啟示一：雙星為何內(nèi)亂？  

    雙星內(nèi)亂，表面上好像是汪海與劉樹利個人之間的恩怨爆發(fā)，其實是兩個利益集團(tuán)間的權(quán)利之爭、財富之爭，是一次典型的品牌商與渠道商的博弈與較量。  

    2005年，雙星品牌價值評估為492.92億元，這當(dāng)中既有汪海和雙星集團(tuán)的功勞，同樣也有西南雙星和濟(jì)南雙星的功勞。  

    沒有“雙星”這個品牌，當(dāng)然也不會有所謂的“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”的億萬資產(chǎn)；同樣，沒有 “西南雙星”和“濟(jì)南雙星”， 以及其4000多家連鎖店的努力，也不會有鞋王 “雙星”今天的輝煌。  

    也許是億萬家產(chǎn)的“財大氣粗” ，也許是過于相信“渠道為王”的宣傳，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”對“雙星”皇帝的要求勇敢地拒絕，大膽地說“不”。這可能是實力的表現(xiàn)，也可能是無奈之舉。  

    在各種媒體大力推崇“渠道為王”、“終端為王”的今天，雙星掌門汪海為什么敢逆流而上，與最大的渠道商叫板？甚至祭出了收權(quán)、斷貨、殺無赦的招數(shù)，難道汪海瘋了？  

    啟示二：品牌為王嗎？  

    汪海沒有瘋，更沒有糊涂，更體現(xiàn)了其舵手的沉穩(wěn)和老練，因為他有絕對制勝的把握和準(zhǔn)備。  

    汪海擁有絕對制勝的武器和底牌，那就是品牌。在當(dāng)今社會，企業(yè)的競爭，將最終是品牌的競爭，這已經(jīng)成為共識和經(jīng)過實踐證明的事實。誰擁有品牌，誰將擁有主動權(quán)和話語權(quán)。  

    可口可樂、百事可樂依靠其強大的品牌影響力和銷售力，所到之處振臂一呼，經(jīng)銷商應(yīng)者云集，為什么？品牌的力量。 

    消費者買飲料，不在乎是不是家樂福、沃爾瑪、不在乎是不是ＴＥＳＣＯ樂購，還是路邊便利店，只在乎是不是可口可樂和百事可樂�？煽诳蓸返目偛谜f過：即使可口可樂全球工廠一夜之間被大火燒光，僅憑“可口可樂”這個品牌，企業(yè)便能從銀行得到貸款，供應(yīng)商仍會將原材料送到門前，經(jīng)銷商也仍舊會在門口等待下線的產(chǎn)品。大火燒過仍然能剩下的資產(chǎn)，就叫做品牌，這就是品牌的魔力。  

    品牌，是什么？品牌就是信任。  

    品牌建設(shè)，不是一蹴而就的事情，需要資金、需要宣傳、需要服務(wù)、需要體驗、需要故事、更需要時間，這樣才能贏得消費者的信任。  

    品牌象什么？品牌就象古董，年代越久越值錢。因為在久遠(yuǎn)的時間里，它包含著許許多多的故事，許許多多的傳說、許許多多的聯(lián)想許許多多的體驗�，F(xiàn)代工藝品，即使再精美，也沒有古董的價值，因為它沒有經(jīng)過時間的浸淫和年代的磨礪，它沒有故事、沒有傳說，也沒有聯(lián)想，所以也就沒有多少價值。  

    品牌還象什么？品牌象交朋友。發(fā)小、小學(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)、大學(xué)同學(xué)，以及社會上的朋友，你對他們的感情和信任是不一樣的。小學(xué)同學(xué)，即使很久不見，見面后還會一見如故。新交的朋友，即使每天請你吃飯，你也會心存戒備。  

    品牌需要宣傳，需要知名度。有人說，做廣告可以塑造品牌，這是一個誤區(qū)。你a當(dāng)然可以大把大把地?zé)�錢做廣告，廣告可以提高產(chǎn)品的知名度，讓產(chǎn)品一夜成名，但不能立刻解決信任問題。只有知名度，沒有信任度的產(chǎn)品，不是成熟和成功的品牌，因為它沒有經(jīng)過時間的考驗，沒有得到消費者的信任。  

    所以，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”成立的特星，要與“雙星”抗衡還有很長的路要走。

    啟示三：渠道為王嗎？  

    第一，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，是單一品牌的渠道商，它不是國美、不是蘇寧、不是沃爾瑪、不是家樂福等多品牌渠道商�！拔髂想p星”和“濟(jì)南雙星”，是依托于雙星的渠道商，離開雙星，它是無源之水、無本之木。  

    第二，“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，其實是加盟連鎖性質(zhì)的，是松散型的渠道聯(lián)盟。除少數(shù)是劉總夫妻控制的外，多數(shù)是各地經(jīng)銷商控制的。也就是說對于多數(shù)連鎖店來說，劉總并沒有實際的控制權(quán)�？雌饋怼拔髂想p星”和“濟(jì)南雙星”是一個有機的整體，其實是一盤散沙，很容易被各個擊破。這也是他們的致命之處，也是汪海敢于下手的真正原因。  

    社會上有句名言：只有永遠(yuǎn)的利益，沒有永遠(yuǎn)的敵人。經(jīng)銷商深諳此道，不會不進(jìn)行考量：雙星能帶來實實在在的利潤，做特星要冒著很大的風(fēng)險。這是眾多經(jīng)銷商思考和盡快抉擇的問題。  

    汪海在采取切斷源頭、釜底抽薪，收回品牌授權(quán)后，又不失時機地搭建新的物流平臺，在西南各地進(jìn)行重新招商，給原來的經(jīng)銷商施加壓力，恩威并用。  

    趨利避害的天性，會使不少原來的經(jīng)銷商和加盟店歸順到汪海的旗下，會使這個看似整體的渠道聯(lián)盟分崩離析、快速瓦解。  

    博弈智點預(yù)測，不久的將來，汪海控制下的新的雙星銷售渠道會很快建立起來。對于這場爭斗，擁有雙星品牌的汪海無疑是主動的，也是勝利者，最受傷害的當(dāng)然是渠道商——“西南雙星”和“濟(jì)南雙星”，他們成立的特星公司非常尷尬：做雙星已是無米之炊，做特星風(fēng)險極大。這種結(jié)果，對于雙星集團(tuán)、對于新建的特星都不是最好的結(jié)果。  

    啟示四：誰可為王？  

    當(dāng)今社會，業(yè)務(wù)細(xì)分成為趨勢，資源整合成為必然，合作成為社會的主流。渠道因品牌而成長，品牌因渠道而輝煌。渠道與品牌的良好合作，必然是珠聯(lián)璧合，共榮雙贏；品牌與渠道的齟齬，必然是兩敗俱傷。  

    對于多品牌的渠道和終端而言，渠道相對強勢：渠道為王，品牌也是王，比如蘇寧、國美對于海爾。但對于單品牌的渠道商而言，品牌處于強勢：品牌為王，渠道不再為王，比如雙星。  

    渠道與品牌的博弈還將繼續(xù)，只有培養(yǎng)自己的核心競爭力，審時度勢，考量雙方的實力，才能正確判斷局勢，適當(dāng)出招，才能使自己不被控制、立于不敗之地。不要過于相信“渠道為王”、“終端為王”的宣傳，雙星就是一個典型的例子。