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殼牌征服中國的營銷訣竅

2008-02-28 15:50:33 來源:世界經(jīng)理人 中國鞋網(wǎng) http://www.adjpcorporation.com/

    54歲的林浩光站在北京CBD寬敞的會議室里,背后映襯著拔地而起的中央電視臺新樓,心情舒暢。他兩手叉腰,一邊擺出最陽光的姿勢讓攝影記者拍照,一邊與下屬討論著國外旅游的心得體會。

    在調(diào)任殼牌中國集團主席不到3年時間里,林浩光練就了一口流利的中文,時常穿梭于中國的山水間。有一次去杭州,下屬要給他做一個工作匯報,兩人就找了個小山往上爬,到了山頂上,林打了兩個電話會議就處理完了工作。

    林浩光很喜歡這種工作狀態(tài),他從不向外界表現(xiàn)出自己面臨的職業(yè)壓力,甚至有時顯得過于謙虛,“這個我不懂,我沒有想過這么復雜的問題”。他擅長化繁為簡,表示自己大學問的“理論”雖然沒有,但可以告訴人們怎么去做事。林喜歡多交朋友。

    這似乎不太像是來中國淘金的財大氣粗的跨國公司的領導者,林有著讓人詫異的客氣、謙遜和低調(diào)。不過,千萬不要以為林浩光真的到中國游山玩水來了,殼牌中國集團最近兩年在中國的迅速上位表明,在謙和的面容下,林浩光似乎找到了一家國際能源巨頭在中國這個剛剛開放的能源市場上的贏利之道。

    林浩光還清晰記得自己剛進入殼牌工作時的情景,老板對他說,你懂電腦就去做電腦吧,林浩光于是與電腦打了多年交道,不停地寫程序。后來,經(jīng)過不斷努力深造,林浩光從一個基層程序員迅速成長為殼牌的業(yè)務經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、戰(zhàn)略副總裁,并在2005年9月被委派到至關重要的中國市場。

    截至2007年,殼牌中國集團在華累計投資已經(jīng)達到40億美元,與BP、?松梨、道達爾等競爭對手相比發(fā)展尤其迅速,殼牌在中國的主營業(yè)務,尤其是下游業(yè)務最近兩年都保持著兩位數(shù)的增長速度。

    能源是一個國家的發(fā)展命脈,直接關系到國家安全,對石油短缺的中國來說更是如此。作為一家外資企業(yè),要在一個國家的能源市場有所作為并不容易,需要有十分巧妙的策略。過去幾年中,在林浩光的領導下,殼牌中國正表現(xiàn)出這種本土智慧,從而具有了更為迅速的反應能力。殼牌不僅在中國長期處于封閉狀態(tài)的石油產(chǎn)業(yè)鏈上游一點一點取得進步,而且在中游和下游也不斷擴大市場。“要確定殼牌在中國的重要發(fā)展領域是什么,殼牌戰(zhàn)略是什么,首先要知道中國的發(fā)展重點是什么,包括公共安全、能源效率與節(jié)能減排等一系列環(huán)節(jié)!绷指嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

    現(xiàn)在,殼牌中國集團不僅擁有橫跨   內(nèi)蒙古和陜西長北氣田的開采權,參股杭州城市天然氣管網(wǎng),還通過收購擴大了在中國潤滑油和瀝青市場的份額,而且成為第一家進入油頁巖開采、煤層氣經(jīng)營的外資能源公司,并與中國石油天然氣集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。在林浩光看似不緊不慢的經(jīng)營節(jié)奏中,最近3年,殼牌不僅實現(xiàn)了在下游的潤滑油業(yè)務上保持兩位數(shù)的增長速度,并在石油產(chǎn)業(yè)鏈的上中游快速低調(diào)地進行了多項戰(zhàn)略性布局。

    背水一戰(zhàn)

    2005年9月,當林浩光從殼牌總部來到北京時,殼牌在中國正面臨走向新階段的關鍵時刻。過去幾年中,國外能源巨頭在中國剛剛集體遭受了挫折,紛紛從上游退出,殼牌所受的挫折尤其明顯。

    當時,在中國這個日益增長的能源市場上,最炙手可熱的國際能源巨頭是BP(英國石油)公司。2003年,BP副總裁、大中國區(qū)首席執(zhí)行官德開瑞(Gary Dirks)成為中國政府年度50位“中國友誼獎”獲獎者之一,憑借與中國首屈一指的良好政府關系,BP在天然氣和石化項目方面取得顯著進展。

    起初,殼牌拿到的牌也不錯。2000年,中石油和中石化相繼在海外上市,殼牌、BP、?松梨谧鳛閼(zhàn)略投資者給予支持,換得了進入中國下游成品油銷售網(wǎng)絡的資格。與此同時,殼牌謀劃多時的幾個重大項目也逐漸瓜熟蒂落,如果達成,殼牌無疑在中國能源市場超越眾多競爭對手。2001年,殼牌開始參與中國政府規(guī)劃的“西氣東輸”項目,這個巨型項目旨在將中國西部新疆等地的天然氣資源輸送到東部浙江、上海等地,總投資1500億元左右。但到了2004年,由于難以獲得確定的收益率以及對商業(yè)風險存在顧慮,殼牌無奈之下宣布退出這一工程。

    同一年,殼牌規(guī)劃已久的東海天然氣項目進展也不順利。20世紀八九十年代,當東海天然氣最初勘探時,殼牌就對這一項目表示出了極大興趣。2003年8月,經(jīng)過多年談判,殼牌、優(yōu)尼科與中海油、中石化簽署了東海西湖凹陷區(qū)開發(fā)合同,殼牌和優(yōu)尼科各擁有20%權益。但在2004年底,由于對商業(yè)前景和盈利風險的擔憂,殼牌和優(yōu)尼科宣布退出。

    糟糕的故事還在繼續(xù)。由于上游份額油和下游成品油銷售都需要煉油這個中間環(huán)節(jié)貫穿起來,所以殼牌一直在中國追求建立至關重要的煉油設施。早在2000年,殼牌與中海油就合資成立中海殼牌石油化工有限公司,項目總投資43億美元,中外雙方各50%股份,成為建國后最大的外商投資項目。最初殼牌希望這一大型項目包含煉油環(huán)節(jié),但未獲得批準。2004年中海油進軍煉油產(chǎn)業(yè),在靠近中海殼牌項目的廣東惠州建設了1200萬噸的煉油項目,總投資高達200億元人民幣,但殼牌卻與此機會再次擦身而過。

    2005年,中石化與科威特石油規(guī)劃在國內(nèi)建設一座大型煉油廠,并打算從殼牌與BP之間選擇第三方合作股東。在一番爭奪后,BP很快占據(jù)優(yōu)勢,這一位于廣東南海的項目總投資50億美元,將取代中海殼牌成為最大的外商投資項目。

    種種窘?jīng)r擺上了在這一年9月執(zhí)掌殼牌中國集團主席的林浩光的工作清單:上游推進艱難,在中間煉油環(huán)節(jié)遲遲未取得有效突破,下游成品油銷售市場則剛剛進入,未成氣候。這個時候,殼牌中國如何提高決策能力,把握好投資的大方向,從而打破僵局?

    這顯然是對新領導者的重大考驗,在一個完全陌生的國家,開展受政府監(jiān)管比較強的能源項目,不僅需要更為新穎的發(fā)展思路,還需要舉重若輕的堅韌性格。

    過去兩年多時間,林浩光對殼牌中國集團展開了一場大變革,重塑殼牌中國集團的角色及決策系統(tǒng)。尤其重要的是,林浩光避開在許多重大項目上與政府硬碰硬的談判風格,選擇避其鋒芒,以柔克剛,迂回前進。

    林氏維新

    殼牌是一家典型的歐洲企業(yè),非常強調(diào)集體決策,不太突出個人。林浩光從大學畢業(yè)到現(xiàn)在,一直在殼牌工作,身上帶著非常鮮明的“殼牌人”特點。這位出生、成長于馬來西亞的經(jīng)理人,主管過殼牌在馬來西亞的業(yè)務,因此非常清楚一家外資能源公司在陌生國家成功的關鍵點——本土化。

    殼牌中國集團在中國的決策中樞被稱為“國家協(xié)調(diào)小組”,這是由殼牌中國各個業(yè)務板塊負責人以及中國集團主席組成的議事組織。林浩光擔任中國集團主席之后,隨著中文理解能力的提高,越來越覺得“國家協(xié)調(diào)小組”這個稱呼實在別扭,似乎是聯(lián)合國的某個機構,他希望把它改成“國家管理委員會”。

    在這個特殊的13人委員會里,最讓來到中國后的林浩光驚奇的是,他發(fā)現(xiàn)小組成員中竟然沒有一位來自中國大陸,大部分都是歐洲人。

    在他看來這是不可思議的,“政府工作人員是中國人、殼牌員工99%是中國人、合作伙伴是中國人,我們服務的客戶也是中國人!绷趾乒庹J為,成員背景的單一性顯然不利于殼牌中國的決策和執(zhí)行,要在中國有大的發(fā)展,必須調(diào)動本土員工積極性。

    隨后,林浩光在殼牌中國集團掀起了一場“維新運動”。到任的第2個月,林浩光提拔了兩位中國同事進入?yún)f(xié)調(diào)小組,第三個月又提拔了三位。到今年初,在這個13人的國家協(xié)調(diào)小組中,已經(jīng)有了7張中國面孔。

    這樣的變化讓許多普通中國員工欣喜不已。一位前殼牌中國員工曾向本刊抱怨說,在2005年之前,殼牌在中國的管理團隊里有歐洲人、香港人、臺灣人等,每個不同身份的人薪酬都不同,形成了各自不同的圈子,限制了本地人才進入管理層的機會

    “不管一個人有多大本領,如果不懂得用人和栽培人才,就是沒有真本領!绷趾乒庹f。現(xiàn)在,殼牌中國的每位員工都有個人發(fā)展計劃,公司提供大量機會讓這些員工去深造,“每當看到有這么多的人才儲備,我都很高興”。

    曾經(jīng)有一次,林突發(fā)奇想,想做一個關于殼牌中國發(fā)展史的畫冊,通常,這類事務一般都由公共事務部執(zhí)行,花一筆錢找外部專家?guī)兔。但林浩光沒有這么做,他找了四個剛進入公司的年輕人——其中一個在辦公室打雜,還有兩個臨時工——讓他們來收集和整理殼牌中國的發(fā)展史,結(jié)果做出來的畫冊非常好。“每個人都有很多潛力,關鍵是要給他們機會,信任他們,把他們的潛力激發(fā)出來!绷趾乒庹f,殼牌這么多年在發(fā)展中得到的訣竅就是“創(chuàng)業(yè)樹人”。

    在依靠這一理念凝聚中國員工的同時,林浩光充分展現(xiàn)其親和力,每到一個地方都與殼牌員工一起爬山,一起吃飯。即使在公司總部,如果沒有正式的商務會談,林浩光很少穿正裝。

    2005年,殼牌集團改變了過去雙總部狀態(tài),決策機制在發(fā)生變化。隨著殼牌中國在全球市場中地位不斷提升,提拔本土人才將明顯改善決策速度。

    不可否認,殼牌過去在幾個重大項目上的失利,原因之一就是沒有本地團隊參與談判,殼牌全球的決策速度太慢,有的時候要持續(xù)幾年,這讓正轟轟烈烈建設的許多中國項目根本無法等待。

    可以為之佐證的是,2004年,中海油在南海規(guī)劃1200萬噸的煉油項目,邀請殼牌一起參與,結(jié)果由于殼牌的評估過程過于緩慢,中海油最后決定獨資建設南海煉油項目,而這一項目正是為中海殼牌石化項目做配套,殼牌的參與本來順理成章。

    經(jīng)過林浩光的一番調(diào)整,殼牌中國集團為自己爭取到了更大的自主決策權。兩年來,殼牌給外界的一個明確感覺是,在中國的投資決策速度加快了,無論是收購統(tǒng)一石化,還是進入煤層氣領域,都顯示出對機會的迅速把握能力!皻づ圃谥袊乃袘(zhàn)略都是與全球戰(zhàn)略掛鉤的,所以不管我作什么決定都是和總部的認可一致的,推動起來也就容易了。”林說。

    在中國的兩年多時間里,林浩光跑遍了中國大部分省市,與地方政府官員頻繁溝通,與業(yè)務人員座談,這不僅加強了殼牌的政府關系與形象,也激勵了眾多一線員工。甚至于,當去年寧波江北區(qū)一家新的殼牌統(tǒng)一潤滑油形象店開業(yè)時,這位跨國公司的中國區(qū)最高領導人還居然親臨現(xiàn)場為之揭幕。

    中國路線圖

    如何在中國開展殼牌的業(yè)務,這正是林浩光思考最多的問題!安荒軌虿焕韲覒(zhàn)略,殼牌愿意玩什么就玩什么,那是浪費時間!绷趾乒飧嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

    在觀察人士看來,這樣的策略就是借勢,考慮的是中國政府需要什么,殼牌能夠提供什么。在過去幾年中,油頁巖技術、煤層氣技術、煤氣化技術、煤液化技術等都是殼牌基于中國政府興趣點而開展的,并且以此換取了眾多項目。

    在沒有放棄爭取大項目的同時,林浩光在許多新領域展開投資,它們往往是政府并未對外資作過多限制甚至鼓勵外資進入的領域,比如加油站、潤滑油、瀝青等油品業(yè)務,以及煤層氣、煤氣化、煤液化、替代能源等新技術領域。在這樣的經(jīng)營思路下,殼牌在中國的面貌逐漸煥然一新。

    2006年3月,殼牌收購了科氏材料中國(香港)有限公司,科氏中國的6家工廠彌補了殼牌瀝青在分布上的不足,使在華的瀝青業(yè)務增加一倍以上。如今,中國幾乎所有省份和大型高速公路項目都采用了殼牌的瀝青產(chǎn)品。

    7月,殼牌與神華集團簽署聯(lián)合研究協(xié)議,擬采用殼牌煤炭間接液化核心技術,共同在寧夏開發(fā)相關項目,總投資60億美元。接著,殼牌收購了中國民營潤滑油巨頭統(tǒng)一石化,使殼牌全球成品潤滑油產(chǎn)量增加8%。這次收購還具有戰(zhàn)略意義,殼牌不僅獲得了拓展中低端市場的品牌,而且對嘉實多、昆侖等競爭對手形成鉗制,建立了殼牌在中國潤滑油市場的優(yōu)勢。

    2007年9月,殼牌與中石油簽署了一份長達20年的出售LNG(液化天然氣)協(xié)議,每年向中石油出售100萬噸LNG。12月,殼牌還與中石油集團簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議,雙方約定將深化在油氣領域的合作。另外,殼牌 (中國)勘探與生產(chǎn)有限公司還成為中國第一家進入煤層氣領域的外資能源公司,獲得山西煤層氣項目55%的參與權益。

    頻繁的出手與投資使得殼牌中國集團的本土盈利能力不斷增強,不僅贏得了競爭對手的尊重,亦擴大了殼牌在中國的知名度。不過,對林浩光來說,這些僅僅是開始,“中國市場占殼牌全球業(yè)務的份額還非常小,我們的項目很多,有的會做成,有的做不成,但我們的目標是長遠的!绷趾乒飧嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

    實際上,林浩光領導下的殼牌中國集團已經(jīng)與幾年前顯著不同。最早,殼牌中國業(yè)務向亞太區(qū)匯報,與香港、臺灣地區(qū)的管理層級并列,F(xiàn)在,殼牌中國集團已經(jīng)越過亞太區(qū)直屬殼牌總部,這不僅是提高了一個戰(zhàn)略級別,而且中國管理團隊也擁有了更多話語權與決策權。

    現(xiàn)實是,歐洲的增長速度已經(jīng)減慢,而中國是僅次于美國的第二大潤滑油市場和未來最大的能源消費市場,殼牌已經(jīng)決定把戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)向亞洲尤其是中國。為此,2007年殼牌在西方市場剝離了高達120億美元的企業(yè)資產(chǎn),擬定了“東進戰(zhàn)略”,其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的投資重點將集中在石化下游市場以及新能源領域。

    林浩光拿出一張標注著殼牌中國戰(zhàn)略規(guī)劃圖的紙給本刊記者看,“殼牌在中國發(fā)展最大的秘密,就是這么一張紙”。林說,他自己非常認真地研究了中國政府的政策,從十一五計劃到能源白皮書等,以便從中發(fā)現(xiàn)殼牌在中國的重要領域應該是什么。

    在林浩光看來,殼牌在中國的核心領域就是能源供應與安全、環(huán)保、能源效率,前者更多涉及上游和中游業(yè)務,環(huán)保與能源效率則意味著新能源及下游業(yè)務,其中包含了中國提倡的節(jié)能減排、替代能源等多個方面,十分符合國家政策。

    這也是殼牌全球理念的反映——更多的上游,更贏利的下游。殼牌如何推動這些核心領域的發(fā)展?林浩光表示,戰(zhàn)略思路就是在外部符合中國和中國企業(yè)合作伙伴的需要,在內(nèi)部營造創(chuàng)業(yè)樹人的企業(yè)文化,從市場、技術層面實現(xiàn)合作與雙贏。“我們的業(yè)務都是有連接性的,殼牌的‘本領’很全面,不僅是能源,我們對每個領域都很重視。”林說。

    林回憶起去年時他在一個晚宴上,被一位全球著名咨詢公司的高層問到的一個“古里古怪”的問題:“你在全球許多地方都工作過,第一次來到中國有什么特別感受?”“這么‘深層次’的問題我不懂!绷终f,他當時的回答很簡單,不管是在中國、阿拉伯地區(qū)還是歐洲工作,第一原則都是共同的:即必須要做到的就是互相尊重,這樣很多事情才“比較容易談”,也才有可能成功。

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