——訪著名人力資源管理專家胡八一

    作者：譚小姐，徐老師

    中國企業(yè)要實現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機結(jié)合。——胡八一

    隨著區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太組織等的產(chǎn)生與發(fā)展，國與國之間的界限變得越來越模糊，經(jīng)濟全球化的大背景下，越來越多的國內(nèi)企業(yè)紛紛走出國門，到海外市場拓展銷售或生產(chǎn)，這種前所未有的力量與速度在改變企業(yè)外部環(huán)境的同時，更給企業(yè)內(nèi)部管理帶來了巨大的壓力，人力資源管理者無疑成為接受這一挑戰(zhàn)的主力軍。HR如何跨文化用人？HR需轉(zhuǎn)換哪些觀念？采用哪些策略？帶著若干問題，我們采訪了現(xiàn)任國內(nèi)知名人力資源管理咨詢機構(gòu)柏明頓人力資源管理咨詢公司的首席顧問胡八一博士。

    人力資源：越來越多發(fā)展起來的本土企業(yè)把市場的觸角伸到海外，在當?shù)嘏嘤�生產(chǎn)基地、開展業(yè)務(wù)組織的全球化發(fā)展必然帶動人力資源管理的全球化運作，在全球化我們也稱“跨文化”用人上，您認為人力資源管理者在思想意識上，首先應(yīng)該做哪些轉(zhuǎn)變？

    胡八一：經(jīng)濟全球化促進了企業(yè)的全球化視野和在全球范圍內(nèi)的人力資源配置，人力資源管理者在“跨文化”用人上,首先應(yīng)當轉(zhuǎn)變?nèi)�球人力資源的觀念。而觀念的轉(zhuǎn)變首先在于戰(zhàn)略意識方面，它要求通過全球性思考、全球性決策、全球性整合所有分布在不同區(qū)域、具有不同思想意識和文化觀念的人力資源，通過人力資源全球一體化開發(fā)利用為企業(yè)全球化經(jīng)營奠定人力資源基礎(chǔ)。依據(jù)全球化經(jīng)濟下新的生涯發(fā)展觀，人力資源管理者著重要樹立的是全球激勵和全球培訓觀念，加強培訓和開發(fā)信息分享能力、共同學習能力、相互激勵能力、團隊協(xié)助能力等，尤其是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導能力最為重要和迫切。 
    另外，全球人力資源管理戰(zhàn)略也強調(diào)人力資源管理者須具有組織柔性和文化柔性的觀念，因為全球人力資源的配置效率取決于全球企業(yè)的組織制度和知識機制，而全球經(jīng)濟效應(yīng)取決于人力資源的變化能夠在多大程度上滿足柔性系統(tǒng)的需要�！� 

    人力資源：跨文化用人中，面對海外員工與企業(yè)所倡導的文化產(chǎn)生的差異，HR管理者常常困惑于如何實現(xiàn)海外公司員工本土化？請您為我們解答。

    胡八一：由于文化多元性和地理擴散性，實行人力資源本土化必然會明顯地不適應(yīng)，但作為企業(yè)本土化戰(zhàn)略的關(guān)鍵，其已成為跨國公司人力資源管理的根本。人力資源本土化的核心是解決企業(yè)與當?shù)厣鐣�的融合問題。管理不在于東、西方誰更先進，而在于兩者之間的有機融合，中國企業(yè)要實現(xiàn)海外公司員工本土化，一定要找到適合自己的“道”，吸收西方的“術(shù)”，作好“道”和“術(shù)”的有機結(jié)合。 

    對于中資企業(yè)海外公司，首先可根據(jù)子公司不同策略選用不同人員來源途徑。對于收購來的子公司，特別是敵意收購的子公司，不應(yīng)為了獲得控制權(quán)而大量調(diào)派母公司人員來子公司，特別是一線管理者和一些關(guān)系企業(yè)生產(chǎn)、銷售的核心職位，只要最高層管理者由母公司人員擔任即可。若子公司是采取新建方式的，則大部分管理者、經(jīng)理都應(yīng)該從母公司派去；在消費性產(chǎn)品線較窄的情況下，應(yīng)多采納當?shù)亟?jīng)理人員的意見；當產(chǎn)品的專門技術(shù)性很強時，應(yīng)多派一些母公司人員去當?shù)靥幚順I(yè)務(wù)；如果產(chǎn)品就地銷售，應(yīng)以任用當?shù)厝藛T為上策。

    其次，也必須改善人力資源激勵策略，解決人才外流問題。這首先要求創(chuàng)造寬容的企業(yè)文化氛圍，增強子公司所在國員工對公司的信任感、榮譽感，提高跨國公司與所在國市場的融合程度，如LG電子（中國）有限公司更名為中國LG電子有限公司無疑體現(xiàn)其文化包容及與中國市場的融合。同時，可借鑒ＩＢＭ、愛立信、通用汽車等公司設(shè)立“管理學院”或“研究中心”經(jīng)驗關(guān)注本土員工成長，為企業(yè)員工進行職業(yè)生涯設(shè)計，根據(jù)不同員工的能力傾向采用不同的培養(yǎng)方式。

    人力資源：員工激勵對HR管理者來說，是一種軟性的工作，需要建立在硬件的基礎(chǔ)上來實施，企業(yè)在全球化用人過程中，如何搭建可以支撐激勵員工的人力資源管理平臺？

    胡八一：盡管員工激勵對于HR管理者來說，是一種軟性的工作，但是在全球化用人過程中，的確是可以通過模塊化、程式化和數(shù)據(jù)化的形式來搭建支撐激勵員工的人力資源管理的硬性平臺的。根據(jù)我的理解，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系可依據(jù)其實際功能分為規(guī)劃、崗位、人員、績效和報酬等五大模塊，而每一模塊又可針對其作用對象細分為若干個工作族群。

    規(guī)劃體系可以說是HR管理的前提，只有以此為基礎(chǔ)，才可以進行崗位設(shè)置、人員培養(yǎng)、績效改善和報酬管理；在進行HR規(guī)劃的基礎(chǔ)上，崗位體系是必須首要考慮的管理模塊，這具體包括組織架構(gòu)、部門職能、崗位設(shè)置、崗位職定及人員編制等工作；除了崗位體系外，人員體系也是HR管理的核心部分，這主要包括人員招聘、安置、培訓、開發(fā)及晉升等方面的管理；此外，在HR管理體系中，還有績效體系和報酬體系，這是HR管理中尤為需要關(guān)注的方面，績效體系主要涉及對員工業(yè)績的考核計劃、實施、面談及改善等，而報酬體系則需要解決員工工資、福利、獎金等方面的政策確定、等級結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整等問題。

    人力資源：實現(xiàn)標準化是當前人力資源管理的一個發(fā)展方向，我們了解到您的研究成果“8+1”績效量化技術(shù)是目前國內(nèi)唯一具知識產(chǎn)權(quán)專利的中國本土人力資源管理工具，它是否也適用于全球化用人的本土企業(yè)？請您舉例談?wù)勗谀�接觸到的跨國用人企業(yè)中，是如何將“8+1”量化技術(shù)運用到實際中的。 

    胡八一：我的研究成果“8+1”績效量化技術(shù)專注于通過八個要素和一張表格來進行員工的績效考核和管理。通過多年的對員工績效的管理實踐，我認為，在績效考核中，盡管必須考慮的問題有方方面面，但是只要抓住了考核項目、項目計算方式、項目界定、考核指標、項目配分和權(quán)重、得分計算方法、數(shù)據(jù)來源、考核周期等八項要素，那么就抓住了考核的關(guān)鍵，并可將它們納入一張表格中，每一個崗位對應(yīng)一張表格，這樣就可以既完整、又明了的考核每一個崗位的任職者。在“8+1”績效量化技術(shù)中，我們非常注重考核項目的定量化、清晰化，指標的準確化、合理化及數(shù)據(jù)來源的非本部門化，這種注重績效考核過程的技術(shù)性和工具性的做法實際上是非常適合于全球化的本土企業(yè)的，因為他們在全球性HR管理中只有盡量做到定量、客觀，才能做到考核的公平和服眾。

    舉個例子，在一次對廣東某一大型跨國電子企業(yè)的HR管理咨詢中，盡管該企業(yè)有著比較完善的績效考核體系，但是他們對現(xiàn)地員工進行績效考核時，對所有的系代以上的干部的考核都是通用一張表格，分品德、能力、業(yè)績和考勤由上級管理者進行指標確定及最終評價，因此帶有非常強烈的壓制性和主觀性，其考核結(jié)果并不能讓員工信服。為此，我在咨詢中，對其績效管理制度進行了改善，引入“8+1”績效量化技術(shù)，通過協(xié)商確定考核項目和指標，并強調(diào)每一個干部的業(yè)績都能通過具體的數(shù)據(jù)而非上級管理者的感覺來確定，因此最終的考核結(jié)果得到了員工的廣泛認同，從而也起到了很好的激勵效果。

    人力資源：薪酬作為職場最關(guān)注也是人力資源管理極其重要的一部分，全球化用人，如何規(guī)劃跨國員工的薪酬政策？

    胡八一：這個問題可采取“全面報酬計劃”為導向的薪酬政策，將企業(yè)薪酬計劃設(shè)定和員工個人職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來。一方面要充分細致地設(shè)計員工報酬體系，注重薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性，建立工資級別范圍和管理政策并考慮薪酬水平的市場定位和標桿數(shù)據(jù)選取。另一方面，重視內(nèi)在激勵對人力資源本土化的作用，積極為員工提供了方便快捷的“充電”機會，通過網(wǎng)絡(luò)或?qū)嵱枮閱T工提供工程類、生產(chǎn)類、質(zhì)量類、管理技術(shù)類等各方面的先進知識，并使每位員工都獲得展示個人才華的機會。

    同時，須倡導薪酬體系的業(yè)績?yōu)楸�，充分發(fā)揮員工的積極性和主動性，使其能為企業(yè)創(chuàng)造更多的市場價值，并且這種對企業(yè)的貢獻不僅體現(xiàn)為業(yè)績工資，也可參考諾基亞公司建立多種內(nèi)部獎勵計劃和機制，設(shè)有“諾基亞成就獎”、“諾基亞即時認可獎”、“諾基亞質(zhì)量獎”等獎項，重獎在體現(xiàn)諾基亞價值觀上有突出表現(xiàn)的員工，鼓勵員工分享成功。另外也可以考慮依據(jù)當?shù)仫L俗來實行福利計劃，比如按當?shù)毓?jié)日或傳統(tǒng)進行現(xiàn)金福利發(fā)放表，這種使員工們“受尊重、被確定”的組織認同需求得到滿足也是規(guī)劃跨國員工薪酬政策時可考慮的方面。

    人力資源：我們知道，您曾任知名外企杜邦公司人力資源管理中國區(qū)高管，又先后指導過國內(nèi)幾百家企業(yè)的人力資源管理，深諳中外用人之道。請您談?wù)剣鴥?nèi)企業(yè)在全球化用人上還需加強哪方面的學習？與先進外企相比，他們的哪些優(yōu)點是最值得發(fā)展中國內(nèi)企業(yè)學習的？

    胡八一：國內(nèi)企業(yè)在全球化用人上的確還有許多方面必須加強，而先進外企在如下幾個方面都能為國內(nèi)企業(yè)提供啟示： 一、精心設(shè)計崗位，使員工能力得到高度發(fā)揮。 企業(yè)崗位設(shè)計的標準是“適當偏高”：員工所能勝任的，但需盡一定的努力才能完成好。這樣設(shè)計崗位，既使員工能力得到超水平發(fā)揮，也使員工因完成了具有一定難度的工作而產(chǎn)生一種成就感。二、系統(tǒng)培訓，保證員工潛力得到高度開發(fā)。 企業(yè)培訓在規(guī)模、投入、設(shè)備、師資、科學性、實用性、方式的靈活性、多樣性、有效性等諸多方面，都有許多值得國內(nèi)企業(yè)學習和反思的地方。三、嚴格考核，促進人才有效利用。 人力資源管理不是慈善事業(yè)，人力既然是資源，其開發(fā)與使用就要講求效益，通過嚴格而科學地考核，對人力資源的投入產(chǎn)出情況進行監(jiān)控，是保證人力資源有效產(chǎn)出的直接舉措。四、精心設(shè)計薪酬福利系統(tǒng)，增加企業(yè)對員工流動的“粘滯度”。 據(jù)測算，僅替換雇員的物質(zhì)成本就高達辭職者工資的150％，而存在于員工頭腦里的知識資本就更沒法衡量，精心設(shè)計企業(yè)薪酬福利系統(tǒng)，就是增加這種“粘滯度”的重要舉措。