彼得·德魯克(Peter Drucker)在《管理實踐》(The Practice of Management)一書中寫道：“商業(yè)企業(yè)具備且僅具備兩種基本功能：營銷和創(chuàng)新。營銷和創(chuàng)新能產(chǎn)生效益，而其它所有活動都是成本�！碑�(dāng)今許多大公司的高級主管卻因營銷無法產(chǎn)生可計量的效益而感到沮喪。為此，他們越來越多地將營銷部門視為一種開支，而不是一項投資，結(jié)果導(dǎo)致營銷在企業(yè)中日漸勢微。

    過去20年間，面對不斷分化的市場、激烈的全球競爭、產(chǎn)品商品化趨勢加強、產(chǎn)品生命周期縮短以及強大的分銷渠道，營銷這一企業(yè)增長的“發(fā)動機”已經(jīng)熄火。

    研究顯示，企業(yè)首席執(zhí)行官們將營銷面臨的挑戰(zhàn)視為他們最重要的挑戰(zhàn)，如價格壓力和維系客戶忠誠度。然而，他們卻無法確認(rèn)營銷人員能否應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。那么營銷應(yīng)做些什么呢？ 

    營銷人員要想領(lǐng)會首席執(zhí)行官們的意圖，首先必須徹底摒棄“4P”理念，即英文中的“產(chǎn)品、價格、地點和促銷”(product, price, place and promotion)，而更加著眼于戰(zhàn)略層面，調(diào)動多個職能部門開展工作，以利潤為核心。

    其次，營銷部門必須引領(lǐng)全公司進行轉(zhuǎn)型。這些轉(zhuǎn)型舉措應(yīng)值得首席執(zhí)行官在其議程中認(rèn)真考慮。

    其它職能部門要配合這些舉措：運營部門牽頭負責(zé)重組行動；財務(wù)部門負責(zé)推動 “經(jīng)濟增值” 業(yè)績措施；會計部門負責(zé)推廣平衡記分卡。 

    戰(zhàn)略思維

    營銷的基本理念是細分和“4P”。

    細分就是將整個市場劃分為幾個具有共同特征的消費群體，這些群體針對“4P”營銷組合做出類似反應(yīng)。細分有助于營銷人員確定采取哪種組合。

    這里的問題是，細分將營銷定位在組織內(nèi)部相對策略性的層面。如果營銷人員希望探討戰(zhàn)略層面的問題，那么營銷規(guī)則就必須區(qū)別戰(zhàn)略細分和市場細分。因此，除了“4P”的市場細分，還需要“3V”的戰(zhàn)略細分。

    戰(zhàn)略細分需要企業(yè)開發(fā)獨特的價值網(wǎng)絡(luò)。與市場細分相對照的是，“4P”營銷組合的變動不足以解釋不同的戰(zhàn)略細分，因此，有必要采用“3V”標(biāo)準(zhǔn)進行戰(zhàn)略細分：

    1) 有價值的客戶 (Valued customer)，即服務(wù)對象。比如，英國便利航空公司(EasyJet)的服務(wù)對象是自掏腰包的乘客，這有別于傳統(tǒng)的旗艦航空公司。后者主要以公務(wù)乘客為服務(wù)對象。

    2) 價值計劃(Value proposition)，即服務(wù)內(nèi)容。由于機票價格極低，因此EasyJet不提供旗艦航空公司那些華而不實的服務(wù)，如免費航空餐、預(yù)定座位、公務(wù)艙、乘客旅程積分和可退換機票等。

    3) 價值網(wǎng)絡(luò)(Value network)，即服務(wù)方式。為將價值計劃提供給最有價值的客戶并能夠從中贏利，EasyJet將許多職能外包，簡化運營，且僅接受直接訂票。

    利用“3V”模型理解戰(zhàn)略細分，有助于營銷人員應(yīng)對一些至關(guān)重要的戰(zhàn)略問題。

    首先，它使?fàn)I銷脫離了策略范疇。其次，解決“3V”模式提出的問題有助于推動營銷創(chuàng)新。是否有客戶（如航空公司乘客）對該行業(yè)不滿意？或根本未享受任何服務(wù)（如非洲的艾滋病患者）？該行業(yè)目前提供的產(chǎn)品和服務(wù)有哪些是可以被淘汰的（如戴爾就繞過了零售網(wǎng)絡(luò)），或者哪些全新的服務(wù)內(nèi)容可首次向客戶提供（如個性化個人電腦）？ 

    是否能開發(fā)一套全新的價值網(wǎng)絡(luò)，為客戶提供更好的解決方案，同時（或者）大大降低成本？企業(yè)需要的是營銷創(chuàng)新。

    營銷人員應(yīng)該著力于全公司范圍的轉(zhuǎn)型舉措，在為客戶提供價值的同時創(chuàng)造利潤；需要具備高水平的營銷技能；需要在多個職能部門之間有效地協(xié)同工作；還要注重成果。

    比如，可以從銷售產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案。在某一品牌下單純提供另一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，這種傳統(tǒng)的營銷手法已經(jīng)無法抓住客戶�，F(xiàn)在的客戶缺少時間，缺乏耐心，并且要求苛刻。 

    百特國際(Baxter International)、 WW 格雷杰(W. W. Grainger)、家居貨棧 (Home Depot)和IBM等多元化公司已經(jīng)認(rèn)識到這種需求。

    比如，家居貨棧公司的研究結(jié)果顯示，傳統(tǒng)的“DIY”（自己動手）一族正在轉(zhuǎn)變?yōu)椤癲o-it-for-me”（幫我制作）一族。因此，該公司目前正在加強服務(wù)、培訓(xùn)員工并向潛在顧客提這樣的問題：“您在從事什么項目？”，而不是“您需要何種產(chǎn)品？” 

    營銷人員的機遇

    向客戶提供解決方案而非提供產(chǎn)品，這就需要掌握更全面的技能，愿意上門服務(wù)并承擔(dān)更多責(zé)任，提高運營和組織的靈活性，能夠管理好與供應(yīng)商和競爭對手的多種合作關(guān)系。要讓這些解決方案產(chǎn)生價值，需要有靈活的定價方案。

    IBM 在從產(chǎn)品銷售商向解決方案提供商的轉(zhuǎn)型過程中發(fā)現(xiàn)，該公司的許多優(yōu)勢，如分散的組織架構(gòu)、對技術(shù)領(lǐng)先的注重以及強大的產(chǎn)品部門，恰恰是阻礙該公司實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型的制約性因素。

    營銷人員還可以帶領(lǐng)企業(yè)從“品牌推土機”向全球分銷合作伙伴的模式轉(zhuǎn)型。分銷渠道已實現(xiàn)整合，變得更為復(fù)雜�？焖倭魍ㄏ�費品(FMCG)企業(yè)，包括最著名的家用品牌，都被零售商的迅猛增長打了個措手不及。法國家樂福(Carrefour)、德國麥德龍 (Metro)、英國特易購(Tesco)以及美國的沃爾瑪(Wal-Mart)等大型零售公司都已把業(yè)務(wù)發(fā)展到全球范圍。

    制造商的問題在于，幾乎完全相同的產(chǎn)品，在不同國家的售價可能相差40%至60%。而全球零售商卻通過全球統(tǒng)一定價實現(xiàn)了銷售環(huán)節(jié)的透明。零售商擅長利用弱勢制造商之間的品牌之爭，通過“品牌制約” 從中漁利。

    首席執(zhí)行官們要求營銷人員嚴(yán)格評估品牌組合，淘汰、合并或出售弱勢品牌，以集中力量經(jīng)營少數(shù)真正具有特性的品牌。挑戰(zhàn)在于，如何在淘汰非核心品牌的同時，不致喪失與之相關(guān)的客戶和銷售量。成功的品牌優(yōu)化措施，意味著在減少品牌總數(shù)的同時，通過集中力量經(jīng)營剩余品牌提高銷售額和利潤率。此外，快速流通消費品企業(yè)的組織架構(gòu)需要從以國家和產(chǎn)品為核心，轉(zhuǎn)型為以10至 15個在其全球銷量中占45%至65%的零售客戶為核心。營銷人員必須針對客戶制定營銷戰(zhàn)略，不能以國家、品牌和特定產(chǎn)品為核心。 

    然而，在對營銷部門提出更高要求時，企業(yè)要牢記兩個注意事項：第一是尊重客戶，第二是高瞻遠矚。

    遺憾的是，首席執(zhí)行官們通常不能保持與客戶的接觸，不能積極介入銷售和營銷過程。他們的職責(zé)，只要通過象征性的姿態(tài)，就足以向員工有效傳達。比如，在文華東方酒店(Mandarin Oriental Hotel)，如果一名高級主管走過大堂時看到一個滿滿的煙灰缸，他會把它倒空。

    首席執(zhí)行官應(yīng)該是客戶服務(wù)的總負責(zé)人——對服務(wù)系統(tǒng)進行定期測試的質(zhì)量控制員。美國西南航空公司(Southwest Airlines)的高級主管定期到客服區(qū)查看員工與客戶的溝通情況。索尼公司（Sony）的高級主管嘗試通過附帶的操作手冊自己動手裝配錄像機。這種習(xí)慣使索尼開發(fā)出更加易于操作、基于菜單的設(shè)備。 

    在企業(yè)內(nèi)部，那些對特定國家和特定行業(yè)具有營銷專長的人員正在失勢。首席執(zhí)行官需要的是先見之明而非事后聰明，需要創(chuàng)新者而非策略家，需要市場戰(zhàn)略家而非營銷企劃者。營銷人員必須學(xué)習(xí)在掌握客戶心理的基礎(chǔ)上發(fā)揮想象力從而引領(lǐng)企業(yè)的轉(zhuǎn)化，而不是依靠市場分析進行預(yù)測。作為市場營銷人員，我們是否做好了準(zhǔn)備應(yīng)對這些挑戰(zhàn)？我們可能會失去等級、國家和職能的界限，以及最重要的所謂“4P”理念。除此之外，毫無損失可言。