每個企業(yè)都有明星員工，他們是業(yè)務(wù)骨干。但不少明星員工都有壞習(xí)慣，嚴重制約了他們的工作績效和個人發(fā)展。幫助他們克服壞習(xí)慣是人力資源經(jīng)理應(yīng)該認真對待的問題。

　　許多大企業(yè)都在摸索如何幫助明星員工認識自己的壞習(xí)慣，并進而改正壞習(xí)慣的行之有效的方法。結(jié)果證明：壞習(xí)慣的克服主要還是要靠溝通來實現(xiàn)。

　　面對英雄主義者

　　這類人對自己和下屬施加巨大的壓力，使其處于超負荷的工作之中，他們深信在巨大的壓力之下，員工才能做出最好的績效。而對他們自己，也不斷施壓，使自己處于疲于奔命的境地。其結(jié)果，一大批有價值的員工不堪重負最終選擇了離開，而留下來的員工已經(jīng)疲憊不堪。個人英雄主義者的工作狂風(fēng)格是怎樣形成的呢？有的在年輕時一心只想成功，便本著勤能補拙的思想拼命加大壓力；還有的爭強好勝，處處顯示自己的想法。個人英雄主義者不理解以長遠的眼光發(fā)揮員工（包括他們自己）的最大價值。

　　對于較多出現(xiàn)在中低層管理者中間的個人英雄主義者，高層管理者應(yīng)提醒他們要經(jīng)常測一測所在群體的體溫是不是過高，如果發(fā)燒的話必須以適當(dāng)?shù)男菡�和減壓來降溫。高層管理者還應(yīng)該親自到這些群體中去，看看員工超負荷的程度。個人英雄主義者的工作熱情是值得肯定的，他們?nèi)狈Φ氖菍ζ渌麊T工對之反應(yīng)的了解，尤其是對員工承受能力的了解。對于具有超負荷工作傾向的群體，高層管理者應(yīng)安排專人與群體成員建立聯(lián)系，了解員工真實的感受和士氣，杜絕持續(xù)加班加點、把工作帶回家做等情況的出現(xiàn)。有的企業(yè)（尤其是以智力為主導(dǎo)資源的高新技術(shù)公司）還要對績效評估體系作了調(diào)整，除了考核群體管理者個人和群體集體的績效之外，還要考慮員工的士氣和滿意狀態(tài)，以保證員工個人良好的精神狀態(tài)，促進群體具有積極創(chuàng)新的良好氛圍。

　　面對理想主義者

　　他們確信世界是絕對公平的，實踐中采用的往往只是理論上最佳的觀點。他們經(jīng)常想不通為什么自己的理論和現(xiàn)實總有出入。這些人往往具有非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)能力，績效突出，但他們在組織中的晉升卻常常比才能一般的人慢。

　　幫助他們的辦法是：首先對他們表示同情，告訴他們你也有這樣的感受。在理想的世界里，個人的感情和忠誠是不應(yīng)該參與到?jīng)Q策制定中去的，但實際情況卻不是這樣。然后給他們提出重要的問題：“你想使自己成為真正的高效者嗎？”再次，幫助他們對目前面臨的具體問題進行分析，完成你的計劃需要得到誰的支持？誰在反對？能否中和你和他的意見？你可以作哪些讓步？如何使高層拍板者重視你的計劃？哪些溝通渠道更為有利？另外，要幫助他們對群體成員進行分析，充分認識群體成員之間的差異�？傊�，要充分認識到：理想主義者是值得投入很大的精力進行幫助的，因為他們主要分布在智商高、工作努力、學(xué)歷高的員工之中，這些人正在成為信息時代企業(yè)的骨干力量。

　　面對悲觀主義者

　　悲觀論者對變革總是持保守的態(tài)度，他們這樣做的確是為了讓組織免受損害，用心是好的。但是過度的擔(dān)心使創(chuàng)新能力泯滅，其嚴重的后果是侵蝕組織的創(chuàng)新能力和冒險精神。

　　改變悲觀論者觀點的辦法是：首先告訴他，你也和他一樣對變革持謹慎的態(tài)度；其次，和他們一起討論如何客觀地評價風(fēng)險，應(yīng)該讓他們學(xué)會這種風(fēng)險評估方法，把他們改變成更加客觀的風(fēng)險分析者；再次，要在組織中塑造不怕失敗、勇于創(chuàng)新的文化氛圍，讓組織和員工能正確對待失敗。一些一流的公司，它們從人力資源的長遠使用角度對待這一問題，對犯錯誤的員工給予更多的寬容和改正錯誤的機會，相對于以一時一事的成敗論英雄的企業(yè)更好地實現(xiàn)了人力資源的價值。寬容的氛圍能抑制消極悲觀，更能激勵積極進取。

　　面對反叛主義者

　　他們總是在會議上提出不合時宜的問題，當(dāng)眾對公司重大變革的動機提出置疑。反叛論者對公司的體制、運作方式具有一種本能的反叛心理，好像對一切都看不慣，對什么都要挑剔一番，但他們主觀上卻認為自己的觀點是有價值的、對組織是必要的。但客觀上，這樣卻起到了分散注意力、降低凝聚力、打擊員工士氣的負面作用。

　　因此，對付他們的第一個辦法就是當(dāng)他們發(fā)難時，不予理會，冷處理可以使他們感到自己的觀點沒有市場。

　　第二個辦法是交給他們一項需要得到他人合作的、較重要的任務(wù)，讓他們自己先提出解決方案，再去尋求他人的支持。把他們從只顧議論的觀眾變成了舞臺上的表演者，反省以前自己的立場和言論的恰當(dāng)性，逐漸減少對任何觀點不加仔細分析就唱反調(diào)的習(xí)慣。

　　第三個辦法是，要求他對組織文化的具體內(nèi)容作細致的了解，如公司的決策及執(zhí)行體制，在決策及執(zhí)行的不同階段如何表達自己的觀點是適宜的，幫助他把否定的眼光轉(zhuǎn)變?yōu)橹行缘�、客觀的眼光。并告訴他，反對的意見是可以提的，但必須是建設(shè)性的批評，是為了組織運轉(zhuǎn)的更好，而不是破壞性地反對。要把握好這里的度，不要使他們從此變成沉默寡言的人。

　　面對謹慎主義者

　　這類人在工作責(zé)任心、敬業(yè)精神等方面是一流的，往往也具有突出的業(yè)務(wù)能力，但是在人際關(guān)系的處理上，謹小慎微。他們是誠實而可信賴的，具備了人最重要的品質(zhì)，企業(yè)應(yīng)該高度珍視他們。按照麥克萊蘭德的需要理論，他們的合群需要過于強烈，以致于不敢堅持自己的意見、不敢得罪人。久而久之，在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上他們銳氣逐漸喪失，淪于平庸；在人際關(guān)系處理上，他們喪失原則性，如果遇到剛愎自用的上司，他們就逆來順受。他們非常在意自己在組織中的形象，時刻在思考別人怎樣看待自己，這將嚴重分散他們的精力和智慧，成為降低他們創(chuàng)新能力的重要原因。如果意志比較脆弱、人際關(guān)系環(huán)境比較緊張，則會陷入焦慮狀態(tài)之中，影響正常工作。他們可以說是寶貴的人力資源，高層管理者對于這類人應(yīng)給予以下支持，而且成本相對來說是較低的。

　　具體方法有：（1）幫助他們疏通各種關(guān)系，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系環(huán)境。（2）經(jīng)常和他們談心，了解其內(nèi)心的想法。（3）盡量多地在集體場合表揚他們的優(yōu)點，而對其不足一定在私下指出。（4）鼓勵他們堅持自己的正確意見，不必過于顧及他人的看法。（5）必要時請心理顧問幫助他們解決某些問題。