薪；強調(diào)風險分擔的伙伴關系，而不是既得權(quán)利；強調(diào)彈性的貢獻機會，而不是僅僅工作；強調(diào)橫向的流動，而不是垂直的晉升；強調(diào)就業(yè)的能力，而不是工作的保障性；強調(diào)團隊的貢獻，而不是個人的貢獻。

　　何謂全面報酬？

　　美國全面報酬學會所謂的全面報酬（total rewards），是指雇主能夠用來吸引、保留和激勵員工的各種可能的工具，包括員工認為他們從雇傭關系中能夠獲得的各種有價值的東西。它是雇主為了換取員工的時間、才智、努力以及工作結(jié)果而向原告提供的各種貨幣性和非貨幣性的收益，是能夠有效吸引、激勵和保留優(yōu)秀人才，從而達到理想經(jīng)營結(jié)果的五種關鍵要素的有目的的整合。這五種關鍵要素包括：薪酬、福利、工作和生活的平衡、績效管理與賞識和認可、開發(fā)和職業(yè)發(fā)展的機會。通過這些要素，全面報酬從多個角度體現(xiàn)了員工的價值和貢獻，將多種激勵方式有機地整合在一起，使之成為支持組織戰(zhàn)略實現(xiàn)和應對變革挑戰(zhàn)的有力工具，在組織和員工之間形成一種積極特殊的關系，最大程度地調(diào)動員工的積極性、提升員工的敬業(yè)度，使員工全身心投入工作，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。

　　全面報酬體系模型

　　很多組織都提出過自己的全面報酬體系模型。提出較早的有韜睿（Towers Perrin）公司，該公司曾在1997年做過一次相關調(diào)查，以此為基礎提出了自己的全面報酬體系框架，包括薪酬、福利、學習與發(fā)展，以及工作環(huán)境四個維度。

　　“難啃的骨頭”

　　對省籍地方主義有著切膚之痛的林麗萍，很快拿出了一套完整的方案。已經(jīng)開始重視解決地方主義的高管人員也幾乎毫無異議地給予了批復。

    在人力資源部的發(fā)動下，平河公司發(fā)起了一次“四海一家”的活動。林麗萍對此解釋說，“省籍情結(jié)與地方主義的存在，歸根到底還在于地方風俗習慣、文化、生活方式等方面的差異造成的，加強和促進更為充分的溝通和相互了解，肯定有助于解決這個問題�！�

　　“首先，我們挑選出省籍情結(jié)表現(xiàn)較為顯著的員工，混合起來參加了一系列的溝通、文體活動，促進他們之間的充分交流。在活動過程中，組織了一些專門游戲，突出以相互攜手合作為主的，比如一對一結(jié)伴互助等”林麗萍說，“期間，HR還請出了高管人員，就公司內(nèi)部存在的省籍情結(jié)向這些員工做了一次語重心長的溝通，并與這些來自不同省籍的員工代表一起參加以協(xié)作為主題的活動�！�

　　然后，人力資源部在高管人員的支持下，專列了一項制度，明令各部門在人員招聘過程中不得帶省籍偏見。“當時，我還列出了詳細的管理條例，對各種明顯或含蓄的排斥行為，做出了明確的界定�！绷蛀惼颊f，“我的想法是，既通過軟的推動和解的方式，也以強制性的方式，讓員工特別是管理人員明白，始終帶有這種行為傾向應付的責任�！�

　　此外，人力資源部加強了企業(yè)文化方面的引導，“我們在版報、企業(yè)內(nèi)刊上，強化了四海一家的思想，突出摒棄地方主義、接納其他文化及生活習慣的主基調(diào)，發(fā)動宣傳工具，試圖將員工引導到一個合理的認識軌道上�！绷蛀惼颊f，“其中，有國外企業(yè)案例、高管說法、內(nèi)部員工現(xiàn)身說法等內(nèi)容，主要目的就在于加強員工之間的理解與溝通，消除文化或生活習慣的一些分歧。” 

    然而，林麗萍發(fā)現(xiàn)，盡管推出了一系列旨在加強員工溝通的活動，收效卻甚微�！氨热�，雖然公司有嚴令禁止在招聘過程中出現(xiàn)省籍排斥現(xiàn)象，但一些部門主管表面上遵從，但幾個月后仍然會找理由辭退或制造環(huán)境迫使新員工離職�！绷蛀惼颊f，“很快，這次活動就不了了之了，人力資源部很難推動，感覺無能為力�！�

    解決員工地方主義的七步驟

　　在中國，由于地域文化、生活風俗習慣等原因造成的省籍地方主義，在流動性越來越強的今天，本省籍抱團、排斥他省籍員工的現(xiàn)象在一定環(huán)境下存在。但解決這個問題必須融合各個不同部門員工，制定一個協(xié)作性的解決方案，單純依靠人力資源部或其他任何團隊強加的一個解決方案都不可能帶來效果。而本案例中，林麗萍雖然采取了一系列不錯的措施，但由于沒有發(fā)動廣泛的參與，效用上大打折扣。

　　此外，解決省籍排斥的問題，關鍵在于公開化和溝通。因此，建議可從下述七個措施入手：

　　首先，公開承認這一問題的存在。由高管人員出面，坦率承認在公司內(nèi)部目前存在這個問題，當然，這里面的積極因素需要保留，如同省籍員工在一起，溝通格外順暢，工作效率較高等，破壞這些積極因素也會給公司帶來一些負面的成本。同時，指出這個問題目前也給公司帶來了一定的破壞，特別舉出最新的例子來，表明公司不能容忍這一現(xiàn)象給公司帶來的危害。

　　其次，與各部門帶有明顯排斥傾向的員工明確溝通，指出這一現(xiàn)象必須糾正的重要性，爭取獲得這些員工的支持。在取得這些支持之前，不要采取任何措施嘗試解決問題。

　　第三，組建一個項目團隊，推動形成一個解決方案。組員盡可能由來自不同省籍的員工組成，并明確每個人的職責（不僅僅只是項目組的職責）是制定一個創(chuàng)造性而又為員工普遍能夠接受的方式，解決這個問題。

　　第四，找出引起員工排斥其他省籍雇員的原因，這些可能包括直率的溝通風格、對不同層級管理人員的態(tài)度、省籍自豪感（或自卑感）、不同的工作生活習慣、歷史文化因素等。將這些因素綜合起來，根據(jù)多數(shù)人的意見確定產(chǎn)生排斥感的因素。

　　第五，公開討論這個問題。在公司內(nèi)部的各種會議上，針對由項目組確定的產(chǎn)生排斥感的因素，運用每一個機會進行溝通，讓廣大員工隊伍針對這一系列的因素作為生產(chǎn)過程中的一個缺陷、一個質(zhì)量問題或其他可能影響企業(yè)正常運營的問題一樣進行公開討論。

　　第六，指導員工需要改變明確的行為，以證明態(tài)度的改變。要求員工在工作團隊的協(xié)調(diào)中，明確新的、效率更高的行為，確保他們理解這樣做對企業(yè)、對自己都是有利的。在這個過程中，必須避免強制性指令或背后小動作。不要明確指出來自河南的人必須容納湖南人，始終要避免諸如“學習某地文化”的做法。

　　第七，號召有代表性的群體非正式領導者在執(zhí)行中帶頭，在態(tài)度、行為改變中起一個證明與示范作用。如以前湖北人都很排斥河南人的，現(xiàn)在已經(jīng)有一定的行為改變，邀請一個湖北籍的員工代表現(xiàn)身說法，剖析自己的轉(zhuǎn)變歷程。

　　2年后，成立一個正式的環(huán)境評估小組，溝通進程及取得的成果。確認哪些行為已經(jīng)得到了改變，鼓勵已經(jīng)改變的行為在新員工、還沒有改變過來的員工中做出改變。

　　必須明確的是，這個問題的解決需要花費不少時間，永遠都不要放松。不要讓已經(jīng)慢慢淡化的行為重新萌芽。持續(xù)溝通這個問題，就會推動企業(yè)始終朝一個方向發(fā)展。