南存輝，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)。

    這位被《福布斯》雜志列入中國(guó)首富前五十名的中國(guó)民企精英，創(chuàng)業(yè)之前只是個(gè)子承父業(yè)的修鞋匠。 

    現(xiàn)在，南存輝已經(jīng)是個(gè)腰纏億貫的富翁了，但這可不僅僅是他辛苦創(chuàng)業(yè)，不僅僅是他克勤克儉，讓他在新一代的溫州人中鶴立雞群，全在他長(zhǎng)著一對(duì)千里眼。

    修得用功一點(diǎn)，質(zhì)量可靠一點(diǎn)

    南存輝的少年時(shí)代充滿了艱辛與磨難。從6、7歲開(kāi)始，南存輝就挑著米糠，提著雞蛋上街賣。

    南存輝的父親是溫州樂(lè)清柳市鎮(zhèn)人人皆知的老鞋匠，13歲那年，他初中剛畢業(yè)，父親在一次勞動(dòng)中腳被水泵砸傷，臥床不起。作為長(zhǎng)子，南存輝輟學(xué)子承父業(yè)。他每天挑工具箱早出晚歸，一晃就是三年。

    一個(gè)寒冷的冬天，補(bǔ)鞋的錐子不小心深深地扎入南存輝的手指中，他咬牙拔出錐子，用片破紙包上口，堅(jiān)持為客人補(bǔ)好鞋。回憶這段非常經(jīng)歷時(shí)，南存輝說(shuō)，修鞋那陣子，我每天賺的錢都比同行多，我就憑自己的速度快，修得用功一點(diǎn)，質(zhì)量可靠一點(diǎn)。

    在溫州的低檔壓電器創(chuàng)業(yè)潮中，南存輝找了幾個(gè)朋友，四處借錢，在一個(gè)破屋子里建起了一個(gè)作坊式的求精開(kāi)關(guān)廠。四個(gè)人沒(méi)日沒(méi)夜地干了一個(gè)月，賺來(lái)的第一筆錢只有40元錢。三個(gè)合作伙伴都沮喪極了，而南存輝卻興奮異常，因?yàn)樗�覺(jué)得自己終于找到了一條通往財(cái)富的路子。南存輝說(shuō)，我們要干，就要講究質(zhì)量，不能賺昧良心的錢。

    后來(lái)，一位退出舞臺(tái)的大業(yè)主不無(wú)感慨地說(shuō)：當(dāng)年產(chǎn)品好壞都有人要，我們只圖眼前利益，沒(méi)想到這是條末路。南存輝看得清，他勝我衰，這是關(guān)鍵。

    企業(yè)家要有戰(zhàn)略家的眼光

    另起爐灶創(chuàng)立正泰后，擺在南存輝面前有兩條路，一是堅(jiān)持自己的絕對(duì)控股；另一條是走分紅入股、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的道路。

    南存輝選擇的是后者。在解釋自己的做法時(shí)，南存輝認(rèn)為這與當(dāng)時(shí)的客觀環(huán)境有關(guān)。一方面，高薪待遇他付不起，另外讓出股權(quán)也同時(shí)讓出了風(fēng)險(xiǎn)。溫州人每個(gè)人都有投資欲望，不給他分紅，就會(huì)認(rèn)為給你打工；給他股份他就有老板的感覺(jué)了。投其所好又何樂(lè)而不為呢？

    1991年，南存輝拿出家產(chǎn)，與美商合資創(chuàng)辦了柳市鎮(zhèn)歷史上第一家中外合資企業(yè)，并且實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。把自己的家產(chǎn)交出去與別人一起經(jīng)營(yíng)管理的做法，遭到了一些非議。但南存輝說(shuō)：家庭企業(yè)要發(fā)展，首先要打破家庭經(jīng)營(yíng)。只有走現(xiàn)代企業(yè)制度之路，才是家庭企業(yè)的出路。從此，南存輝踏上了提升"溫州模式"的探索之路。

    溫州柳市以低壓電器起家，1989年前最多，家家戶戶都搞，但不突出，號(hào)稱東方電器之都，但是南存輝認(rèn)為柳市的輻射能力有限，如果不進(jìn)行整合，肯定會(huì)形成惡性的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)有人驚呼，上千家低壓電器廠要倒閉，只形成一兩個(gè)巨頭的局面。在此局面下，南存輝發(fā)表了《聯(lián)合：低壓電器迎接挑戰(zhàn)的必由之路》的文章，分析柳市產(chǎn)業(yè)成因，認(rèn)為重復(fù)投資沒(méi)有前途，希望通過(guò)多層次的聯(lián)合，才能整合資源。文章引起同業(yè)的重視，有些小業(yè)主恨不得馬上與正泰聯(lián)合起來(lái)。

    從"家族企業(yè)"到"企業(yè)家族"

    1994年正泰集團(tuán)正式成立，先后有38家企業(yè)以各種形式加盟正泰，而南存輝的個(gè)人股權(quán)也被稀釋到了不足30%。

    但合并后的分權(quán)管理卻成為正泰的難題。"這種貼牌生產(chǎn)的合作方式是極為松散的，很多加盟企業(yè)都有獨(dú)立的法人資格，由于法人多，難管理，很快就出現(xiàn)'集而不團(tuán)'的現(xiàn)象。這種合作是以品牌為紐帶而非資金，管理也很不到位，一些加盟企業(yè)的其他與正泰無(wú)關(guān)的產(chǎn)品也開(kāi)始打正泰的品牌，造成品牌管理的混亂。"正泰集團(tuán)廖毅回憶說(shuō)。
也就是在這一年，正泰開(kāi)始對(duì)旗下48家加盟企業(yè)開(kāi)始了第一次大規(guī)模的產(chǎn)權(quán)改造。通過(guò)出讓正泰的股份，控股、參股或者投資其他企業(yè)，正泰以品牌為紐帶，以股權(quán)為手段，完成了對(duì)48家企業(yè)的兼并聯(lián)合。但此時(shí)正泰的核心權(quán)力依然集中在南氏家族手中，實(shí)質(zhì)上仍是一個(gè)"家族企業(yè)"。

    1998年，正泰開(kāi)始推行名噪一時(shí)的"要素入股"，即在集團(tuán)內(nèi)部推行"管理入股、技術(shù)入股、經(jīng)營(yíng)入股"，以體現(xiàn)"知本"的價(jià)值，將最優(yōu)良的資本配送給企業(yè)最優(yōu)秀的人才。 

    經(jīng)過(guò)這一次產(chǎn)權(quán)改革，正泰的核心股東也由此擴(kuò)充到118位，包括原始投資者、子公司所有者轉(zhuǎn)換來(lái)的股東以及加盟正泰的科技人員和營(yíng)銷管理骨干等二級(jí)股東，南存輝個(gè)人的股份下降到20%。集團(tuán)的核心決策層中，南氏家族成員所占比例已不到三分之一，118位核心股東中，南氏家族成員也只占20%左右。

    正是通過(guò)對(duì)自我股權(quán)的不斷稀釋，使得正泰的總資產(chǎn)已經(jīng)由創(chuàng)業(yè)時(shí)的200萬(wàn)元變成了31億元。正泰集團(tuán)現(xiàn)已擁有六家核心子公司和50多家分公司。