剛剛過(guò)去的2007年，對(duì)于中國(guó)的制鞋業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是極其不平常的一年，這一年歐盟反傾銷加劇、人民幣升值、原材料價(jià)格和勞動(dòng)力成本上漲，由此帶來(lái)了廣東近千家鞋企倒閉，中國(guó)的制鞋業(yè)在磕磕絆絆中邁進(jìn)了2008。據(jù)了解，2007年，我國(guó)對(duì)歐盟出口皮鞋1.8億雙，同比下降8.9%。

　　面對(duì)這樣的局勢(shì)，人們不禁發(fā)出這樣的疑問(wèn)：同樣的國(guó)際國(guó)內(nèi)環(huán)境下，為何珠三角出現(xiàn)了近千家企業(yè)倒閉的現(xiàn)象，而同樣在制造業(yè)匯集的江浙地區(qū)，卻未曾出現(xiàn)？

　　究其根本，一直以來(lái)廣東企業(yè)完全走“中國(guó)制造”之路，以加工貿(mào)易的方式組織生產(chǎn)，憑借價(jià)格優(yōu)勢(shì)在國(guó)際貿(mào)易中獲利，因此受國(guó)際環(huán)境影響較大。但江浙地區(qū)的制造商在廣擴(kuò)國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，加強(qiáng)了品牌在全球的運(yùn)作與延伸，以營(yíng)銷之道尋求國(guó)際品牌影響力。

　　本期就甄選了江浙地區(qū)的兩個(gè)品牌，一為奧康，其借助2008年北京奧運(yùn)會(huì)皮具供應(yīng)商的特殊身份，展開大規(guī)模頗有影響力的奧運(yùn)營(yíng)銷，為其國(guó)際擴(kuò)張帶來(lái)了巨大的發(fā)展機(jī)遇；另一企業(yè)為紅蜻蜓，雖未搭上奧運(yùn)會(huì)的順風(fēng)車，但憑借對(duì)鞋文化的獨(dú)特理解，其品牌運(yùn)作也頗為成功。

　　在采訪過(guò)程中，記者通過(guò)與兩家企業(yè)董事長(zhǎng)的高端對(duì)話，在探討企業(yè)發(fā)展謀略的同時(shí)，也共同探討中國(guó)鞋業(yè)未來(lái)的發(fā)展之道。

　　目前，中國(guó)鞋類產(chǎn)量和出口量均已是世界首位，中國(guó)鞋企正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期。本期從兩家企業(yè)的營(yíng)銷模式入手，或許正透視著中國(guó)制鞋業(yè)該如何走出困境。

    奧康：在走出去中不斷收獲

    阿迪達(dá)斯、可口可樂(lè)、三星、強(qiáng)生......一個(gè)個(gè)品牌依靠奧運(yùn)會(huì)一躍而起，這就是奧運(yùn)會(huì)的巨大魅力，奧康當(dāng)然也想成為其中一員。一年前，當(dāng)奧康正式簽約為北京奧運(yùn)皮具產(chǎn)品獨(dú)家供應(yīng)商時(shí)，集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁王振滔對(duì)于接下來(lái)的轉(zhuǎn)型這樣說(shuō)：“從市場(chǎng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向品牌擴(kuò)張�！�

　　奧運(yùn)會(huì)已經(jīng)成為品牌國(guó)際化的快速通道，屬于中國(guó)皮具行業(yè)的第一陣營(yíng)的奧康，對(duì)于自身的發(fā)展目標(biāo)，奧康從不隱諱，“百年奧康，全球品牌”。

　　聲勢(shì)浩大的奧運(yùn)公益營(yíng)銷

　　“奧運(yùn)”與“奧康”，同帶一個(gè)“奧”字，對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)而言，奧康就已經(jīng)占據(jù)了有利的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)，人們?nèi)菀讓�奧康與奧運(yùn)聯(lián)系在一起。

　　然而要想在奧運(yùn)營(yíng)銷中將自身的品牌做大做強(qiáng)，單單依靠名稱上的偶然巧合顯然是不夠的，最核心的內(nèi)容在于如何將奧運(yùn)精神與自身品牌的精神融合在一起。

　　在王振滔看來(lái)，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)在于“奧康”與“奧運(yùn)”擁有共同的人文價(jià)值，即“為夢(mèng)想創(chuàng)造價(jià)值”，以“創(chuàng)意創(chuàng)新”為企業(yè)靈魂的核心文化，通過(guò)奧運(yùn)營(yíng)銷的推廣，將其貫穿到消費(fèi)者以及潛在消費(fèi)群中，借此為企業(yè)造勢(shì)。

　　為推行這一理念，奧康最大的功夫莫過(guò)于推出了一系列公益的奧運(yùn)圓夢(mèng)行動(dòng)。經(jīng)過(guò)細(xì)致周密的分析，奧康選擇了以?shī)W運(yùn)冠軍為突破口，以?shī)W運(yùn)冠軍未完成的夢(mèng)想，奧康幫其實(shí)現(xiàn)為訴求點(diǎn)，尋找了奧康與奧運(yùn)之間的關(guān)聯(lián)性。

　　經(jīng)過(guò)分析，每位奧運(yùn)冠軍伴隨著事業(yè)上巨大的成功，他們身上有著將個(gè)人價(jià)值轉(zhuǎn)化為社會(huì)公益價(jià)值的強(qiáng)烈愿望，他們希望能通過(guò)參加公益活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)更多的社會(huì)價(jià)值，奧康的圓夢(mèng)行動(dòng)由此而來(lái)。

　　以目前來(lái)看，田亮、李娜、王麗萍、楊影、馬燕紅、錢紅、焦志敏等奧運(yùn)冠軍已經(jīng)成為奧康旗下的“圓夢(mèng)大使”，幫助普通人實(shí)現(xiàn)更多的夢(mèng)想。去年5月10日，奧康成立公益事業(yè)的巨額圓夢(mèng)基金正式成立，總投資3000萬(wàn)元，幫助奧運(yùn)冠軍實(shí)現(xiàn)他們的公益夢(mèng)想，如幫助高敏成立了北京體育大學(xué)高敏獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目；1月28日，距2008北京奧運(yùn)會(huì)開幕還有193天，奧康以倡導(dǎo)人文奧運(yùn)精神為主題的“夢(mèng)想2008冠軍之夢(mèng)”在溫州隆重上演；大年初六，在奧康溫州總部，王軍霞親自點(diǎn)火，“奧康夢(mèng)想火炬接力跑”出發(fā)，此舉也標(biāo)志著奧康正式拉開了2008年奧運(yùn)營(yíng)銷大幕。

　　在奧康這一系列的大型活動(dòng)中，大打公益牌再加上奧運(yùn)冠軍的號(hào)召力，使圓夢(mèng)行動(dòng)取得了非凡的影響力，奧康的知名度與美譽(yù)度同時(shí)大幅度提升。

　　通過(guò)橫向比較，我們發(fā)現(xiàn)雖同為奧運(yùn)營(yíng)銷，但奧康與其他品牌營(yíng)銷策略卻有著很大不同。應(yīng)該注意到，奧運(yùn)贊助商一般大打產(chǎn)品銷量牌，通過(guò)奧運(yùn)會(huì)實(shí)現(xiàn)銷售的提升。但是奧康不同，其奧運(yùn)營(yíng)銷最終落腳在公益上，很多人對(duì)此不解。

　　其實(shí)各項(xiàng)公益事業(yè)的營(yíng)銷手段正是體現(xiàn)了奧康的價(jià)值創(chuàng)新，以創(chuàng)新成為其奧運(yùn)營(yíng)銷的訴求，打造獨(dú)特的品牌文化，這也正是其奧運(yùn)營(yíng)銷的精髓。

　　在國(guó)際合作中尋求突破

　　如同可口可樂(lè)、阿迪達(dá)斯、三星等品牌能夠風(fēng)靡全球一樣，其雄厚的技術(shù)支持必然不可缺少，這也給了王振滔很大啟發(fā)，同樣是借助奧運(yùn)會(huì)的平臺(tái)，奧康若想成長(zhǎng)為全球品牌，增強(qiáng)自身的研發(fā)與技術(shù)，才是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。在這種思路的指引下，奧康開始尋求技術(shù)上的國(guó)際合作。

　　今年年初，奧康與意大利著名的鞋業(yè)品牌萬(wàn)利威德(VALLEVERDE)正式簽署了全球戰(zhàn)略合作協(xié)議。根據(jù)合作協(xié)議，奧康接管萬(wàn)利威德全球品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)，萬(wàn)利威德則提供產(chǎn)品研發(fā)資源、技術(shù)和法律方面的支持。此外，萬(wàn)利威德將協(xié)助奧康集團(tuán)在其意大利總部成立產(chǎn)品研發(fā)中心，并提供場(chǎng)地、設(shè)備和制作資源，開發(fā)成果雙方共享�！半S著歐洲社會(huì)逐步老齡化，產(chǎn)業(yè)開始衰落。2004年，制鞋王國(guó)西班牙200人以上企業(yè)有兩家，2005年僅剩一家。這些企業(yè)絕大部分規(guī)模在10人—30人左右。目前，中國(guó)鞋業(yè)從業(yè)人員達(dá)220多萬(wàn)，僅奧康就有近20000人�！睂�(duì)于這次合作萬(wàn)利威德掌門人阿曼多.阿肯格利博士這樣說(shuō)道。合作簽署后的第二天，首家萬(wàn)利威德中國(guó)形象店在上�；春Ｂ氛�式開業(yè)，3個(gè)月后，歐洲80%的機(jī)場(chǎng)開設(shè)了25家這樣的專賣店，在亞洲的數(shù)量是300家。

　　和萬(wàn)利威德合作，對(duì)奧康來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一件值得慶賀的事。創(chuàng)辦于1969年的萬(wàn)利威德，全球?qū)Ｙu店超過(guò)2300家。目前有三大類產(chǎn)品：呼吸鞋、靜電鞋和空調(diào)鞋，暢銷26個(gè)國(guó)家和地區(qū)。此次合作，奧康將用萬(wàn)利威德的制鞋技術(shù)，使呼吸鞋進(jìn)入奧康品牌，空調(diào)鞋進(jìn)入奧康旗下的康龍品牌，另外還要再做一個(gè)品牌進(jìn)入靜電鞋。

　　這樣一來(lái)，奧康不但提升了自身的技術(shù)實(shí)力，擴(kuò)大了自身的產(chǎn)品線，更重要的是實(shí)現(xiàn)奧康自有品牌的“海外本土化”運(yùn)作，并將品牌從全球營(yíng)銷逐步過(guò)渡到國(guó)際研發(fā)。

　　海外本土化步伐

　　世界制鞋中心隨著全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也發(fā)生了幾次轉(zhuǎn)移，從上個(gè)世紀(jì)80年代開始，這一中心逐漸轉(zhuǎn)移到中國(guó)，目前，全球鞋業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模約160億雙。2007年，中國(guó)生產(chǎn)的鞋已占到全球鞋業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的68%。資料顯示，從2001年到2006年，中國(guó)鞋廠由兩萬(wàn)家迅速增加到三萬(wàn)多家。國(guó)際大環(huán)境的變化對(duì)中國(guó)的制鞋業(yè)“走出去”的重要意義不言而喻。

　　可是目前在我國(guó)，如珠江三角洲的生產(chǎn)模式仍極為普遍，小規(guī)模、加工貿(mào)易不但不能讓中國(guó)鞋業(yè)分得高端市場(chǎng)，更隨時(shí)面臨著國(guó)際反傾銷的訴訟，這也成為去年廣東近千家工廠倒閉的主要原因。

　　去年，奧康舉行了全球營(yíng)銷峰會(huì)，同時(shí)奧康在美國(guó)、印度和中國(guó)香港的三大公司同時(shí)啟動(dòng)。這些均表明奧康將目標(biāo)瞄準(zhǔn)國(guó)際市場(chǎng)中較為高端的部分，奧康開始了由國(guó)內(nèi)營(yíng)銷向全球營(yíng)銷華麗轉(zhuǎn)身。

　　據(jù)了解，奧康5年前開始向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)力，到目前已在日本、美國(guó)、俄羅斯、意大利、西班牙建立起五大銷售中心，并在米蘭設(shè)立了鞋樣設(shè)計(jì)中心。現(xiàn)在，隨著美國(guó)、印度和中國(guó)香港三大國(guó)際公司的啟動(dòng)，標(biāo)志著奧康當(dāng)年“家門口也是國(guó)際化”的思維，已開始逐漸向“海外本土化”演變。

　　當(dāng)然實(shí)現(xiàn)海外本土化遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有這么簡(jiǎn)單，為了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，奧康在這三家公司的運(yùn)作中，完全聘請(qǐng)了當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)行運(yùn)作，希望能捕捉到更加敏銳的市場(chǎng)信息，由此奧康鋪開了海外本土擴(kuò)張的藍(lán)圖�！耙皇沁\(yùn)用品牌共享策略，也就是加盟特許經(jīng)營(yíng)的方式。二是運(yùn)用品牌代理策略，與國(guó)外成熟運(yùn)營(yíng)商合作，利用對(duì)方的資源和渠道把自己的產(chǎn)品打入高端市場(chǎng)。三是采用品牌并購(gòu)策略�！睂�(duì)于海外本土化，王振滔這樣說(shuō)道。

　　“百年奧康，全球品牌”，奧康在部署戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)時(shí)從未脫離這一戰(zhàn)略目標(biāo)，而圍繞這一目標(biāo)，奧康通過(guò)走出去開始了向全球的戰(zhàn)略擴(kuò)張。

　　以實(shí)力為著力點(diǎn)，以?shī)W運(yùn)會(huì)為起跳點(diǎn)，以戰(zhàn)略的眼光檢驗(yàn)著企業(yè)行進(jìn)中的步伐，這樣的答卷，市場(chǎng)還會(huì)給奧康低分嗎？

    紅蜻蜓：不打奧運(yùn)牌的佼佼者

    雖同為浙江企業(yè)，但與奧康不同，紅蜻蜓并沒(méi)有搭上奧運(yùn)會(huì)的順風(fēng)車。從某種意義上說(shuō)，給它的營(yíng)銷帶來(lái)了不利的因素，但是在相對(duì)不利的局勢(shì)下，紅蜻蜓在市場(chǎng)中有著不錯(cuò)的表現(xiàn)�？偨Y(jié)起來(lái)，紅蜻蜓從定位、企業(yè)文化、科技、事件營(yíng)銷以及銷售終端等元素進(jìn)行整合，使之相互輔佐，螺旋成長(zhǎng)。

　　可以說(shuō)，在中國(guó)鞋業(yè)的眾多品牌中，紅蜻蜓獨(dú)特的營(yíng)銷方式值得圈點(diǎn)。

　　以定位贏得商機(jī)

　　在中國(guó)鞋業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)下，特別是處于生產(chǎn)廠商扎堆的江浙地區(qū)，若要贏得市場(chǎng)，就必須搶占先機(jī)。而最為關(guān)鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎(chǔ)。

　　在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時(shí)空”的三年戰(zhàn)略思想，乍看略顯空泛，但仔細(xì)了解后，卻發(fā)現(xiàn)其實(shí)不然�！按�”是指集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關(guān)多元化發(fā)展�！霸健�，則指要跨越皮鞋行業(yè)當(dāng)前在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面類同化嚴(yán)重、競(jìng)爭(zhēng)手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發(fā)展目標(biāo)，積極尋找藍(lán)海，做持續(xù)發(fā)展并具有卓越績(jī)效的一流公司�！皶r(shí)”，抓住機(jī)遇，適時(shí)提出二次創(chuàng)業(yè)，同時(shí)以時(shí)間季節(jié)為主線，以信息化為手段，提升供應(yīng)鏈效率，加快各項(xiàng)資源的整合與優(yōu)化�！翱铡保�分享未來(lái)財(cái)富空間，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發(fā)展的平臺(tái)�？茖W(xué)發(fā)展，盤活存量，靈活創(chuàng)新，自主研發(fā)與ODM(委托研發(fā))開發(fā)、自主生產(chǎn)與OEM(委托生產(chǎn))加工、自營(yíng)渠道與加盟代理的有機(jī)結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展。

　　有了定位明確的戰(zhàn)略思想，輔以戰(zhàn)略方向的指引，企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中無(wú)疑可以避開大量阻力。

　　另外，許多企業(yè)在發(fā)展中都將自身的戰(zhàn)略定位等同于產(chǎn)品定位，有些企業(yè)家認(rèn)為這樣可以達(dá)到“眾矢之的”的效果。但實(shí)際上，由于企業(yè)定位時(shí)著重強(qiáng)調(diào)短期效果，忽視了品牌長(zhǎng)期的發(fā)展與跨越，造成企業(yè)后勁不足，以致不得不頻繁更換產(chǎn)品定位。浪費(fèi)了精力不說(shuō)，更錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最有利時(shí)機(jī)。

　　顯然，紅蜻蜓很明白這一點(diǎn)。在自有戰(zhàn)略思想的帶動(dòng)下，紅蜻蜓逐步明確了自身的品牌定位，即“二級(jí)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，一級(jí)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)者”。所謂的“一級(jí)市場(chǎng)”是指如北京、上海、廣州等在全國(guó)GDP相對(duì)靠前的城市，這當(dāng)然是兵家必爭(zhēng)之地，但由于其中不乏國(guó)際強(qiáng)勢(shì)品牌的競(jìng)爭(zhēng)，因此紅蜻蜓若想在此角逐中取勝，目前顯然有些力不從心。但對(duì)于一線城市以外的省會(huì)城市(即二級(jí)城市)來(lái)說(shuō)，則是紅蜻蜓突破瓶頸的巨大平臺(tái)，在二級(jí)城市消費(fèi)者生活水平以及消費(fèi)能力較高，品牌競(jìng)爭(zhēng)壓力相對(duì)一線城市較小，因此若想拔得頭籌也變得相對(duì)容易。

　　清晰的發(fā)展戰(zhàn)略與明確的市場(chǎng)定位，讓紅蜻蜓在差異中瞄準(zhǔn)了發(fā)展機(jī)遇和空間。

　　以文化塑造品牌

　　如何在紛繁雜亂的市場(chǎng)中脫穎而出，是當(dāng)今品牌成功的標(biāo)志之一，說(shuō)通俗些，就是如何能快速地抓住消費(fèi)者的眼球。在這方面，可以看到紅蜻蜓形象得以蛻變的關(guān)鍵，在于持續(xù)加強(qiáng)的企業(yè)文化與不斷融入的科技元素。

　　創(chuàng)業(yè)時(shí)，其董事長(zhǎng)錢金波就有了這樣的論斷：溫州鞋業(yè)“強(qiáng)”在“制造”，各家都忙著擴(kuò)大工廠，提高產(chǎn)量。而在他看來(lái)，另一片“藍(lán)�！备�加重要：溫州的制鞋業(yè)雖然很發(fā)達(dá)，但產(chǎn)品缺乏文化品位、沒(méi)有品牌卻是一個(gè)軟肋，為此紅蜻蜓在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中謀求標(biāo)新立異。

　　發(fā)展初期，紅蜻蜓根據(jù)仿生學(xué)的原理提出了一套企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念：紅蜻蜓有一個(gè)大腦、兩只眼睛、四個(gè)翅膀和一條尾巴。“一個(gè)大腦”就是增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，要通過(guò)文化和品牌的宣傳來(lái)推動(dòng)增長(zhǎng)；“兩只眼睛”是研發(fā)和渠道；四只翅膀是企業(yè)的四大工程：人才工程、 名牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程；“一條尾巴”就是以品牌為核心帶動(dòng)生產(chǎn)。紅蜻蜓將自身的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新性地與生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。

　　不但如此，它以品牌文化建設(shè)為突破口，踐行了“消費(fèi)類產(chǎn)品的長(zhǎng)久生命力來(lái)源于文化內(nèi)涵”。以中國(guó)鞋履文化為載體，紅蜻蜓創(chuàng)造了多個(gè)中國(guó)鞋文化之最：全國(guó)第一家鞋文化研究中心、第一支專業(yè)中華鞋文化巡演小組、全國(guó)第一家鞋文化博物館、全國(guó)第一部《中華鞋履文化辭典》、全國(guó)首套鞋履文化郵票等等。可以說(shuō)，不斷植入的文化內(nèi)涵，在很大程度上實(shí)現(xiàn)了品牌的飛躍。

　　2007年末，錢金波因帶領(lǐng)中國(guó)鞋業(yè)突破行業(yè)發(fā)展瓶頸，以科技創(chuàng)新塑造了具有全球特色的中國(guó)品牌，榮膺“品牌中國(guó)十大年度人物”，成為本次唯一獲獎(jiǎng)的鞋服類企業(yè)家，市場(chǎng)給予了紅蜻蜓肯定。

　　以科技提升價(jià)值

　　與奧康相同，在品牌表現(xiàn)日益突出的同時(shí)，紅蜻蜓加大了對(duì)研發(fā)的投入，其去年的幾個(gè)步伐值得注意：2007年6月18日，與國(guó)際著名運(yùn)動(dòng)鞋科技研發(fā)企業(yè)比利時(shí)愛(ài)思康(RSscan)攜手合作成為目前中國(guó)國(guó)內(nèi)第一個(gè)也是唯一引入全球頂級(jí)科技的皮鞋制造企業(yè)；7月20日，斥資2億元在溫州興建中國(guó)首個(gè)運(yùn)動(dòng)皮鞋研發(fā)生產(chǎn)基地，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了技術(shù)引進(jìn)的新模式；9月30日，中國(guó)第一雙運(yùn)動(dòng)皮鞋面世。運(yùn)動(dòng)皮鞋是根據(jù)人體生物力學(xué)原理，通過(guò)研究人在行走和一般運(yùn)動(dòng)中的特點(diǎn)，將減震、緩沖、能量保持等科技成果運(yùn)用于皮鞋的設(shè)計(jì)與制作之中，成為一種集皮鞋、休閑鞋和運(yùn)動(dòng)鞋的部分優(yōu)勢(shì)為一體的皮鞋新類別�！斑\(yùn)動(dòng)皮鞋”是個(gè)新鮮的概念，再加之突出的產(chǎn)品功能，紅蜻蜓運(yùn)動(dòng)皮鞋一上市即引起業(yè)內(nèi)外廣泛關(guān)注。

　　科技和時(shí)尚的介入，使紅蜻蜓品牌在繼承傳統(tǒng)文化的基礎(chǔ)上，有了新的跨越，品牌形象與消費(fèi)者也更為貼近。運(yùn)動(dòng)皮鞋也使紅蜻蜓開始關(guān)注消費(fèi)者體驗(yàn)和感受，從生活方式和消費(fèi)理念詮釋產(chǎn)品價(jià)值。

　　而談到運(yùn)動(dòng)皮鞋的誕生，就不得不提到紅蜻蜓與比利時(shí)愛(ài)思康(RSscan)的合作。

　　愛(ài)思康(RSscan)公司是阿迪達(dá)斯綁定20年的全球運(yùn)動(dòng)鞋科技合作伙伴，是全球知名的從事鞋生物力學(xué)專業(yè)測(cè)試、運(yùn)動(dòng)鞋人體力學(xué)設(shè)計(jì)分析和鞋測(cè)試實(shí)驗(yàn)室系統(tǒng)研發(fā)的綜合性企業(yè)。此次與紅蜻蜓的合作，使紅蜻蜓從“比較優(yōu)勢(shì)”的產(chǎn)業(yè)瓶頸中脫穎而出，科技由此成為紅蜻蜓的核心動(dòng)力。

　　不僅如此，此次新型的合作不但為紅蜻蜓創(chuàng)造出新型技術(shù)模式以及科學(xué)的產(chǎn)品，更使紅蜻蜓借助國(guó)外先進(jìn)技術(shù)，成為中國(guó)皮鞋業(yè)發(fā)展的先行者，在邁向國(guó)際產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的同時(shí)，也為自身保持活力開辟了一條突圍之路。

　　以關(guān)聯(lián)制造營(yíng)銷

　　不斷注入的科技元素對(duì)紅蜻蜓的營(yíng)銷提出了更高的要求，如何適應(yīng)企業(yè)這一形勢(shì)的轉(zhuǎn)變？紅蜻蜓與之相適應(yīng)地選擇了“科技營(yíng)銷”，市場(chǎng)也給予了紅蜻蜓這樣的機(jī)會(huì)。2007年紅蜻蜓成為“嫦娥一號(hào)”宣傳唯一一家入圍的制鞋企業(yè)， 以“航天熱”的訴求加強(qiáng)自身與科技的關(guān)聯(lián)性。

　　“嫦娥一號(hào)”的順利發(fā)射無(wú)疑是2007年國(guó)人關(guān)注的焦點(diǎn)，自10月下旬開始，電視、廣播、報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)等各大媒體便開始持續(xù)報(bào)道，據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)，從10月24日17時(shí)開始的直播節(jié)目引發(fā)了全國(guó)收視熱潮，在直播時(shí)段，中央電視臺(tái)參與直播的三個(gè)頻道總份額比平時(shí)提升了67.4%。其中，大學(xué)文化程度以上、中等月收入的管理者、公務(wù)員等觀眾對(duì)“嫦娥探月特別節(jié)目”的關(guān)注度則更高，這與紅蜻蜓的潛在消費(fèi)群不謀而合。

　　航天營(yíng)銷與其他營(yíng)銷方式最大的不同在于其稀缺性。和體育、影視明星可選對(duì)象眾多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一號(hào)”是中國(guó)第一次探月發(fā)射，借此進(jìn)行事件營(yíng)銷，具備第一印象的優(yōu)勢(shì)，紅蜻蜓選擇此時(shí)出擊無(wú)疑抓住了“科技營(yíng)銷”最有利的契機(jī)。同時(shí)相對(duì)于市場(chǎng)中紛繁復(fù)雜的奧運(yùn)營(yíng)銷，航天事件營(yíng)銷更具有沖擊力，可直抓消費(fèi)者眼球，在效果上也與體育營(yíng)銷難分伯仲。

　　因此不難發(fā)現(xiàn)，此次營(yíng)銷承襲了紅蜻蜓在品牌建設(shè)過(guò)程中一貫的創(chuàng)新風(fēng)格，希望能從支持國(guó)家航天事業(yè)科技發(fā)展的角度，在消費(fèi)者心目中打造品牌與科技創(chuàng)新的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。同時(shí)借助社會(huì)各界對(duì)于航天事件的廣泛關(guān)注，提升品牌科技內(nèi)涵，塑造了科技創(chuàng)新的“中國(guó)制造”新形象。

　　以創(chuàng)新收獲終端

　　2007年，紅蜻蜓花大力進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，在原有專賣店終端銷售的基礎(chǔ)上，提出了集成營(yíng)銷，實(shí)施時(shí)尚GT(集成)概念店的銷售新模式。

　　在專賣系統(tǒng)中，一方面，受商場(chǎng)靈活多變促銷活動(dòng)的影響，加盟店、公司自營(yíng)店處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)；另一方面，品牌加盟店與自營(yíng)店存在著最直接的沖突，給市場(chǎng)管理帶來(lái)不小的難度。一種業(yè)態(tài)、單一價(jià)格和多方統(tǒng)一的“溫州式品牌打天下”模式顯然已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)目前的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在這種升級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)下，要求品牌的定價(jià)模式和價(jià)格操作更具彈性。而對(duì)產(chǎn)品開發(fā)而言，則需要更具商場(chǎng)性，與專賣店產(chǎn)品形成差異化。

　　其實(shí)對(duì)于很多品牌而言，都需要面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的這種局勢(shì)，紅蜻蜓獨(dú)特的GT概念店值得借鑒。

　　在強(qiáng)勢(shì)的二級(jí)城市市場(chǎng)中，紅蜻蜓實(shí)施商場(chǎng)渠道銷售和專賣店相分離的營(yíng)銷策略，著手解決商場(chǎng)店與專賣店、加盟店與自營(yíng)店的體制和渠道方面的沖突。而在一級(jí)城市的商場(chǎng)則銷售時(shí)尚性強(qiáng)、加價(jià)比例高的商品，自營(yíng)店實(shí)行品種豐富甚至多品牌的經(jīng)營(yíng)，以二元體制引領(lǐng)未來(lái)終端銷售的主流模式。

　　在錢金波看來(lái)，既然租金的上漲和國(guó)際化的競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)大趨勢(shì)，不可逆轉(zhuǎn)，那企業(yè)必須通過(guò)借勢(shì)布局，進(jìn)行終端和渠道等業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，增加終端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，惟此才能將挑戰(zhàn)化為機(jī)遇。

　　租金等市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻提高后，一方面幫助企業(yè)隔離了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，另一方面要求提升單店的產(chǎn)出投入比。通過(guò)豐富品種，增加單店的產(chǎn)出，紅蜻蜓加強(qiáng)了向深度、廣度和高度發(fā)展，降低了品牌店的平均租金。

　　而從實(shí)際來(lái)看，對(duì)于紅蜻蜓來(lái)說(shuō)，要做到這一點(diǎn)并不難。在商業(yè)空間的設(shè)計(jì)和模式、產(chǎn)品和完善服務(wù)等方面紅蜻蜓已做好準(zhǔn)備，比如皮具事業(yè)部以及服裝事業(yè)部早已率先成功運(yùn)作，這些產(chǎn)業(yè)的有機(jī)延伸不但能提高現(xiàn)有終端的單位產(chǎn)出，而且在擴(kuò)大的集成店中，相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)商業(yè)空間的精心設(shè)計(jì)與陳列，構(gòu)成了紅蜻蜓集成店的基本形式，成為2007年業(yè)界的又一大創(chuàng)新。

　　從目前來(lái)看，針對(duì)非奧運(yùn)營(yíng)銷而言，紅蜻蜓著實(shí)有些瀟灑，沒(méi)有因“非奧運(yùn)會(huì)贊助商”的身份被束縛。由此我們不難總結(jié)出：在不占據(jù)優(yōu)勢(shì)的形勢(shì)下，企業(yè)要規(guī)劃出發(fā)展戰(zhàn)略，利用市場(chǎng)差異找準(zhǔn)自身定位。根據(jù)自身戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)，多角度整合自身資源、強(qiáng)勢(shì)出擊，這才是關(guān)鍵。