詩人席勒曾說，世上的生靈，只有人才會玩游戲；也只有會玩游戲的，才會成為真正的人。

　　那么，什么樣的人才算會玩游戲？那些在已定的游戲規(guī)則之內(nèi)叱咤風(fēng)云的人算不上會玩游戲，真正會玩游戲的人，是能夠自己制定游戲規(guī)則，并且能夠左右游戲規(guī)則的人。

　　毫無疑問，董明珠就是這么一個人。叱咤市場十幾年，董明珠總是能夠讓別人跟著她的規(guī)矩走，這就是她的高明之處。

　　制定游戲規(guī)則者，首先要破壞游戲規(guī)則。從另一個方面來說，破壞游戲規(guī)則，也就意味著要創(chuàng)新。而能否創(chuàng)新，恰恰是現(xiàn)在很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　中國企業(yè)的創(chuàng)新意識，在近幾年有愈演愈烈之勢，這是好事情。不過，在創(chuàng)新之前，我們先要明白創(chuàng)新的含義。

　　將發(fā)現(xiàn)新大陸者作為莫大榮幸的西方人有著強(qiáng)烈的開創(chuàng)意識，正如GE前CEO杰克•韋爾奇所說：“舍棄過去，迎向未來。”過時的經(jīng)驗(yàn)確實(shí)應(yīng)該保存，但過時的內(nèi)容、過時的論調(diào)均應(yīng)統(tǒng)統(tǒng)舍去，如此才能走向一個未知而嶄新的未來。著名學(xué)者海默爾也曾說過同樣的話：“忘記過去，因?yàn)闀r不再來�！�

　　在西方商界的游戲規(guī)則中，有這樣三種角色需要準(zhǔn)確確認(rèn)：“你是游戲的制定者，還是游戲的跟隨者，或者你是一個破壞者？制定者自然是某一行業(yè)的開創(chuàng)者，由于自身老大的身份而高居在上，壟斷著行業(yè)的游戲規(guī)則，例如計算機(jī)業(yè)的IBM。除此，還有眾多游戲規(guī)則的跟隨者，它們的規(guī)模比老大要小，完全是按照老大的經(jīng)營模式來進(jìn)行操作，因此，在規(guī)模上超越老大基本上是不可能的，很多中小型的計算機(jī)公司都屬于這一類型。”

　　但是，并不是說老大的位置可以永葆第一，商界上還有一些游戲規(guī)則的破壞者。這些企業(yè)勇于打破現(xiàn)狀，勇于提出一些新的概念和思維，它們完全有可能取老大而代之。例如，計算機(jī)業(yè)界最著名的破壞者戴爾，它用直銷的經(jīng)營模式，超越了PC機(jī)正常的營銷渠道。這一模式的成功迫使IBM向服務(wù)大力轉(zhuǎn)型，也間接促成惠普和康柏合并等等，戴爾將計算機(jī)硬件銷售的游戲規(guī)則破壞得非常徹底。像微軟的比爾•蓋茨和CNN的老板特德•特納，他們成為游戲破壞者的同時也擔(dān)當(dāng)了一個商界變革者的角色。

　　比爾•蓋茨強(qiáng)調(diào)的一個概念是速度領(lǐng)先。當(dāng)時，一般的思維方式是軟件要隨著硬件的變化而變化，各種各樣的軟件設(shè)計商總是等硬件出來之后，才來設(shè)計與之相匹配的軟件。但是比爾•蓋茨認(rèn)為這樣不行：如此，軟件將永遠(yuǎn)落在硬件的后面，“我們將輸?shù)粑覀兊乃俣取�。所以，蓋茨提出：“要在硬件出來之前就設(shè)計軟件，等硬件出來之后我們需要做的只是一些修改�！闭�是這一想法的確定使微軟時刻保持著商業(yè)先機(jī)，甚至使硬件開發(fā)商成為微軟的附屬者。

　　特納是CNN的總裁，在20世紀(jì)70年代末開創(chuàng)CNN的時候，這個臺是第一家24小時新聞臺，當(dāng)時美國的三大電視臺老板都在笑透納是個瘋子，有誰會24小時看新聞呢？但特納認(rèn)為，開辦24小時新聞臺的目的并不是讓觀眾24小時都看新聞，而是讓觀眾24小時都能看到新聞。除此之外，特納還將無線電視變?yōu)橛芯�電視，使有線成為主流。對這兩項游戲規(guī)則的破壞均成為CNN的立足之本。

　　可見，行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際上也就是那些敢于突破原有的游戲規(guī)則，進(jìn)行自我創(chuàng)新的企業(yè)。當(dāng)然，破壞行業(yè)的游戲規(guī)則，并不意味著一定能夠建立起新的規(guī)則。但要想建立新的游戲規(guī)則，自己掌握主動權(quán)，卻必須先對原有的游戲規(guī)則進(jìn)行破壞。

　　安迪•葛魯夫認(rèn)為公司戰(zhàn)略有兩種，他引用物理學(xué)上的一個概念來闡述：線形和非線性。如果一家公司的戰(zhàn)略行動的效應(yīng)只改變了自身的競爭地位而非整個環(huán)境,該行動就是線性的。相反,非線性的戰(zhàn)略行動則會使競爭環(huán)境發(fā)生變化,而該公司及其競爭對手都必須應(yīng)付這一變化。就如攪動水與攪拌一碗奶油的區(qū)別，如果攪的是水，水會旋轉(zhuǎn)起來，用的力氣越大,水轉(zhuǎn)的越快，但是它終究是水；相反，如果攪動的是一碗奶油，則會越來越稠，最后變成黃油。

　　一家公司的非線性戰(zhàn)略行為會使競爭環(huán)境發(fā)生變化，令競爭對手也不得不應(yīng)付這一變化，從而在新的競爭秩序中取得更快速的發(fā)展。

　　確切地說，董明珠的很多營銷戰(zhàn)略，處于線性與非線性之間。她部分地改變了行業(yè)的競爭環(huán)境，但主要的還是改變了自身的競爭地位。雖然目前有很多的企業(yè)在學(xué)習(xí)她的銷售模式，但空調(diào)行業(yè)大的環(huán)境卻并沒有受到非常大的沖擊。這主要是因?yàn)�，中國的大多�?shù)行業(yè)，一旦達(dá)到了非線性戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)，改變了整個行業(yè)的游戲規(guī)則，采取的往往是降低價格的方式，而這，恰恰是董明珠不愿采用的手段。

　　僅從結(jié)果上來看，神州電腦算是非線性競爭的典型。

　　幾年前，品牌電腦臺式機(jī)普遍面臨低配置高價格的瓶頸；筆記本高達(dá)數(shù)萬元的價格更是讓普通消費(fèi)者望而卻步。臺式機(jī)聯(lián)想一股獨(dú)大，方正、同方相互追趕，筆記本則牢牢把控在國外PC巨頭手中。中國的電腦市場在國內(nèi)國外PC廠商的統(tǒng)治下“一團(tuán)和氣”地競爭著。這時，一個振聾發(fā)聵的聲音打破了這種和諧�！�4880，奔4電腦扛回家”一時響徹大街小巷，神舟電腦宣告了中國PC平價革命的開始。神舟電腦憑借高配置低價格在市場上迅速躥升，被業(yè)界喻為“價格屠夫”和“平價革命的領(lǐng)導(dǎo)者”。無論業(yè)界評價褒貶，但有一點(diǎn)必須承認(rèn)：神舟電腦不斷打破市場現(xiàn)有規(guī)則，使產(chǎn)業(yè)競爭不斷加劇。

　　縱觀2003年的筆記本電腦市場,從神舟筆記本在2003年2月27上市以來,就陷入了新的競爭秩序�！�5980，筆記本電腦提回家”的口號,使消費(fèi)者第一次認(rèn)識了筆記本電腦的真實(shí)價值。神舟筆記本每一款產(chǎn)品的價格相較其他品牌的同配置筆記本都要便宜數(shù)千元以上。針對神舟電腦的行為，國內(nèi)外其他廠商也不得不跟進(jìn)降價。價格競爭打破了筆記本行業(yè)賺暴利的陳規(guī)，進(jìn)入了新的競爭格局，神舟電腦也利用自己在研發(fā)、渠道、成本控制等方面的優(yōu)勢確立了市場地位。

　　筆記本電腦是高科技產(chǎn)品，維修技術(shù)十分復(fù)雜，購買筆記本的用戶也會更多地考慮售后服務(wù)因素，很多用戶常常為等待筆記本修復(fù)浪費(fèi)數(shù)月的時間。2003年10月，神舟筆記本電腦再次打破行業(yè)規(guī)則，鄭重承諾“筆記本服務(wù)零等待”：任何一款神舟筆記本電腦在購買之日起一年內(nèi)出現(xiàn)品質(zhì)問題，可以立即無條件更換。服務(wù)對于廠商來說構(gòu)成巨大的成本，相對IBM等廠商不保修水貨，提高服務(wù)門檻相比，神舟電腦的一年包換的高品質(zhì)服務(wù)，不能不說是再次打破了行業(yè)服務(wù)規(guī)則。這與董明珠所提出的“整機(jī)六年免費(fèi)保修”服務(wù)戰(zhàn)略有異曲同工之妙。

　　董明珠雖然不能夠完全改變整個行業(yè)的競爭環(huán)境，她的獨(dú)具一格的新的游戲規(guī)則，仍然對整個行業(yè)造成了一定的沖擊。目前，已經(jīng)有越來越多的家電制造商發(fā)現(xiàn)與家電連鎖店合作的弊端，紛紛開始構(gòu)建自己的銷售渠道，這不能不說是在一定程度上受到了董明珠的影響。而且，目前有一些空調(diào)制造商也在模仿格力的營銷模式。從某種程度上說，格力模式已經(jīng)成為空調(diào)行業(yè)的一個標(biāo)桿，正受到越來越多廠家的學(xué)習(xí)。

　　但是，僅僅學(xué)習(xí)是不夠的。一個企業(yè)要想成為新游戲規(guī)則的制定者，就必須具備創(chuàng)新思維。畢竟，跟在別人的屁股后面學(xué)習(xí)，是永遠(yuǎn)無法超過對方。

　　思維模式變革的必要性，就是要革命性地改變我們的想法。地球不自轉(zhuǎn)，不會有明天；我們不變，也不會有明天。我們要不斷地動腦，企業(yè)經(jīng)營需要有策略思考，并建構(gòu)新的游戲規(guī)則，時時認(rèn)知經(jīng)營環(huán)境的變化趨勢和因應(yīng)發(fā)展的策略企圖。

　　經(jīng)濟(jì)全球化、資訊網(wǎng)絡(luò)化的沖擊，競爭會更加激烈，我們必須全新地改變企業(yè)經(jīng)營觀念。我們要想在這急變的環(huán)境中發(fā)展，就必須拋棄過去成功的做法，否則，我們的企業(yè)可能在這變化中消失掉。未來絕不是過去的延續(xù)，我們需要主動創(chuàng)造未來，而不是去適應(yīng)變化，適應(yīng)變化太慢了，對我們發(fā)展不利。只求穩(wěn)定或滿足現(xiàn)狀的企業(yè)，將無法生存于未來，未來成功的企業(yè)必須打破現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己，超越自己。所以，真正的競爭不是和別人的競爭，而是對自己的競爭，只有不斷挑戰(zhàn)自己，我們才能不斷突破，不斷制定出新的游戲規(guī)則。

　　雖然創(chuàng)新也需要學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)只是一個基礎(chǔ)，最終要做到的是思維的改變。思維如果做不到創(chuàng)新，我們就永遠(yuǎn)只能處于模仿的地位，不可能超越我們的模仿對象。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都在宣揚(yáng)創(chuàng)新，響應(yīng)國家提出的自主創(chuàng)新的口號，但真正能夠做到創(chuàng)新，特別是技術(shù)創(chuàng)新的，在家電行業(yè)還是鳳毛麟角。

　　經(jīng)濟(jì)全球化是無法抗拒的趨勢，我們對此趨勢的反應(yīng)將決定我們的命運(yùn)，換句話說，它將決定國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的成敗及人民的命運(yùn)。因?yàn)橐粋�國家的經(jīng)濟(jì)要靠企業(yè)的競爭力，企業(yè)的競爭力強(qiáng)了，這個國家的經(jīng)濟(jì)就發(fā)展了。經(jīng)濟(jì)全球化已超越國界，有著文化均質(zhì)化的功能。

　　中國加入世界經(jīng)濟(jì)體系成為全球最大的生產(chǎn)基地，這在全球經(jīng)濟(jì)一體化格局中應(yīng)該是一個舉足輕重的角色。但是，如果要在世界經(jīng)濟(jì)舞臺上占領(lǐng)一席之地，僅僅滿足于作生產(chǎn)基地遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，應(yīng)該立足創(chuàng)新，成為全世界的創(chuàng)造基地。我們中國企業(yè)必須學(xué)會創(chuàng)造，開拓屬于自己的產(chǎn)品和市場，才能真正具有競爭力。

　　格力能夠成功，也不僅僅是因?yàn)槎�明珠進(jìn)行的渠道創(chuàng)新。畢竟，如果產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng)新跟不上，渠道創(chuàng)新所帶來的好處也只能是一段時間。伴隨著董明珠渠道創(chuàng)新的，事實(shí)上是格力空調(diào)的技術(shù)創(chuàng)新。這是一個同步進(jìn)行的過程，假如沒有格力投入大量的人力物力進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，再優(yōu)秀的渠道也不可能讓格力空調(diào)做到行業(yè)龍頭的地位。

　　而且，僅僅建立新的游戲規(guī)則也是不夠的，能不能在新規(guī)則建立后，完全按照規(guī)則辦事，也是能否成功的關(guān)鍵。假如董明珠建立新的游戲規(guī)則后，格力不能夠完全按照她的原則做事，那么格力能否成為今天的世界品牌，也是一個未知數(shù)。

　　新的游戲規(guī)則，必須堅持合作共贏的原則，才可能得到有效的實(shí)施。否則，為了自己的利益而傷害了對方的利益，就不可能有人遵守新的游戲規(guī)則。這個理論，可以用“零和游戲”來闡明。

　　零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏，一方所贏正是另一方所輸，游戲的總成績永遠(yuǎn)為零。零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因?yàn)槿藗冊谏鐣�的方方面面都能發(fā)現(xiàn)與零和游戲類似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著失敗者的辛酸和苦澀。

　　20世紀(jì)，人類經(jīng)歷了兩次世界大戰(zhàn)、經(jīng)濟(jì)飛速增長，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴(yán)重的環(huán)境污染，零和游戲觀念正逐漸被雙贏觀念所取代。人們開始認(rèn)識到利已不一定要建立在損人的基礎(chǔ)上。通過有效合作皆大歡喜的結(jié)局是可能出現(xiàn)的。但從零和游戲走向雙贏，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要耍小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規(guī)則，否則雙贏的局面就不可能出現(xiàn)，最終吃虧的還是自己。

　　從董明珠的營銷事例中我們發(fā)現(xiàn)，她采取的恰恰就是雙贏的策略，這就是為什么她能夠讓對方接受她的新游戲規(guī)則的原因。

　　而且我們知道，董明珠不但在對外合作中堅守游戲規(guī)則，即使在企業(yè)內(nèi)部，針對內(nèi)部員工她也是堅決地遵守企業(yè)規(guī)則的人。正是在她的帶領(lǐng)下，格力電器的員工產(chǎn)生了一股凝聚力，如果沒有這股凝聚力，格力能否爆發(fā)出其潛在的力量，也不好說。很多企業(yè)也有優(yōu)秀的企業(yè)制度和營銷模式，甚至在技術(shù)上也處于行業(yè)領(lǐng)先地位，可由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能以身作則，帶頭遵守企業(yè)的規(guī)章制度，以致上行下效，最后導(dǎo)致企業(yè)的崩潰，這種狀況在企業(yè)中也不少見。

　　規(guī)則在規(guī)范企業(yè)管理及員工行為中的作用不言而喻，俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”。即便如此，規(guī)則在企業(yè)中受到破壞的現(xiàn)象仍屢見不鮮。而且，據(jù)調(diào)查，90%以上規(guī)則的首先破壞者是企業(yè)的高級管理者而不是一般員工。盡管普通員工破壞規(guī)則或違反制度的行為不在少數(shù)，但主要原因在于其絕對數(shù)量的巨大。如果就規(guī)則破壞的人均數(shù)量而言，高級管理者要數(shù)十倍地高于普通員工。而且，許多普通員工違反規(guī)則正是因?yàn)楦呒壒芾碚邘ь^違反規(guī)則的示范作用所引起的。由于高級管理者往往正是規(guī)則的制定者，所以他們對規(guī)則的破壞所帶來的負(fù)面作用、對組織及規(guī)則體系的消極影響無疑是巨大的。

　　鑒于此，稱董明珠為游戲規(guī)則的破壞者并不很恰當(dāng)，確切地說，她應(yīng)該是游戲規(guī)則的制定者與遵守者。她是屬于有建設(shè)性的破壞，而不僅僅是破壞。如果一個人把房子推倒了，卻不能建起一座的新的房子，那么這個人就是破壞者；反之，如果這個人把房子推倒后還能建立起更好的新房子，那這個人就是建設(shè)者。毫無疑問，董明珠就屬于建設(shè)者。

　　當(dāng)然，格力能夠有今天的成就，并非因?yàn)槎�明珠制定了游戲�?guī)則，而是因?yàn)樗�在不斷地制定新的游戲�?guī)則。

　　破壞舊的游戲規(guī)則，制定新的游戲規(guī)則，再破壞，再制定，一次次地挑戰(zhàn)自己，這是董明珠成功的原因之一。