對于任何一個企業(yè)來說，選擇多元化應(yīng)該圍繞企業(yè)的核心競爭力來展開。所謂核心競爭力，是指一個企業(yè)在某方面的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢應(yīng)該在一段時間不會被輕易模仿，是一種相對優(yōu)勢。同時，這種核心競爭力還可以應(yīng)用到其他市場中去。

　　和中國企業(yè)相比，日美企業(yè)更注重企業(yè)的核心競爭力。比如本田，其核心競爭力表面看是管理、文化等，但真正核心的是它的發(fā)動機產(chǎn)品，有了發(fā)動機，本田從摩托車進入汽車，從汽車進入汽艇，從汽艇進入賽車，從賽車進入航空，現(xiàn)在本田和GE正準備合作制造飛機。

　　我們再看索尼，它的核心競爭力是光學(xué)技術(shù)，它使索尼在很短時間內(nèi)能進入很多領(lǐng)域，并名列前茅，從數(shù)碼相機直到等離子電視機，它使索尼與別的企業(yè)不同，這種優(yōu)勢同時延伸到很多領(lǐng)域。

　　簡單理解，我所說的這種核心競爭力其實就是在一定時期內(nèi)，一種獨特的，比他人做得好的核心技能，它可以是技術(shù)，也可以是別的。

　　創(chuàng)維應(yīng)該首先清楚自己的優(yōu)勢在哪里。創(chuàng)維學(xué)習(xí)了很多好的生產(chǎn)管理經(jīng)驗，規(guī)模生產(chǎn)能力強。如果進入某一領(lǐng)域，可能打敗很多中小競爭者。但創(chuàng)維應(yīng)該有一個更長遠的愿景，要從企業(yè)的未來做打算，即便是采用多元化戰(zhàn)略，也應(yīng)在與自己主業(yè)的相關(guān)領(lǐng)域發(fā)展。

　　創(chuàng)維選擇數(shù)字電視作為專業(yè)化方向是對的。數(shù)字技術(shù)多數(shù)來自于美國，我們同三星等企業(yè)的技術(shù)差距并不大，中國的家電企業(yè)應(yīng)該在數(shù)字領(lǐng)域走得更遠，并且把在數(shù)字領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢擴張到它相關(guān)的領(lǐng)域。
　　現(xiàn)在進入了網(wǎng)絡(luò)時代，如何把電視技術(shù)與多媒體技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起，是創(chuàng)維們應(yīng)該做的。相比之下，三星和索尼在這方面已經(jīng)想得很深，其技術(shù)開發(fā)和創(chuàng)新都在這些方面。

　　對比創(chuàng)維，可以談?wù)劼?lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整。

　　我們應(yīng)該分析一下聯(lián)想真正的核心競爭力是什么———聯(lián)想的核心競爭力是其在全國范圍無孔不入的渠道網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)是其他企業(yè)很難打破的。

　　這種能力在戴爾進入中國后更為明顯。戴爾的核心競爭力公認的大概有兩條：一是超信息化的神經(jīng)系統(tǒng)；一是在此基礎(chǔ)上有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。它的直銷在美國能降低成本5%-7%，加上其按需制造的優(yōu)勢，使其在國外幾乎所向披靡。但這種模式在中國遇到了特殊的環(huán)境，它的核心競爭力在這里受到種種文化、政治、經(jīng)濟等因素影響，遠沒有在美國那么強大。比如中國人對電話訂購并不信任，相反是聯(lián)想原來那種看起來似乎落后的面對面的商店售物模式更為實用，而且中國人往往在品牌認同后就一直認同某一品牌。在與IBM手提計算機部并構(gòu)之后，聯(lián)想的核心競爭能力得到進一步的加強。

　　一個企業(yè)要成功一般不外乎低成本或高技術(shù)，PC這個行業(yè)在中國普及率還有很大上升空間。并構(gòu)后的新聯(lián)想可以在這個市場進一步做深做透，同時以這個核心為基礎(chǔ)，再去進軍其他領(lǐng)域。自身的渠道、成本和規(guī)模優(yōu)勢，再加上ThinkPad的品牌優(yōu)勢，勢必能夠發(fā)揮出很強的綜合效應(yīng)，使聯(lián)想在5到10年內(nèi)保持領(lǐng)先地位。

　　當然，市場環(huán)境在不斷發(fā)生變化，所以核心競爭力不是永遠的。以西門子和GE為例，前者活了160多年，GE活了130多年；西門子以穩(wěn)健著稱，GE則以創(chuàng)新和變化見長。GE公司業(yè)務(wù)中的50%左右與金融有關(guān)，這需要GE在市場和產(chǎn)品環(huán)境變化的今天能不斷地做出調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境。但西門子決策比較慢不一定是壞事，有時反而是一件好事，比如前幾年的網(wǎng)絡(luò)高潮，西門子一直在論證，花費了很長時間，它的風(fēng)格是要做到風(fēng)險最小化，結(jié)果它受沖擊很小。這說明每個企業(yè)都有屬于自己，適合于自己的遠見和風(fēng)格。

　　從這可以看出一些國內(nèi)企業(yè)的在戰(zhàn)略發(fā)展上的缺陷。他們看到機會往往就一窩蜂上，追求多元化而很難持續(xù)發(fā)展自己的核心競爭力。機會主義是商人的天性使然，但這常常影響企業(yè)發(fā)展，難以使自己成為國際化的巨頭。