現(xiàn)在很少有人知道施樂這個品牌了，這個昔日的復(fù)印巨人今日地位尷尬

　　很少有公司像施樂（Xerox）那樣，創(chuàng)造出那么多機會，然后又閑拋閑擲地浪費掉。在浪費了無數(shù)的機會以后，施樂終于從一個企業(yè)巨人淪為一個為了生存而掙扎的公司。

　　施樂曾經(jīng)是美國企業(yè)界的驕傲。

　　在復(fù)印機隨處可見的今天，人們不容易理解施樂向市場推出復(fù)印機時所引起的轟動。50年代，最好的復(fù)印設(shè)備是一種名為藍圖的復(fù)印技術(shù)。復(fù)印出來的東西味道很重，而且濕乎乎的。想來，大概和洗相片的過程差不多。這時，人們見到了施樂發(fā)明的靜電復(fù)印機——迅速、潔凈、清晰，可以直接使用普通紙。市場怎么會不被施樂征服呢？施樂當時推出的最著名的復(fù)印機，因為使用的紙張尺寸為9×14英寸，所以命名為914復(fù)印機。914復(fù)印機簡直就是施樂公司會生金蛋的雞，為公司贏來了滾滾財富。靠它，施樂公司1968年的收入突破了10億美元。60年代，這么多錢對于一家公司來說，簡直就是花不完的。

　　施樂公司也確實是按照已經(jīng)擁有永遠花不完的錢那樣開始花錢了。公司大手大腳地投資于各個領(lǐng)域，為員工提供大量的福利，包括自由工作時間制、育兒補助、運動設(shè)施、高齡者醫(yī)療服務(wù)、在家辦公等等，創(chuàng)建了不需要完成任何任務(wù)的研究機構(gòu)。

　　這個研究機構(gòu)后來十分著名，就是PaloAltoResearchCenter（PARC）。施樂對研究機構(gòu)內(nèi)的科學(xué)家不布置任何任務(wù)，他們可以任意研究自己感興趣的項目，施樂只是付賬而已。當今計算機時代的眾多核心技術(shù)都是由這個機構(gòu)發(fā)明的，比如圖形界面和下拉菜單。蘋果的喬布斯就是從這里學(xué)到了這項技術(shù)。然后微軟的比爾·蓋茨又把這項技術(shù)變成更大的市場成功。后來，蘋果試圖控告微軟侵犯知識產(chǎn)權(quán)。對此，微軟的回答是，那技術(shù)是施樂發(fā)明的。當時，施樂并不看重這些并不能帶來利潤的發(fā)明和技術(shù)。如果復(fù)印機已經(jīng)能夠帶來大筆的利潤，為什么要關(guān)注這些東西呢？讓那些科學(xué)家盡情去玩吧。施樂只要把復(fù)印機的市場壟斷地位牢牢占據(jù)就萬事大吉了。那么，施樂是怎樣維持復(fù)印機市場的壟斷地位呢？用大量的專利和越來越復(fù)雜的技術(shù)。施樂是這樣盤算的：如果在復(fù)印機中加入了非常多的技術(shù)和專利，那么，競爭者想要在市場中推出同樣的復(fù)印機，就要購買施樂的這些專利使用權(quán)�？墒牵�如果真的去購買，他們最終的復(fù)印機產(chǎn)品就會成本極高。價格也就遠遠超過施樂的價格。為了讓專利壁壘盡可能無法逾越，施樂先后為其研發(fā)的復(fù)印機申請了500多項專利，幾乎囊括了復(fù)印機的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)。

　　當這個龐大的技術(shù)壁壘完成以后，施樂認為已經(jīng)可以高枕無憂了�？上�，以后的事實表明，這個技術(shù)壁壘實際上是“馬奇諾防線”式的。

　　導(dǎo)致這個壁壘最終失敗的原因其實正蘊含在當初建立這個壁壘的過程中。在不斷豐富復(fù)印機技術(shù)的同時，施樂也在不斷提高產(chǎn)品的價格。并且，它采取了最大利潤率定價原則，也就是說，施樂不斷給復(fù)印機增加一個又一個功能，每一種功能都以實現(xiàn)最大利潤為原則來定價，于是，每加一種功能便抬高一次復(fù)印機的價格。由于當時施樂在復(fù)印機市場居于絕對的壟斷地位，所以，消費者只要是需要購買復(fù)印機，就不得不乖乖地給施樂送去巨大的利潤。當然，結(jié)果也就是施樂的利潤猛增，股票價格也持續(xù)上漲。

　　可是，就在這個過程中，施樂競爭對手的機會逐漸產(chǎn)生了。那就是那些只需要簡單復(fù)印功能且無力承擔高價施樂產(chǎn)品的消費者。他們的需求并沒有得到滿足。

　　那么，施樂為什么會忽視這個問題呢？首先，在巨大的利潤之下，施樂公司上下志得意滿，根本沒有興趣去仔細深入地分析市場�？纯此麄儗�PARC滿不在乎的態(tài)度就知道了。其次，施樂的復(fù)印機由于價格昂貴，購買者基本上都是公司企業(yè)，他們對價格并不特別敏感。施樂終日和這些財大氣粗的顧客打交道，那些無力購買復(fù)印機的“潛在”消費者自然不被施樂放在眼里。而且，企業(yè)用戶一般更加重視設(shè)備的功能完善和高可靠性，而這正是施樂的強項。在這種情況下，要施樂放下身段，生產(chǎn)那些低價簡易的復(fù)印機，恐怕很難。施樂的這種心態(tài)并不少見。許多原本技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，之所以最終在市場中敗下陣來，就是因為不愿意放下高技術(shù)、高價格的身段。他們往往沉迷于“貴族式消費”、“高級使用者”、“專業(yè)人員設(shè)備”等等自我構(gòu)造的情境之中，不愿意抬頭看看世界的變化，就這樣一直到自己淪為邊緣。

　　終于，施樂的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和定價策略造成的市場機會被一個凌厲的對手抓住了，這就是佳能。佳能原來是一個只生產(chǎn)照相機的企業(yè)，60年代，佳能打算把自己的產(chǎn)品線延伸到利潤豐厚的辦公設(shè)備領(lǐng)域。當然，佳能面臨著施樂的專利壁壘。但是，專利保護是有期限的。美國這類產(chǎn)品的專利有效期為10年。佳能首先遍讀施樂公司擁有的所有專利，參考其專利資源，力求在已有的技術(shù)基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新和突破；同時，佳能對復(fù)印機市場進行了深入細致的研究。在研究中，佳能走訪了施樂的用戶，了解他們對現(xiàn)有產(chǎn)品不滿意的地方；重要的是，佳能還走訪了沒有買過施樂復(fù)印機的企業(yè)，詢問他們沒有購買的原因。結(jié)果，佳能發(fā)現(xiàn)了巨大的市場機會。

　　施樂出售的復(fù)印機價格昂貴，動輒幾十萬、上百萬元一臺。雖然速度和性能都非常好，但即使是大型企業(yè)，往往也只能買得起一臺。對于這些企業(yè)來說，施樂的復(fù)印機可不是普通的辦公設(shè)備，而是重要的固定資產(chǎn)投資，就好像今日的中央空調(diào)。

　　這些復(fù)印機都是大型的，只能放在公司的某個固定地點，工作方式被稱為“集中復(fù)印”。由于操作復(fù)雜，需要安排專人進行管理和操作。這樣一來，如果有人想要復(fù)印，就要不辭辛苦地前往復(fù)印機前才行。如果公司在一個大樓里辦公，大家就只好上上下下地爬樓梯。這種工作方式不僅麻煩，而且保密性不好。因為即使老板想要復(fù)印某個機密文件，也不可避免地要經(jīng)過復(fù)印操作人員過目。

　　所有這些不便之處，都是源于施樂復(fù)印機的大型和昂貴。佳能意識到，要想從施樂手中分得復(fù)印機市場，就要反其道而行，推出體積小、簡單、無需專人操作、價格便宜的復(fù)印機。佳能決定搶占這個更有發(fā)展前景的小型復(fù)印機市場。為此，佳能開發(fā)出了自己的復(fù)印技術(shù)，率先造出了第一款小型辦公和家用復(fù)印機產(chǎn)品。雖然有了可行的產(chǎn)品，但佳能沒有馬上在市場推出。它還需要解決一個重要的問題，那就是，如果佳能推出了類似產(chǎn)品，得到了市場認可，以施樂的資金和技術(shù)優(yōu)勢，它可以迅速推出類似產(chǎn)品，立斬佳能于馬下。這時，佳能除了碰一鼻子灰以外，收獲到的也許只是一大堆其他人對弱者的同情。但那又有什么用呢？佳能意識到，必須設(shè)法改變自己和施樂之間的力量對比。而要想做到這一點，就要“有錢大家賺”。于是，佳能去找其他的日本廠商：東芝、美能達、理光等等，商談合作的可能。

　　佳能把自己造出來的產(chǎn)品拿給這些企業(yè)看，提出聯(lián)合生產(chǎn)這種復(fù)印機。佳能設(shè)計了一個其他人難以拒絕的合作方案。如果其他企業(yè)從佳能這里購買生產(chǎn)許可，相比于他們自己從頭研究開發(fā)，投產(chǎn)時間要快一年多，而開發(fā)費用只需十分之一。

　　經(jīng)過佳能的努力，十來家日本企業(yè)結(jié)成了一個聯(lián)盟。這些企業(yè)都從佳能那里購買生產(chǎn)許可證，同時針對施樂的“集中復(fù)印”，推廣“分散復(fù)印”概念，大舉向小型化復(fù)印機市場發(fā)動集體進攻。于是，施樂的對手從佳能一家一下子變成了十幾家。這樣一來，施樂可就不那么容易奪回失地了。

　　這種企業(yè)聯(lián)盟還創(chuàng)造出了佳能復(fù)印機行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。施樂過去的用戶都是一些大企業(yè)，許多普通人、非專業(yè)人員由于沒有接觸過復(fù)印機，從來就沒有聽說過施樂。看到佳能率先推出小型復(fù)印機以后，他們往往把佳能認作了復(fù)印機行業(yè)的老大。

　　在佳能領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)聯(lián)盟的全力攻擊之下，施樂遭遇到了全方位的挑戰(zhàn)和嚴重的挫折。從1976年到1981年，施樂在復(fù)印機市場的份額從82％直線下降到35％。在其后的市場份額爭奪當中，施樂也曾經(jīng)成功地從佳能手中奪取過部分的市場份額，但施樂已經(jīng)不可挽回地從一個市場壟斷者、領(lǐng)導(dǎo)者變成了一個追趕者——而且，這種追趕還很吃力。表面上看起來，施樂的失敗是由于它錯誤的定價策略——最大利潤率定價原則。正是這種片面追求利潤的做法把大量潛在客戶留給了競爭對手。但實際上，施樂的失敗來自于巨大成功和市場支配地位帶來的體制僵化和故步自封。企業(yè)家的最主要任務(wù)就是要不斷地尋找和創(chuàng)造市場機會。那些忽略了這個原則的企業(yè)自然要受到市場機制毫不客氣的懲罰。