柳傳志，1944年4月，生于江蘇鎮(zhèn)江。1967年畢業(yè)于西安軍事電訊工程學(xué)院，高級工程師，現(xiàn)任聯(lián)想控股有限公司總裁、中華全國工商業(yè)聯(lián)合會副主席，九屆全國人大代表。曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學(xué)研究工作，1984年以20萬元人民幣投資，與其他10名計算所員工共同創(chuàng)辦中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司，1988年以30萬元港幣合資創(chuàng)辦香港聯(lián)想電腦有限公司；1989年成立聯(lián)想集團。1997年，兩間公司經(jīng)過整合統(tǒng)一為聯(lián)想集團有限公司。2000年聯(lián)想成功分拆，隨后成立聯(lián)想控股有限公司，下設(shè)聯(lián)想集團、神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資五家子公司。業(yè)務(wù)范圍涉及計算機軟、硬件生產(chǎn)經(jīng)營，房地產(chǎn)，投資等多種業(yè)務(wù)。柳傳志作為聯(lián)想的最高決策者和管理者，負責(zé)制定公司的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。　　

　　柳傳志40歲開始創(chuàng)業(yè)，用20年時間實現(xiàn)了一個成功企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)傳奇。這個傳奇的意義，不僅僅在于他領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想由一家小公司成長為中國最大的跨國企業(yè)集團，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創(chuàng)業(yè)的青年人來說，是一種激勵。讓創(chuàng)業(yè)青年都可以懷有這樣一個希望——如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功。柳傳志以其親身經(jīng)歷告訴青年人，創(chuàng)業(yè)成功所必需的要素其實并不多。改革開放后國家鼓勵多種所有制并存，提倡自主創(chuàng)新，大力發(fā)展民族工業(yè)，每一個創(chuàng)業(yè)者都有成功的可能。

　　聯(lián)想集團在20歲生日時，做出并購IBM（PC）業(yè)務(wù)的沖天之舉，實現(xiàn)了民族品牌走向世界的大跨越。2006年3月聯(lián)想成為都靈冬奧會的贊助商，在國際市場叫響了中國計算機品牌。8月，又爆出戴爾亞太區(qū)的四位高管投入聯(lián)想的火辣新聞。聯(lián)想集團在國際化道路上的步子越來越大。聯(lián)想控股所屬的其它四個子公司，神州數(shù)碼、聯(lián)想投資、融科智地、弘毅投資在多領(lǐng)域、跨國經(jīng)營方面也蜚聲中外，與聯(lián)想集團成為五朵并蒂蓮讓世界矚目。

　　聯(lián)想這家創(chuàng)建于1984年11月，當(dāng)時只有11人的小公司，為何能如此快速地向國際化、多元化發(fā)展？我們知道，這得益于柳傳志在堅持自主創(chuàng)新的同時，把年輕管理者推向第一線的人才戰(zhàn)略�，F(xiàn)在，許多聯(lián)想青年人擔(dān)負起高層管理的重任，在IT服務(wù)、投資領(lǐng)域、房地產(chǎn)經(jīng)營方面再顯不凡身手。聯(lián)想是中國人的驕傲，是振興中國民族工業(yè)的成功典范。針對聯(lián)想超前的人才戰(zhàn)略，我探討了柳傳志在培養(yǎng)年輕一代掌門人時的幾個重要舉措。

　　聯(lián)想控股現(xiàn)在有五個子公司，每個公司執(zhí)掌帥印的都是年輕一代。楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡被稱為聯(lián)想少帥，也有媒體把他們馳騁商場的作為稱作“五子登科”，在我看來他們更像聯(lián)想的五根頂梁柱。這種局面的形成是柳傳志慧眼識才，培養(yǎng)、指導(dǎo)、大膽啟用年輕人形成的一種強大的管理陣容。

　　給年輕人一個舞臺

　　1992年，信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域打開了國門，也就是國家有關(guān)部門將批文去掉，關(guān)稅大幅度降低，外國企業(yè)的電腦大量涌入中國，像IBM、康柏等等這些廠家全進來了，一下子推動了中國的信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是，對國內(nèi)PC廠家的沖擊也是巨大的，當(dāng)時可以說是潰不成軍，聯(lián)想在1993年第一次沒有完成任務(wù)。

　　1994年年初，柳傳志組織聯(lián)想開了三個月的會，認真討論未來到底怎么做的問題。研究聯(lián)想到底還能不能在中國計算機這一行做下去？跟人家比有沒有優(yōu)勢？在資金、技術(shù)水準(zhǔn)、管理、人力資源，全居于劣勢的情況下，這個仗打得還是打不得？當(dāng)時有人提出，實在做不出自己的品牌呢，干脆我們就做代理算了。但是研究的結(jié)果是，聯(lián)想堅決要打這個仗，他們認為自己的優(yōu)勢主要就在本土化方面。那年，他們把公司的組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)模式，徹底做了調(diào)整，一項項的進行檢查，然后換了29歲的年輕人楊元慶來擔(dān)任這個部門的負責(zé)人。

　　柳傳志的這一決策是正確的，從1994年起，聯(lián)想幾乎每年都按100%的速度在增長，說明在當(dāng)時把年輕人推到領(lǐng)導(dǎo)崗位這個做法成功了。柳傳志說：“可以說1994年我們成功跨越了一個坎兒�！�

　　針對這一轉(zhuǎn)折，有人在問楊元慶對聯(lián)想的貢獻時，楊元慶避開實際業(yè)績不談，卻說是“樹立起了聯(lián)想老一輩開拓者對年輕人的信任和信譽”。針對楊元慶的這一說法，柳傳志解釋說，作為老一代創(chuàng)業(yè)者，我和其他人一樣對年輕人不是很放心，但是1993年在市場上的失利，讓我充分認識到我們這一代人，在聯(lián)想打天下的過程中，發(fā)揮了奠基性的作用，這是毫無疑問的。但隨著時代的發(fā)展、技術(shù)的進步，創(chuàng)業(yè)梯隊的知識結(jié)構(gòu)陳舊，對市場變化反映遲鈍，對新知識的接受能力也不如年輕人了，潛在著“老馬可能拉不動大車”的危機，必須大膽啟用年輕人。我找到了當(dāng)時集團CAD部總經(jīng)理、年方29歲的楊元慶，告訴他聯(lián)想將有重大的改變，希望他以公司為重，放棄出國的念頭。

　　1994年3月，楊元慶出任聯(lián)想微機部總經(jīng)理。兩年之后，領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)想微機在1996年首次勇奪第一，一舉打破了國內(nèi)微機市場多年以來被國外品牌占據(jù)第一的局面。年輕人的成功，不僅贏得了聯(lián)想老一代創(chuàng)業(yè)者的信任，更讓柳傳志在他們身上看到了希望，在競爭日趨白熱化的現(xiàn)實面前沒有什么比企業(yè)的希望更重要，更讓整個團隊精神振奮，給年輕人一個舞臺、一個廣闊的發(fā)展空間，他們會大有作為。后來，柳傳志專門成立了總裁辦公室，目的就是把一些具有良好可塑性的、有潛力的人才集中起來。一方面進行訓(xùn)練與選拔，一方面讓這些年輕人在工作中加強合作與協(xié)調(diào)，把他們培養(yǎng)成聯(lián)想的中堅力量。

　　2004年，聯(lián)想集團在柳傳志協(xié)助下，楊元慶并購IBM（PC）業(yè)務(wù)，2005年順利完成了并購與調(diào)整，使聯(lián)想真正跨入了國際競爭的行列，體現(xiàn)了年輕一代聯(lián)想人的膽識和勇氣。雖然國際市場暫時還處于整合階段，相信他們很快就會創(chuàng)造出驕人的業(yè)績。