武漢華美達(dá)天祿酒店做的績(jī)效管理項(xiàng)目已進(jìn)行將近兩個(gè)月了，項(xiàng)目進(jìn)展的順利和客戶給予的良好評(píng)價(jià)讓我感到心情愉悅。通過(guò)做這個(gè)項(xiàng)目，我最大的感受是對(duì)如何通過(guò)績(jī)效管理使五星級(jí)酒店的經(jīng)營(yíng)管理更加精細(xì)和有效有了更深層次的理解。

　　作為一家獲獎(jiǎng)的國(guó)際五星級(jí)酒店，武漢華美達(dá)天祿酒店連續(xù)多年實(shí)現(xiàn)較高速的增長(zhǎng)。酒店下設(shè)客房、餐飲、娛樂(lè)等多個(gè)業(yè)務(wù)單元，以及人力資源部、財(cái)務(wù)部等職能部門(mén)。目前有員工500多人，包含業(yè)務(wù)單元和崗位100左右。

　　在項(xiàng)目啟動(dòng)后的半個(gè)月時(shí)間里，通過(guò)訪談和滿意度調(diào)查，我們基本理清了該酒店做績(jī)效管理的目的和目前存在的主要問(wèn)題。這家酒店的業(yè)主是中國(guó)電信湖北分公司，所以長(zhǎng)期以來(lái)一直沿襲了傳統(tǒng)的國(guó)企管理方式，這與酒店行業(yè)國(guó)際化趨勢(shì)和激烈競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)格格不入�？偨�(jīng)理肖總是個(gè)非常年輕的職業(yè)經(jīng)理人，他已經(jīng)看到酒店管理中存在的問(wèn)題，想通過(guò)建立一套完整的管理體系來(lái)改變酒店管理粗放的現(xiàn)狀。無(wú)疑績(jī)效管理是一個(gè)非常好的工具，尤其是平衡記分卡更是能將酒店管理從多個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化。而酒店部門(mén)經(jīng)理和員工對(duì)于此項(xiàng)目的看法基本分為兩派。一派是支持派，他們希望改變目前酒店存在的種種問(wèn)題，打破過(guò)去吃大鍋飯的局面。而另一派則是保守派，他們認(rèn)為會(huì)影響到自己的利益，所以總是公開(kāi)和半公開(kāi)地表達(dá)反對(duì)意見(jiàn)，并且希望改革失敗。掌握這些情況后，項(xiàng)目組有了明確的目標(biāo)，就是要把支持派作為傳遞績(jī)效管理的主力軍，盡量讓績(jī)效管理的思想深入人心，從而影響保守派。另一方面，對(duì)保守派要加強(qiáng)溝通和輔導(dǎo)，轉(zhuǎn)變他們的觀念，爭(zhēng)取把他們從反對(duì)轉(zhuǎn)變?yōu)橹С帧６ㄏ逻@個(gè)目標(biāo)后，我們做了大量的工作。比如工程部有一位高級(jí)工程師，一開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目非常反感，對(duì)項(xiàng)目組也缺乏起碼的尊重。但是我們覺(jué)得這樣的員工非常有代表性，如果把他的思想轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，無(wú)疑會(huì)帶動(dòng)一大批人。于是我們與他進(jìn)行耐心的談話，對(duì)他存在的顧慮一一進(jìn)行了解釋。終于讓他覺(jué)得績(jī)效管理確實(shí)是一件對(duì)酒店和個(gè)人都非常好的事。在項(xiàng)目后期他多次到我們房間來(lái)，與我們商討績(jī)效管理實(shí)施細(xì)節(jié)中的問(wèn)題，態(tài)度十分誠(chéng)懇。正是因?yàn)橄襁@樣的員工被我們一個(gè)個(gè)爭(zhēng)取過(guò)來(lái)，才使得后來(lái)績(jī)效管 理的思想在酒店中深入人心。

　　在制定酒店KPI之前，我們按照平衡記分卡的四個(gè)層面對(duì)酒店進(jìn)行了關(guān)鍵成功因素的分解。在分解過(guò)程中，肖總安排了績(jī)效小組成員與我們進(jìn)行仔細(xì)的討論，一共討論了6次。最終我們把分解的結(jié)果用30多張PPT表示出來(lái)，基本上涵蓋了酒店運(yùn)營(yíng)的方方面面。

　　有了完整的成功因素，我們就開(kāi)始與43個(gè)業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人一起討論，建立各業(yè)務(wù)單元的指標(biāo)庫(kù)。最后，我們用玫瑰花園餐廳作為試點(diǎn)，進(jìn)行了績(jī)效管理試運(yùn)行，運(yùn)行結(jié)果令人滿意。

　　回顧整個(gè)項(xiàng)目，我認(rèn)為了解客戶的需求、轉(zhuǎn)變員工思想和關(guān)鍵成功因素的分解是績(jī)效管理項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵。