面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于弱勢(shì)地位的企業(yè)不可能采取正面進(jìn)攻，需要找到一條對(duì)挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)更有利的捷徑。

　　有專家把市場(chǎng)營(yíng)銷分成三個(gè)時(shí)代：短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代（即供不應(yīng)求時(shí)代）、過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代（即大眾化消費(fèi)時(shí)代）和豐饒經(jīng)濟(jì)時(shí)代（即小眾化消費(fèi)和個(gè)人化消費(fèi)時(shí)代）。

　　短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧名思義，就是只要產(chǎn)品能生產(chǎn)出來(lái)，就不愁賣不出去。而大眾化消費(fèi)時(shí)代的營(yíng)銷可以定義為“營(yíng)銷1.0”，而小眾化消費(fèi)和個(gè)人化消費(fèi)時(shí)代的營(yíng)銷定義為“營(yíng)銷2.0”。我們正在經(jīng)歷著一個(gè)小眾化的2.0時(shí)代。在不懂得小眾化市場(chǎng)的人看來(lái)，全國(guó)有多少多少人，每一個(gè)人或者每?jī)蓚�(gè)人只要買了我的產(chǎn)品，我的贏利就會(huì)非常好。其實(shí)，這恰恰違背了市場(chǎng)細(xì)分這一重要的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則。

　　作為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最重要、最廣泛的基礎(chǔ)和支柱，中小企業(yè)的發(fā)展和壯大以及創(chuàng)新，一直都令人關(guān)注。但沒(méi)有行業(yè)領(lǐng)先地位的光環(huán)，沒(méi)有最廣泛的市場(chǎng)和渠道，沒(méi)有足夠強(qiáng)大的話語(yǔ)權(quán)和制定標(biāo)準(zhǔn)的號(hào)召力，缺乏資金、缺乏模式、缺乏成熟的團(tuán)隊(duì)，后院薄弱前方還可能遭遇大企業(yè)的排擠和打壓，再把自己的奮斗目標(biāo)定為做某某老大，趕超某某，成為中國(guó)的某某企業(yè)，不次于以卵擊石，為自己樹(shù)立難題。追趕未必要跟隨，中小企業(yè)能否尋找到劣勢(shì)企業(yè)的創(chuàng)新取勝之道？著名營(yíng)銷專家高建華認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，處于弱勢(shì)地位的企業(yè)不可能采取正面進(jìn)攻，需要找到一條對(duì)挑戰(zhàn)者來(lái)說(shuō)更有利的捷徑。

　　把握大環(huán)境的脈動(dòng)，圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為中小企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，以弱勝?gòu)?qiáng)、以小博大，提供了更多思路和途徑。一批中小企業(yè)的嘗試和實(shí)踐告訴人們，位處弱勢(shì)而又不甘久居人后的挑戰(zhàn)者，打破均衡、改變地位不僅可能，而且可行。

　　小眾市場(chǎng)也能做出大利潤(rùn)

　　在大眾化消費(fèi)時(shí)代，因?yàn)楫a(chǎn)品高度同質(zhì)化，隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，很多企業(yè)不得不靠“賣產(chǎn)品，送服務(wù)”來(lái)維持生存，但是到了小眾化消費(fèi)時(shí)代，這種做法就開(kāi)始失靈了，因?yàn)檫@與整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的大趨勢(shì)截然相反。由于對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理解有限，絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還停留在商品經(jīng)濟(jì)階段，價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)成為必然。

　　在大眾化消費(fèi)市場(chǎng)上，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了微利時(shí)代。發(fā)現(xiàn)大眾化市場(chǎng)上尚未被滿足的需求，是中小企業(yè)翻身和發(fā)展的大好機(jī)會(huì)，但小眾市場(chǎng)缺少了“廣大”的客戶和消費(fèi)者，如何才能保證利潤(rùn)？

　　一個(gè)產(chǎn)品要想賣出好價(jià)錢，一定要讓小眾群體感到物有所值，即可以是在核心產(chǎn)品上有優(yōu)勢(shì)，也可以在外圍或外延產(chǎn)品上有優(yōu)勢(shì)。

　　德青源雞蛋

　　在價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈的時(shí)代，反其道而行之的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)產(chǎn)品卻在部分消費(fèi)者心目中占據(jù)了一定的地位。比如普通雞蛋賣3元錢每斤，但德青源雞蛋可以買到7元一斤的高價(jià)，而消費(fèi)者卻不斷的增長(zhǎng)，并成為穩(wěn)定的消費(fèi)群體。德青源雞蛋的營(yíng)銷人員會(huì)告訴你，如何區(qū)分品牌雞蛋與普通雞蛋：

　　品牌雞蛋的品質(zhì)比普通雞蛋的品質(zhì)好很多：比如雞舍寬敞（甚至有空調(diào)），全部采用無(wú)抗生素的飼料，這些雞生活在郊區(qū)封閉式的大型養(yǎng)雞場(chǎng)里，有散養(yǎng)的條件（雞可以在山上跑）。

    另外，品牌雞蛋上有標(biāo)識(shí)，是何時(shí)下的蛋；把雞蛋磕在碗里之后，普通雞蛋的蛋黃是淺黃色，品牌雞蛋的蛋黃是橙黃色；放到鍋里炒，普通雞蛋沒(méi)有香味，而品牌雞蛋有那種雞蛋的香味。

　　中產(chǎn)階層看重的是實(shí)實(shí)在在的價(jià)值。據(jù)調(diào)查顯示，品牌雞蛋這幾年在幾個(gè)大城市迅速占據(jù)了高端消費(fèi)群體這個(gè)小眾，北京市據(jù)說(shuō)就從幾年前的幾千萬(wàn)上升到了幾個(gè)億。

　　對(duì)于眾多的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，面對(duì)市場(chǎng)上比自己強(qiáng)大的大型企業(yè)和跨國(guó)公司，是否就沒(méi)有了出路？規(guī)模效益是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的唯一途徑嗎？在以往的大眾化時(shí)代也許是，但是在小眾化時(shí)代就不是！

　　美國(guó)西南航空公司

　　美國(guó)西南航空公司成立于1971年，按照營(yíng)業(yè)額排名在美國(guó)的航運(yùn)市場(chǎng)上進(jìn)不了前5名，但是這家發(fā)源于德克薩斯州的航空公司卻多次成為美國(guó)最受仰慕的十佳企業(yè)之一，也是過(guò)去幾十年當(dāng)中全美唯一連年贏利的航空公司。這家公司僅為那些有短途旅行需求的兩個(gè)小眾群體服務(wù)，即自發(fā)旅游的人和小公司經(jīng)常出差的普通職員（這與美國(guó)的休假制度和小公司的經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)），最初是在德克薩斯州的幾個(gè)大城市之間開(kāi)展業(yè)務(wù)。在西南航空公司未進(jìn)入這個(gè)短途旅行市場(chǎng)之前，其他航空公司在這些航線上的票價(jià)大約是150至200美元，生意并不好，但是西南航空進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)后把票價(jià)降到60-80美元，開(kāi)創(chuàng)了全新的廉價(jià)飛行業(yè)務(wù)。于是票價(jià)高的公司不賺錢，票價(jià)低的西南航空卻非常賺錢。

　　根據(jù)目標(biāo)客戶（小眾）的需求來(lái)確定價(jià)值定位，在“減少門對(duì)門的旅行時(shí)間”，“體驗(yàn)輕松活潑的旅行生活”和“票價(jià)低廉”三個(gè)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于其他航空公司，表面上的缺點(diǎn)卻形成了獨(dú)特“個(gè)性”，這些成就了美國(guó)西南航空。

　　打破常規(guī)尋找不對(duì)稱創(chuàng)新

　　克萊頓·克里斯坦在其《困境與出路》中最早提出“不對(duì)稱”的概念，他認(rèn)為，不對(duì)稱動(dòng)機(jī)就是一個(gè)公司想做的事情恰恰是另一個(gè)公司不想做的事情。其實(shí)，這也恰恰是形成空白點(diǎn)，形成不同的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于已經(jīng)成功的大企業(yè)而言，營(yíng)銷傳播模式和渠道模式基本都已定型。因此這些企業(yè)既缺乏營(yíng)銷創(chuàng)新的動(dòng)力，也容易限于自己的成功模式，目光狹隘。這就為一些中小企業(yè)打破行業(yè)營(yíng)銷方式的慣例，提供了絕佳的營(yíng)銷創(chuàng)新機(jī)會(huì)。

　　在創(chuàng)新管理專家吳振海看來(lái)，通過(guò)營(yíng)銷創(chuàng)新，突破整個(gè)行業(yè)或者市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)以為常的營(yíng)銷模式，選擇市場(chǎng)上現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有想到或者不認(rèn)可的渠道或媒體來(lái)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，就可以有效地避開(kāi)和大企業(yè)針?shù)h相對(duì)的營(yíng)銷消耗戰(zhàn)，來(lái)求得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

　　對(duì)于中小企業(yè)而言，如何才能打破領(lǐng)導(dǎo)者的壟斷，如何才能實(shí)現(xiàn)對(duì)領(lǐng)先者的趕超甚至領(lǐng)先，行業(yè)的后進(jìn)者怎么才能找到生存的立足點(diǎn)進(jìn)而不斷壯大發(fā)展？其實(shí)，在企業(yè)的實(shí)踐過(guò)程中，會(huì)遇到不同的狀況，讓我們看看它們?cè)谄髽I(yè)實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中所進(jìn)行的行營(yíng)銷創(chuàng)新。

　　中小企業(yè)在過(guò)早地暴露自己的雄心后，往往會(huì)遭到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)在傳播媒體上或銷售渠道上的壟斷、封殺或圍追堵截。但是這并不一定是件壞事。任何事情都有正反兩面性。當(dāng)弱勢(shì)企業(yè)無(wú)法進(jìn)入主流渠道或者主流媒體時(shí)，可能恰恰就避開(kāi)了和市場(chǎng)上領(lǐng)先企業(yè)的正面競(jìng)爭(zhēng)，反而更加有利于企業(yè)的生存發(fā)展。