當(dāng)前鞋業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨向于渠道的競(jìng)爭(zhēng)，而渠道的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越表現(xiàn)為終端的競(jìng)爭(zhēng)。專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng)、鞋業(yè)超市作為鞋業(yè)終端分銷(xiāo)的渠道模式，從發(fā)展過(guò)程看，三者互有所長(zhǎng)，又各有所短。

    (一)專(zhuān)賣(mài)店

    專(zhuān)賣(mài)店的優(yōu)勢(shì)在于對(duì)鞋企的品牌形象有保證，資金回籠快，信息反饋及時(shí)有效，而其缺點(diǎn)則是產(chǎn)品單一，品牌單一，可選擇性差，另外受觀(guān)念及氣候影響較大。

    1998年11月，奧康在溫州創(chuàng)辦第一家皮鞋專(zhuān)賣(mài)店，從此以后，“專(zhuān)賣(mài)連鎖”開(kāi)始風(fēng)行于溫州鞋業(yè)界，一些大中型鞋企紛紛跟進(jìn)，在當(dāng)時(shí)，鞋企在終端開(kāi)設(shè)專(zhuān)賣(mài)店的多少成為衡量其品牌實(shí)力的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。一時(shí)間，統(tǒng)一形象、統(tǒng)一價(jià)格的溫州品牌鞋專(zhuān)賣(mài)店如雨后春筍般在全國(guó)涌現(xiàn)。到2001年，溫州鞋業(yè)專(zhuān)賣(mài)店到頂峰時(shí)達(dá)到3萬(wàn)家，但相當(dāng)一部分企業(yè)的效益卻一路滑坡。到2003年底，一些難以支撐下去的企業(yè)不堪重負(fù)，開(kāi)始轉(zhuǎn)變思路。一些運(yùn)作相對(duì)較為成功的品牌專(zhuān)賣(mài)店，也開(kāi)始進(jìn)一些雜牌皮鞋銷(xiāo)售，以期維持生計(jì)。到目前為止，這種態(tài)勢(shì)正愈演愈烈。專(zhuān)賣(mài)店數(shù)量的減少并非意味著專(zhuān)賣(mài)店的衰落，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的必然結(jié)果。專(zhuān)賣(mài)連鎖的銷(xiāo)售渠道的發(fā)展趨勢(shì)是鞋企自營(yíng)店比重大幅上升，與優(yōu)秀加盟商合股店比例上升，普通的加盟專(zhuān)賣(mài)店比例逐漸下降，優(yōu)勝劣汰，資源整合，專(zhuān)賣(mài)店仍是以溫州為代表的內(nèi)銷(xiāo)鞋企最重要的銷(xiāo)售渠道。

    (二)商場(chǎng)

    商場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)于于投入費(fèi)用少，消費(fèi)者信賴(lài)程度高，而其缺點(diǎn)是價(jià)格，品牌形象不明顯，資金回籠慢，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，費(fèi)用高，對(duì)企業(yè)的管理要求高。

    上世紀(jì)90年代初期和中期開(kāi)始繁榮的國(guó)營(yíng)商場(chǎng)，是鞋企銷(xiāo)售通路的最佳終端，但由于經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)行和國(guó)營(yíng)商場(chǎng)的改制和轉(zhuǎn)軌，再加上自90年代中后期興起的鞋業(yè)連鎖專(zhuān)賣(mài)，商場(chǎng)在品牌鞋企的銷(xiāo)售渠道上開(kāi)始沉寂了。但自2002年以后，胎胎換骨的商場(chǎng)重新回歸，商場(chǎng)渠道又慢慢成為最具影響力的場(chǎng)所了。因?yàn)樗鼈冋紦?jù)城市最好的資源，包括最繁華的地段，流動(dòng)量大、購(gòu)買(mǎi)能力最強(qiáng)的人群和最好的購(gòu)買(mǎi)氛圍。然而，多多品牌鞋企重拾商場(chǎng)這一營(yíng)銷(xiāo)渠道，并沒(méi)有走老路，而是“新酒裝新瓶”，采取全新的商場(chǎng)方式，鼓勵(lì)實(shí)行租賃，合同等多種經(jīng)營(yíng)方式攻占這塊陣地，搶占制高點(diǎn)。鎖定高收入群體，提升品牌形象，發(fā)揮廣告效應(yīng)，同時(shí)推動(dòng)專(zhuān)賣(mài)店的整體銷(xiāo)售，兩條腿走路實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。

    (三)鞋業(yè)超市

    鞋業(yè)超市的優(yōu)點(diǎn)在于產(chǎn)品豐富，單位成本低，可選擇余地大，資金回籠也快，其缺點(diǎn)是企業(yè)的品牌形象有所弱化。鞋業(yè)超市的興起意味著企業(yè)整合市場(chǎng)的時(shí)代開(kāi)始向市場(chǎng)整合企業(yè)的趨勢(shì)轉(zhuǎn)變。

    鞋業(yè)超市的興起并引起業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注始于天津的百信鞋業(yè)，繼百信之后興起的有湖北王子鞋城和溫州金百川鞋業(yè)超市等。在眾多中型鞋企銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑之際，市場(chǎng)命脈漸為終端商所控制。中國(guó)的大型鞋企，年產(chǎn)值超過(guò)10億元的僅有少數(shù)幾家，雖然全國(guó)鞋類(lèi)行業(yè)有6個(gè)“中國(guó)馳名商標(biāo)”和多個(gè)“中國(guó)名牌產(chǎn)品”，但無(wú)論是森達(dá)、紅蜻蜓、奧康還是康奈等企業(yè)，沒(méi)有一家在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的占有率超過(guò)15%。皮鞋行業(yè)兩家極其代表性的鞋企“紅蜻蜓”和“奧康”分別祭出了“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代新的超越方式，其目的仍是牢牢地把對(duì)市場(chǎng)的整合大權(quán)掌握在企業(yè)手中。

　　四大趨勢(shì)

　　專(zhuān)賣(mài)店和商場(chǎng)是鞋業(yè)最主要的銷(xiāo)售形式，而鞋業(yè)超市則是基于商場(chǎng)和專(zhuān)賣(mài)店的變體。短期內(nèi)，在鞋業(yè)終端市場(chǎng)的產(chǎn)銷(xiāo)渠道上必將出現(xiàn)必將出現(xiàn)三足鼎立的局面。

    一是大型化，單店面積明顯增大，一般由二三百平方米的店面積擴(kuò)展到二三千平方米(如鞋業(yè)超市)；

    二是專(zhuān)業(yè)化，各類(lèi)業(yè)態(tài)并不是只要賺錢(qián)什么都賣(mài)，而是專(zhuān)營(yíng)一類(lèi)或幾類(lèi)商品(專(zhuān)賣(mài)店)；

    三是廉價(jià)化，低成本運(yùn)作(鞋業(yè)超市，商場(chǎng))；

    四是連鎖化，建立連鎖店系統(tǒng)，發(fā)揮連鎖經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)(鞋業(yè)超市、專(zhuān)賣(mài)店、商場(chǎng))。

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和鞋業(yè)零售行業(yè)的變化，事實(shí)上已經(jīng)影響到了整個(gè)產(chǎn)品流通系統(tǒng)；制鞋企業(yè)、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商(商場(chǎng)、專(zhuān)賣(mài)店、鞋業(yè)超市)三方身處其中，由于三方各自實(shí)力的增減，其在交易談判中的地位正發(fā)生變化。企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)要求更加深入化和細(xì)致化，鞋企不僅要有新潮優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格、有效的促銷(xiāo)活動(dòng)和完善的售后服務(wù)，而且更應(yīng)加強(qiáng)分銷(xiāo)渠道的建設(shè)，以提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    五大營(yíng)銷(xiāo)策略

    (一)塑造品牌的獨(dú)特核心理念。

　　鞋子不同于高科技產(chǎn)品，產(chǎn)品高度同質(zhì)化，單純靠產(chǎn)品本身的功能已經(jīng)不能打動(dòng)消費(fèi)者，強(qiáng)化消費(fèi)者對(duì)品牌的體驗(yàn)感受，是品牌可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。。應(yīng)提煉品牌的個(gè)性與精神，附加和融合到品牌中去，形成獨(dú)特的品牌訴求，賦予產(chǎn)品更多的情感價(jià)值，給消費(fèi)者提供產(chǎn)品功能的同時(shí)，提供更深層次的情感價(jià)值�，F(xiàn)在中國(guó)鞋類(lèi)品牌塑造，過(guò)于表面化，缺乏內(nèi)涵，競(jìng)爭(zhēng)品牌之間定位模糊，難以有效區(qū)別。比如，鴻星爾克、特步、德?tīng)柣莸葧x江運(yùn)動(dòng)鞋品牌明星代言風(fēng)潮，這些明星傳達(dá)了時(shí)尚、運(yùn)動(dòng)、個(gè)性的品牌訴求，但這是同類(lèi)產(chǎn)品的共性，品牌形象嚴(yán)重同質(zhì)化，差異化的品牌理念并沒(méi)有被傳播出來(lái)，品牌核心價(jià)值與個(gè)性不明確，對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張支撐不足。再如森達(dá)、金猴皮鞋的品牌塑造，均是一些符號(hào)性、外在的表現(xiàn)，品牌給消費(fèi)者的情感價(jià)值缺失。在國(guó)內(nèi)做市場(chǎng)尚且如此，更何況拓展海外市場(chǎng)。像一些國(guó)際、國(guó)內(nèi)知名品牌，如耐克“JUSTDOIT”，阿迪達(dá)斯“運(yùn)動(dòng)無(wú)止境”，李寧“一切皆有可能”，都是非常成功的品牌核心理念塑造，也是產(chǎn)品能賣(mài)出高價(jià)格的重要原因。

    (二)創(chuàng)新性的差異化概念。

    創(chuàng)新的概念對(duì)品牌發(fā)展，有極大的提升，盡管鞋產(chǎn)業(yè)技術(shù)門(mén)檻很低，但是擁有差異化的概念，進(jìn)行一定的科技含量和技術(shù)創(chuàng)新，仍然可以迅速與其它產(chǎn)品區(qū)別開(kāi)，占領(lǐng)到一個(gè)比較高的品牌制高點(diǎn)。例如，耐克的氣囊技術(shù)、SHOX緩沖技術(shù)，阿迪達(dá)斯的“a3緩沖技術(shù)”、世界上第一雙芯片智能運(yùn)動(dòng)鞋，都引領(lǐng)了市場(chǎng)潮流，廣受消費(fèi)者追捧。李寧也是本土品牌的優(yōu)秀代表，產(chǎn)品創(chuàng)新的核心以“減震”理念展開(kāi)，建立“腳型數(shù)據(jù)庫(kù)”，通過(guò)“鐵系列”球鞋多項(xiàng)技術(shù)與外觀(guān)創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

    (三)實(shí)施雙品牌戰(zhàn)略。

    中國(guó)鞋大量出口國(guó)外最大的優(yōu)勢(shì)就是低成本，但因?yàn)槊つ扛?jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格被打壓極低，企業(yè)利潤(rùn)微薄，如果直接以運(yùn)作品牌方式去做，在產(chǎn)品與品牌沒(méi)有改善情況下，一時(shí)提價(jià)，勢(shì)必降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。為了規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，在保持低價(jià)品牌同時(shí)，建議起用第二品牌，作為企業(yè)戰(zhàn)略性品牌，避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的低價(jià)位區(qū)間，全面導(dǎo)入現(xiàn)代品牌管理體系，提高產(chǎn)品的技術(shù)含量，提升價(jià)格，進(jìn)入中高檔市場(chǎng)。企業(yè)以?xún)蓷l腿走路的方式，建立品牌運(yùn)營(yíng)機(jī)制，逐漸擺脫產(chǎn)品越賣(mài)越多，利潤(rùn)越來(lái)越低的困境。

    (四)打造區(qū)域性強(qiáng)勢(shì)品牌。

    進(jìn)行海外市場(chǎng)拓展，要有營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思想，切勿眉毛胡子一把抓，首先選擇一處戰(zhàn)略性基地市場(chǎng)，作為海外根據(jù)地，再向其他地區(qū)輻射。品牌最大的一個(gè)特性，就是具有擴(kuò)張性。企業(yè)根據(jù)自身資源整合能力，有選擇地進(jìn)入到歐洲某個(gè)區(qū)域把品牌做大做強(qiáng)，要比盲目的全面撒網(wǎng)更為明智。比如，可先進(jìn)入歐盟實(shí)力相對(duì)較弱的東歐或西班牙、葡萄牙等國(guó)家，通過(guò)廣告、公關(guān)、促銷(xiāo)等形式，建立品牌影響力，避開(kāi)意大利等發(fā)達(dá)國(guó)家鞋品牌打壓，再逐步向更發(fā)達(dá)地區(qū)滲透。

    (五)品牌形象的本土化。

    中國(guó)鞋品牌進(jìn)入海外市場(chǎng)，要結(jié)合當(dāng)?shù)氐娜宋奶攸c(diǎn)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度，為品牌注入本土理念，以親和性的品牌形象獲得當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的認(rèn)同。例如，李寧進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)，贊助西班牙男女籃，通過(guò)體育營(yíng)銷(xiāo)，獲得廣泛報(bào)道，深得西班牙以及歐洲消費(fèi)者好感，樹(shù)立了國(guó)際品牌形象，為國(guó)際市場(chǎng)拓展奠定了良好基礎(chǔ)。