“HR如果總是以HR的方式去做事，其他部門就會覺得這只是HR的事；HR如果能夠?qū)�業(yè)務(wù)了然于胸，以對方部門的角度去做事，那么事情推進起來就容易多了。”

   “HR有一個誤區(qū)，過于強調(diào)專業(yè)性，但脫離了經(jīng)營和業(yè)務(wù)�！�2004年下半年到華龍日清集團出任人力資源總監(jiān)的虞翔一上任就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題。比如制定薪酬，只是從控制費用的角度出發(fā)，但很明顯的結(jié)果就是低工資請來的人低效率。當(dāng)時給深圳新招的銷售人員定的工資只有1000多元錢，結(jié)果營業(yè)部長向總部抱怨，招來的人總是很快就走掉。

    “后來才發(fā)現(xiàn)，其實這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個過渡，發(fā)現(xiàn)好地方馬上就跳槽了。”虞翔在接受本刊記者專訪時說，“我們花了很大精力培養(yǎng)的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點，這是一個典型的案例。生產(chǎn)上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補培訓(xùn)費用，所以說HR沒有考慮投入產(chǎn)出效應(yīng)，沒有想過HR的服務(wù)性�！�

    此外，“二國營”的現(xiàn)象也很明顯，即很多后勤部門不考慮公司的發(fā)展和經(jīng)營，表現(xiàn)出對業(yè)務(wù)經(jīng)營的漠視。比如報銷部門對營業(yè)部門人員拿回來的很多報銷很漠視，不及時處理�！暗�很多是銷售人員私人的墊支，不及時給報銷，對人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺到后臺人員不支持前臺人員，使業(yè)務(wù)的靈活性大大降低。前臺人員拼命做業(yè)務(wù)，后臺不支持，而我們快速消費品行業(yè)要求非常強的適應(yīng)市場的能力，一旦前后臺脫節(jié)，脫離了一線和市場，慢慢就會掉隊。”于是，虞翔開始著手改變HR部門，力圖使一切HR工作都圍繞經(jīng)營和業(yè)務(wù)，特別體現(xiàn)在績效管理變革上。

    制定工作菜單

    現(xiàn)在，虞翔的下屬中只有一兩個人是單純學(xué)人力資源的�！皩θ肆�資源出身的人，我總是讓他們先去做營銷，因為營銷會接觸很多與人打交道的事情，處理對內(nèi)對外的業(yè)務(wù)上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源�！边@也許跟做業(yè)務(wù)出身的虞翔的工作經(jīng)歷有很大的相關(guān)。此前在國美做了3年管理中心負責(zé)人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門店營運等各個方面，這讓虞翔深知精通業(yè)務(wù)和經(jīng)營對HR工作的好處。

    在虞翔開始實施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，HR部門很重要的一個工作是先為每個部門做“工作菜單”。虞翔認為，只有HR人員先對業(yè)務(wù)部門所做的事情非常清楚之后，才能指導(dǎo)和幫助他們提出各項考核指標(biāo)。于是，HR紛紛下到各個部門，先做訪談，然后回來討論，得出結(jié)果；然后再下到各部門待幾天，然后再回來，一個一個部門全是這樣走下來，虞翔也經(jīng)常與下屬一起討論整個晚上。 

    半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著每個部門的主要工作。然后，HR人員馬上開始籌劃績效考核改革的事項。現(xiàn)在，工作菜單每半年調(diào)整一次。為了讓部門自己去制定KPI指標(biāo)，在第一次做工作菜單時，HR會在每個部門培養(yǎng)出一個人，該人對本部門的業(yè)務(wù)比較熟悉，也知道很多潛規(guī)則，他直接參與到HR中，制定他所在部門的考核方案。“但他的意見一定是跟部門經(jīng)理充分溝通的，部門經(jīng)理對所有事項一定是非常清晰的�！庇菹鑿娬{(diào)，“HR部門盡量往后退，在對各個部門進行幫助、輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，最高的境界是只負責(zé)‘備案’。HR應(yīng)該是發(fā)揮咨詢公司的作用�！�

    制定工作菜單的工作不僅體現(xiàn)出HR為各個部門的服務(wù)，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導(dǎo)各個部門制定KPI考核指標(biāo)。

    比如應(yīng)收款問題，財務(wù)部覺得這是業(yè)務(wù)人員的事，但從公司的角度看，錢收不回來就不是利潤、沒有業(yè)績，財務(wù)人員就不考慮這些問題。因為傳統(tǒng)上對他們的考核完全是財務(wù)專業(yè)的指標(biāo)。制定工作菜單之后，HR發(fā)現(xiàn)，在應(yīng)收賬款回款問題上，財務(wù)人員是可以提供解決方案、幫助業(yè)務(wù)人員解決問題的：

    第一，業(yè)務(wù)人員記不住有多少款沒收回，而且業(yè)務(wù)人員不喜歡看復(fù)雜的數(shù)據(jù)，所以財務(wù)人員應(yīng)該給他們提供有關(guān)應(yīng)收賬款的即時信息。第二，應(yīng)該及時提醒業(yè)務(wù)人員去對賬，與業(yè)務(wù)人員一起到經(jīng)銷商處核對，雙方的財務(wù)人員要對接。第三、財務(wù)部要跟物流部結(jié)合，比如貨物送了多少、結(jié)了多少、破損多少、退回多少等，財務(wù)人員都應(yīng)該想辦法了然與胸。

    “以前HR部門不懂這些，所以也沒辦法去提這些KPI，現(xiàn)在我跟財務(wù)人員來談的時候，就告訴他們這些問題你們都要管，但前提是我得懂這些業(yè)務(wù)，如果我不懂，那HR你確實得靠后站�！庇菹枵f。

    現(xiàn)在，對財務(wù)人員的考核中已經(jīng)涉及了很多財務(wù)專業(yè)技能之外的、但又對其它部門起支持作用的績效考核指標(biāo)�！安块T的價值體現(xiàn)于部門之外�！薄�—這句從華龍日清老總那發(fā)出的口號在績效管理中有了完全的體現(xiàn)。像財務(wù)部門一樣，在對各個部門的考核中，HR都想辦法找到其與業(yè)務(wù)一線掛鉤的點。

    克服阻力 

    工作剛開始階段，實施中的阻力是顯而易見的。對于早已習(xí)慣了本位主義的二線部門，虞翔采取了雙管齊下的方法對他們進行“洗腦”。

    一方面是先取得老板的支持，讓大家覺得這件事是老板要做，絕對不是人力資源部要做。此后，老板在各種會議上傳遞信息：“如果在我的公司中，哪個部門覺得自己和經(jīng)營沒關(guān)系，OK，咱就把這個部門撤了。”另一方面，HR與各部門溝通細節(jié)，讓他們自己感覺到要為經(jīng)營服務(wù)，才能讓部門有價值，這個概念不斷灌輸。對于事業(yè)部的高層、中層管理者，一層一層說服。事業(yè)部層面的人，目標(biāo)就是經(jīng)營目標(biāo)，因此這些人很容易接受。然后讓他們再幫助HR去說服下面的人員。在此過程中，HR部門提供了大量觀念上的培訓(xùn)。

    “我還是強調(diào)人力資源部是咨詢公司的概念。很多東西，部門自己想做，但不會做，HR就要先為他們做提案，告訴他們怎么做更好一些。部門不斷有問題，HR部門不斷來解決，最后，部門將結(jié)果性的東西報到人力資源部審批，但是在這個形成結(jié)果的過程中，HR不強加部門，全都用說服的方式�！庇菹枧e例說；

    比如，技術(shù)人員說：“我們跟業(yè)務(wù)沒關(guān)系，我們研發(fā)出的產(chǎn)品很好，他們賣不出去我們沒辦法�！盚R很難跟他們溝通這些績效考核的概念，那么，HR首先就要懂研發(fā)�！耙驗槲覀冎饕�的活動地點就是北方，所以原來的產(chǎn)品著眼點都是北方市場，但看看現(xiàn)在，很多同行業(yè)企業(yè)的發(fā)展趨勢都是在做適合各個不同區(qū)域口味的方便面。而你們現(xiàn)在研發(fā)的產(chǎn)品沒有區(qū)域性特色，你現(xiàn)在只做一個紅牛，要在全國賣，就沒有競爭性了。”虞翔如此去說服研發(fā)人員，“你這個經(jīng)理不研發(fā)特定適合自己區(qū)域的產(chǎn)品，總?cè)パ邪l(fā)適合全國性口味的產(chǎn)品，那么，這個區(qū)域的銷售好壞就跟你的工作業(yè)績沒關(guān)系�！�

    “研發(fā)所長是最難的，這樣不斷、不斷溝通，是最后一個攻關(guān)攻過去的�！庇菹桀H有感觸地說，“如果HR直接提出方案，部門抵觸的情緒就會非常大，所以一定要讓部門自己提出方案，但又是按照我們HR部門的思路來提的。方向性絕對不能偏離我的方向，我在控制全局�！�

    所以說，變革的關(guān)鍵還是HR必須對業(yè)務(wù)非常了解，這也是為什么虞翔先讓他的人員去幫助各部門做工作菜單的緣故�！癏R如果總是以HR的方式去做事，其它部門就會覺得這只是HR的事；HR如果能夠?qū)�業(yè)務(wù)了然于胸，以對方部門的角度去做事，那么事情推進起來就容易多了�！�

    搭建體系

    現(xiàn)在，華龍日清的績效管理變革已經(jīng)基本完成，在績效考核中，對高層是以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向；中層是以經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合；基層人員的考核指標(biāo)尚未與業(yè)務(wù)掛鉤，還是以專業(yè)過程的業(yè)務(wù)操作為主，以保持穩(wěn)定性。“績效考核與經(jīng)營掛鉤主要是對管理層強調(diào)的，讓他們先重視經(jīng)營，做事的方法和流程都圍繞著經(jīng)營和業(yè)務(wù)，然后再帶動基層人員�！庇菹杞忉屨f。

    新的績效考核中，對于包括一線和二線在內(nèi)的公司各個部門都有一個通用的公式：業(yè)績完成獎=（業(yè)績完成率-50%）*2*獎金基數(shù)。對此，虞翔進行了解釋：考慮到市場本身就有一定的成長性，所以50%以下不是你的業(yè)績。當(dāng)你完成80%時，計算后拿到的是60%的獎金；完成100%時，計算后拿到的獎金正好是100%；完成150%時，實際拿到的獎金是200%.

    從公式可以看出，華龍日清在考核中大力督促員工超額完成業(yè)績，一旦業(yè)績表現(xiàn)超過100%時，所獲得的獎金增加得也越來越快。正如虞翔所說：“我們評價人員做的好壞，不在乎100%以下的部分，而是100%以上的部分。因為，公司的利潤僅來自于塔尖上面的一點點，下面的都是成本�！�

    在這個通用的公式中，一線部門與二線部門的區(qū)別在于雙方所占的比例不同，一線人員的獎金百分之百由上述公式計算所得，下保底，上不封頂，基本工資+業(yè)績完成獎。二線人員的獎金中有50%的部分是由該公式?jīng)Q定，即與其所屬事業(yè)部的經(jīng)營銷售額和毛利完成率掛鉤，另外50%則由其專業(yè)化管理層面的考核指標(biāo)決定。

    此外，對于銷售管理中層人員，公司在目標(biāo)明確的前提下，會對其管理中的各項內(nèi)容步步緊逼，從而形成了一套比較獨特的“扣分制”�！爱�(dāng)眾多小層面都能做好的時候，大的方面也就能做好了，因此，我們非常強調(diào)細節(jié)上的東西。”虞翔介紹說，公司提出了“每個部門管理的內(nèi)容應(yīng)該至少有100項”這樣的概念，比如應(yīng)收賬款、條碼管理、排面管理、人員培訓(xùn)管理、經(jīng)銷商的管理、銷售團隊作用的發(fā)揮程度等很細微的管理層面的內(nèi)容，公司有專門的稽查部門負責(zé)監(jiān)督，每個月將結(jié)果反饋給部門，30多位經(jīng)理中排名最后的3-5個人會被扣分。

    盡管績效管理變革從動手到實施不過只有1年多的時間，但公司每半年一次的滿意度調(diào)查顯示，現(xiàn)在，二線部門對一線部門服務(wù)的滿意度較大程度地提高了。對此，虞翔給出了保障變革成功的三個重要條件：一是老板的重視程度；二是人力資源部門對業(yè)務(wù)的了解和把控絕對不低于業(yè)務(wù)部門，同時還有跨部門的了解，因而在與各個部門溝通時能表現(xiàn)出非常強的專業(yè)性，而絕不僅僅是傳統(tǒng)意義上人資的層面。

    三是企業(yè)文化保障了全員觀念的轉(zhuǎn)變。在虞翔到任之前，華龍日清已經(jīng)開始提倡“后勤如何為業(yè)務(wù)服務(wù)”的概念。虞翔上任之后，又進一步提出后勤如何為經(jīng)營服務(wù)，“光是為業(yè)務(wù)服務(wù)只是一方面，業(yè)務(wù)銷售出去，沒有利潤也是問題，關(guān)鍵是銷售完怎么有利潤，即經(jīng)營效率的問題。”

    現(xiàn)在，讓虞翔最有感觸的是，在搭建與經(jīng)營掛鉤的績效管理體系過程中，暴露出很多問題。比如物流部門，以前都沒有考慮經(jīng)營問題，長期以來經(jīng)銷商對物流的意見比較大，但沒有人去研究。但現(xiàn)在，諸如送貨時間、送貨準(zhǔn)確度、庫存是否合理、生產(chǎn)最小批量等問題全都反映出來�！斑@是我做績效考核很重要的一個收獲。”虞翔說，“現(xiàn)在掛鉤后，物流圍繞著經(jīng)營來思考和處理問題，改變以前總是缺貨、或發(fā)貨時間晚的現(xiàn)象，這樣業(yè)務(wù)就上去了。所以，只懂人力資源，那是HR經(jīng)理，不是HR總監(jiān)；HR總監(jiān)，一定要懂業(yè)務(wù)。”