以男裝品類和運(yùn)動(dòng)鞋品類為代表的閩派鞋服品牌，創(chuàng)造了中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮中一個(gè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)和一個(gè)區(qū)域經(jīng)濟(jì)飛速崛起的奇跡。七匹狼和安踏分別引領(lǐng)福建泉州區(qū)域的服飾制造企業(yè)開(kāi)創(chuàng)品牌運(yùn)作之路，可謂一代宗師、居功甚偉。服飾行業(yè)已經(jīng)成為泉州區(qū)域經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。以七匹狼、勁霸、柒牌、利郎、九牧王等為代表的閩派男裝一線品牌以及以安踏、361、特步等為代表的閩派運(yùn)動(dòng)鞋一線品牌已經(jīng)遍地開(kāi)花，其專賣店幾乎占據(jù)中國(guó)大陸的每一個(gè)縣城繁華商業(yè)街的顯要位置。

　　時(shí)至2008，江湖血雨腥風(fēng)、鏖戰(zhàn)當(dāng)頭！閩派男裝品類和運(yùn)動(dòng)鞋品類的二線品牌乃至部分三線品牌，誰(shuí)能殺出一條血路，脫穎而出、笑傲江湖，營(yíng)銷模式優(yōu)化乃至模式創(chuàng)新的作用不可替代。制訂清晰可行、切合實(shí)際的營(yíng)銷攻略路線首當(dāng)其沖、至關(guān)重要。

　　第一部分 閩派鞋服品牌關(guān)鍵成功要素和營(yíng)銷困境

　　總結(jié)閩派鞋服品牌快速崛起、趕超浙江及江蘇服飾板塊的秘密武器，訂貨會(huì)模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營(yíng)模式應(yīng)該是三項(xiàng)關(guān)鍵成功要素。

　　一、 訂貨會(huì)模式

　　（一） 訂貨會(huì)模式本質(zhì)分析

　　中國(guó)服飾行業(yè)一般采用兩種典型的供應(yīng)鏈模式：

　　第一種為絕大部分的鞋服品牌采取的訂單統(tǒng)籌型供應(yīng)鏈模式，掌握節(jié)奏是這種模式運(yùn)作的關(guān)鍵要素。運(yùn)作特點(diǎn)是少款多量、款式少變，可以保障連續(xù)性、批量化的生產(chǎn)要求。

　　第二種為訂單響應(yīng)型供應(yīng)鏈模式，對(duì)于供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度要求非常高，非一般服飾企業(yè)能夠達(dá)到，隨需而動(dòng)是這種模式運(yùn)作的根本要求。運(yùn)作特點(diǎn)是多款少量、款式多變，可以保障季節(jié)性、個(gè)性化的生產(chǎn)要求。

　　中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)者服飾消費(fèi)特點(diǎn)經(jīng)歷了從大眾化、單一性向流行性、個(gè)性化的轉(zhuǎn)變過(guò)程。這種消費(fèi)變化要求服飾的‘供’與‘銷’盡可能合拍，能夠做到當(dāng)季生產(chǎn)、應(yīng)季銷售，這對(duì)研發(fā)周期提出很高要求，必須進(jìn)行遠(yuǎn)期預(yù)測(cè)；同時(shí)，也與服飾規(guī)模化生產(chǎn)所必須的前導(dǎo)時(shí)間產(chǎn)生了無(wú)可調(diào)和的矛盾。所謂前導(dǎo)時(shí)間，指將產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計(jì)開(kāi)始直至到達(dá)消費(fèi)者手中所需要的時(shí)間。根據(jù)筆者多年行業(yè)研究和實(shí)戰(zhàn)咨詢經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，一般服飾行業(yè)的前導(dǎo)時(shí)間大致在70-120天之間，其中訂單合同確認(rèn)和采購(gòu)合同下單時(shí)間約為20-25天，采購(gòu)周期依據(jù)服飾行業(yè)不同細(xì)分品類的原輔料特性不同，大致為20-45天，生產(chǎn)周期大致為20-30天，總部到區(qū)域的物流周期大致為5-10天，區(qū)域內(nèi)的貨品周轉(zhuǎn)周期約為3-5天，終端專賣店鋪貨上架時(shí)間約為2-3天。為滿足前導(dǎo)時(shí)間，鞋服品牌現(xiàn)實(shí)可行的辦法就是提前生產(chǎn)。因此，訂貨會(huì)模式應(yīng)運(yùn)而生、粉墨登場(chǎng)。通過(guò)訂貨會(huì)獲取期貨訂單、依據(jù)期貨訂單提前生產(chǎn)成為滿足服飾行業(yè)前導(dǎo)時(shí)間的一劑良藥。

　　但是，提前生產(chǎn)會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？以秋冬產(chǎn)品上市銷售的過(guò)程為例，為了保障必需的前導(dǎo)時(shí)間，研發(fā)周期一提再提，訂貨會(huì)召開(kāi)時(shí)間越來(lái)越早，帶來(lái)了潛在的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，具體表現(xiàn)為訂貨會(huì)模式所固有的兩個(gè)弊端：一是鞋服品牌公司與渠道成員都必須承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測(cè)難題——品牌公司的總部研發(fā)組貨需要預(yù)測(cè)6個(gè)月以后的消費(fèi)需求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、區(qū)域代理商的區(qū)域組貨和加盟商的門店組貨需要預(yù)測(cè)3個(gè)月以后的消費(fèi)需求及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況，這種難度可想而知；二是鞋服品牌公司的期貨準(zhǔn)時(shí)交貨問(wèn)題，尤其在閩派鞋服品牌普遍采用生產(chǎn)外協(xié)加工模式的背景下，準(zhǔn)時(shí)交貨更加難以保障。

　　可以說(shuō)，閩派鞋服品牌的訂貨會(huì)模式，本質(zhì)上已經(jīng)從應(yīng)季生產(chǎn)弱化到提前生產(chǎn)、從按需訂貨弱化到期貨式訂貨。訂貨會(huì)模式在引領(lǐng)閩派鞋服品牌成功入市、快速站穩(wěn)腳跟的同時(shí)，也將閩派鞋服品牌置于難以快速做大、持久作強(qiáng)的營(yíng)銷困境當(dāng)中。

    （二） 訂貨會(huì)模式的營(yíng)銷困境解析

    以訂貨會(huì)為核心的閩派鞋服品牌經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈

　　訂單開(kāi)發(fā)階段可能存在的經(jīng)營(yíng)困惑一：“卜算子”的游戲——指標(biāo)測(cè)算的困惑

　　圍繞指標(biāo)分解階段，讓我們真實(shí)再現(xiàn)各路人馬的“眾生相”：公司營(yíng)銷高層：“指標(biāo)定高了，生產(chǎn)出來(lái)也是庫(kù)存，還占用了資金！定低了又沒(méi)發(fā)展，眼看著被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越！想測(cè)準(zhǔn)一點(diǎn)，又缺少科學(xué)依據(jù)；唉！難�。　�

　　公司區(qū)域管理人員：“哎！每次談指標(biāo)都是討價(jià)還價(jià)。每次費(fèi)盡口舌！少了上級(jí)不答應(yīng)，多了代理商不答應(yīng)，真是兩頭受氣！”

　　區(qū)域代理商：“公司給我們也是亂定，我們也只好就這樣糊里糊涂分給加盟商。又沒(méi)有數(shù)據(jù)分析，只好大概估算一下了！公司就是知道壓指標(biāo)，又不給額外支持，我們哪里受得了！”

　　區(qū)域加盟商：“指標(biāo)就是在往年的基礎(chǔ)上隨便加一些，為了拿到那些優(yōu)惠政策，管他的，多一點(diǎn)也就認(rèn)了！”

　　讓我們?cè)賮?lái)深入探究訂貨指標(biāo)難測(cè)的深層次原因，我們姑且稱之為——新“三‘研’兩‘拍’”：

　　三‘研’——行業(yè)全局市場(chǎng)狀況的研究——難！區(qū)域經(jīng)營(yíng)真實(shí)狀況的研究——難！終端競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和銷售動(dòng)態(tài)的研究——難！

　　兩‘拍’——總部拍腦袋——估算區(qū)域指標(biāo)！區(qū)域拍腦袋——指定門店任務(wù)！

　　在這種新“三‘研’兩‘拍’”的大背景下，訂貨指標(biāo)制訂的科學(xué)性、分解的合理性就打上了一個(gè)大大的問(wèn)號(hào)。每次訂貨會(huì)指標(biāo)測(cè)算分解演變?yōu)橐粓?chǎng)不帶硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，圍繞標(biāo)測(cè)算分解的分歧乃至爭(zhēng)斗依舊在每年、每次訂貨會(huì)上重復(fù)上演！

　　訂單開(kāi)發(fā)階段可能存在的經(jīng)營(yíng)困惑二：永遠(yuǎn)的哥特巴赫猜想——三級(jí)組貨的困惑

　　通過(guò)至匯咨詢四年的閩派鞋服品牌咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)閩派鞋服品牌組貨存在三個(gè)普遍難題：

　　總部組貨——靈與肉的糾纏：怎樣的產(chǎn)品才符合品牌定位？品牌貨品究竟該具備怎樣的風(fēng)格？

　　區(qū)域組貨——廚子關(guān)于胃與味的猜想：怎樣的貨適合我的地盤？多少貨能滿足我的網(wǎng)點(diǎn)？

　　門店組貨——彩民關(guān)于獎(jiǎng)號(hào)的賭博：哪個(gè)是爆款？哪個(gè)多押寶？賭博心理表露無(wú)疑。

　　其實(shí)，組貨問(wèn)題的根源在于鞋服品牌沒(méi)有形成貨品大局觀念、統(tǒng)籌觀念，沒(méi)有樹(shù)立圍繞貨品指標(biāo)分解的利益鏈條，鞋服品牌總部的想法和區(qū)域代理商、終端門店加盟商的想法發(fā)生偏差。同時(shí)，因?yàn)樯�產(chǎn)前導(dǎo)而對(duì)遠(yuǎn)期銷售預(yù)測(cè)的高標(biāo)準(zhǔn)要求與服飾品類的流行性、時(shí)尚性的感性特點(diǎn)之間存在固有的矛盾，使得總部組貨、區(qū)域組貨和門店組貨三個(gè)層面支離破碎、條塊分割，最終貨品無(wú)法支撐區(qū)域分銷和終端銷售的實(shí)際要求。

　　訂單滿足階段企業(yè)可能存在的經(jīng)營(yíng)困惑：發(fā)貨——姍姍來(lái)遲、補(bǔ)貨——望穿秋水、退貨——磨破嘴皮。

　　作為區(qū)域代理商和終端加盟商，每次參加總部的訂貨會(huì)，一個(gè)橫亙不變的困惑就是：期貨與現(xiàn)貨的比例如何確定？

　　盡管因?yàn)檫h(yuǎn)期預(yù)測(cè)，期貨的準(zhǔn)確性難以保障，但畢竟期貨訂單的滿足周期時(shí)間長(zhǎng)，只要訂了期貨，廠家就有責(zé)任、有義務(wù)按時(shí)供貨。然而，受制于供應(yīng)鏈整體響應(yīng)速度，尤其體現(xiàn)在關(guān)鍵原材料供應(yīng)和外協(xié)加工環(huán)節(jié)，實(shí)際往往表現(xiàn)為“期貨，期貨，就是不能到期交貨！”在這方面，運(yùn)動(dòng)鞋品類的鞋底供應(yīng)滯后經(jīng)常造成整體供應(yīng)鏈響應(yīng)速度阻塞。盡管每次訂貨會(huì)后，鞋服品牌總部總會(huì)結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)上貨時(shí)間確定大貨發(fā)貨計(jì)劃，但是，實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中，以大貨計(jì)劃計(jì)劃確定的齊款、齊色、齊碼、齊量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)交貨的比例微乎其微�？梢哉f(shuō)，整個(gè)閩派鞋服品牌的期貨訂單滿足率遠(yuǎn)遠(yuǎn)難以匹配區(qū)域市場(chǎng)銷售周期的需求。

　　不得已，代理商壓低期貨比例，寄希望于通過(guò)增加現(xiàn)貨補(bǔ)貨的形式，滿足當(dāng)期銷售要求。相對(duì)于期貨而言，現(xiàn)貨屬于短期預(yù)測(cè)，消費(fèi)需求相對(duì)準(zhǔn)確，訂單滿足的周期時(shí)間短。但是，同樣受制于供應(yīng)鏈響應(yīng)難題，導(dǎo)致每一筆現(xiàn)貨補(bǔ)單面臨兩種命運(yùn)：其一，因?yàn)椴少?gòu)周期和生產(chǎn)周期過(guò)長(zhǎng)，總部無(wú)法受理補(bǔ)單，代理商眼睜睜看著爆款的銷售機(jī)會(huì)流失；或者，代理商有幸獲準(zhǔn)補(bǔ)單，在實(shí)際補(bǔ)單實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，總部卻因?yàn)椴少?gòu)批量、生產(chǎn)插單、品質(zhì)檢驗(yàn)、物流配送等各種原因而難以按時(shí)供貨。結(jié)果，補(bǔ)單實(shí)際發(fā)到區(qū)域、門店的時(shí)間錯(cuò)過(guò)黃金銷售時(shí)機(jī)，變成了過(guò)季庫(kù)存，白白占用當(dāng)季的現(xiàn)金流。

　　訂單消化階段可能存在的經(jīng)營(yíng)困惑：區(qū)域銷售、庫(kù)存與欠款水漲船高、同步增長(zhǎng)的困惑

　　作為閩派鞋服品牌，盡管表面上享受區(qū)域代理商指標(biāo)逐年遞增的風(fēng)光，可能背地里卻飽受區(qū)域欠款逐年看漲的困擾。殘酷的現(xiàn)實(shí)是：向代理商壓指標(biāo)可以，代理商要求信用額度也要增加；加盟商欠代理商，代理商欠廠家，形成欠款連環(huán)套；問(wèn)題市場(chǎng)回收可以，代理商要求先回收庫(kù)存。在筆者實(shí)際走訪區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，到處可以看到所謂的“四大市場(chǎng)”：代理商區(qū)域銷售規(guī)模大、代理商不良庫(kù)存金額大、總部對(duì)代理商賒賬力度大、加盟商對(duì)代理商欠款幅度大。結(jié)果，到底要回收市場(chǎng)，還是更換代理商，到底是采取直營(yíng)模式還是聯(lián)營(yíng)模式，鞋服品牌總部陷入瞻前顧后、投鼠忌器的境地。在區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)主動(dòng)權(quán)上，鞋服品牌總部被區(qū)域代理商牽著鼻子、越套越牢。
二、 區(qū)域代理模式

　　（一） 區(qū)域代理模式本質(zhì)分析

　　閩派鞋服品牌通常采用總部-代理商-加盟商的渠道分銷模式，其中代理商成為渠道的核心和樞紐，具體表現(xiàn)為：代理商實(shí)力強(qiáng)，則區(qū)域銷售表現(xiàn)強(qiáng)；代理商易幟換牌，則加盟商全部倒戈；代理商經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)，則區(qū)域品牌表現(xiàn)強(qiáng)；代理商管理能力強(qiáng)，則區(qū)域團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力強(qiáng)�？梢哉f(shuō)，代理商的區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理能力直接注定了鞋服品牌的區(qū)域品牌地位和銷售表現(xiàn)。

　　菲利普•科特勒在他的《營(yíng)銷管理》一書(shū)中對(duì)代理商的定義如下：“指受企業(yè)委托負(fù)責(zé)幫企業(yè)尋找市場(chǎng)甚至幫企業(yè)銷售產(chǎn)品的企業(yè)和私人機(jī)構(gòu)，它的明顯特征是不具有產(chǎn)品的所有權(quán)，只收取相應(yīng)的傭金”。而閩派鞋服品牌目前代理商的真正含義，已經(jīng)與代理商的本意相差甚遠(yuǎn)，此處的“代理”更準(zhǔn)確的理解應(yīng)該是“代替鞋服品牌打理區(qū)域特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)”，也就是充當(dāng)了區(qū)域市場(chǎng)分特許人的角色。而即使是這樣的角色，鞋服行業(yè)的代理商也力不從心、勉為其難。

　　綜上所述，閩派鞋服品牌區(qū)域代理模式的本質(zhì)——從掌控終端蛻化到區(qū)域自治、從總部運(yùn)作下放到區(qū)域經(jīng)營(yíng)。具體來(lái)講，閩派鞋服品牌總部的角色局限為發(fā)布廣告、提供貨品、配置道具；代理商區(qū)域經(jīng)營(yíng)的角色定位僅包括加盟招商、區(qū)域組貨、貨品分銷；加盟商門店經(jīng)營(yíng)的角色定位僅僅圍繞每季貨品打轉(zhuǎn)：季前訂貨、季中賣貨、季末甩貨。

　　代理商的角色定位對(duì)閩派鞋服品牌而言意義重大。推動(dòng)代理商從渠道批發(fā)商向品牌運(yùn)營(yíng)商逐步邁進(jìn)，既是閩派鞋服品牌總部義不容辭的責(zé)任，也是造福當(dāng)代、功在千秋的迫切需求。

　　同樣，專賣店加盟商的角色定位目前主要是攤販?zhǔn)�，品牌服飾廠家和區(qū)域代理商合力推動(dòng)專賣店加盟商向品牌加盟商進(jìn)發(fā)，也是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)的艱巨工程。攤販?zhǔn)郊用松痰木唧w銷售特征包括：搶占好的店址、組織好的貨品、建立客情關(guān)系，全力賣貨！衡量最好的攤販?zhǔn)郊用松痰臉?biāo)準(zhǔn)，就是無(wú)論什么貨品都能賣得出去！而品牌加盟商的具體經(jīng)營(yíng)特征則大不相同：不僅搶占好的店址，為顧客提供購(gòu)物方便，更重要的是提供獨(dú)特的顧客品牌消費(fèi)體驗(yàn)；不僅組織好的貨品，更深入分析誰(shuí)是主要顧客？他們的消費(fèi)需求是什么？他們的消費(fèi)動(dòng)機(jī)是什么？不僅建立客情關(guān)系，而且與主要顧客保持長(zhǎng)久、持續(xù)的互動(dòng)溝通與交流。衡量最好的品牌加盟商的標(biāo)準(zhǔn)，就是事先規(guī)劃顧客需要的商品，一切以消費(fèi)者為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向。

　　同時(shí)不得不提的是，目前絕大部分的閩派男裝品牌，其自身的定位還是產(chǎn)品制造商。在供應(yīng)鏈整體運(yùn)作價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，均存在難以跨越的陷阱：（一）研發(fā)組貨環(huán)節(jié)——在商品企劃、研發(fā)設(shè)計(jì)和總部組貨上的能力都較弱；（二）訂貨會(huì)環(huán)節(jié)——企業(yè)最為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動(dòng)，一切圍繞每年2-4次訂貨會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)；（三）采購(gòu)生產(chǎn)環(huán)節(jié)——企業(yè)第二關(guān)鍵的業(yè)務(wù)活動(dòng)，無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，再多的訂貨會(huì)期貨訂單也是空中樓閣；（四）配送分銷環(huán)節(jié)——依托第三方物流但又缺失對(duì)其必要的掌控，使供應(yīng)鏈在分銷環(huán)節(jié)幾乎是斷裂的；（五）終端銷售環(huán)節(jié)——單純的廣告?zhèn)鞑バ��?yīng)，難以長(zhǎng)期支持品牌的健康發(fā)展。

　　任何行業(yè)都存在利潤(rùn)區(qū)不斷漂移現(xiàn)象，鞋服行業(yè)同樣不例外。目前鞋服行業(yè)的利潤(rùn)區(qū)正在加速“飄離”生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，并加快向上游研發(fā)環(huán)節(jié)和下游營(yíng)銷環(huán)節(jié)的“漂移”過(guò)程，著名的“微笑曲線”理論已經(jīng)形象說(shuō)明這一點(diǎn)（如下圖1）�？茖W(xué)地預(yù)見(jiàn)和把握利潤(rùn)區(qū)漂移的行業(yè)發(fā)展契機(jī)，先知先覺(jué)地找到并成功切入到利潤(rùn)豐厚的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)，對(duì)于鞋服行業(yè)經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng)新至為關(guān)鍵。依托“輕資產(chǎn)”的虛擬經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)職能定位從產(chǎn)品制造商向品牌運(yùn)營(yíng)商的邁進(jìn)、組織架構(gòu)從“紡錘型”向“啞鈴型”過(guò)渡，是閩派鞋服品牌目前現(xiàn)實(shí)而迫切的需求。美特•斯邦威的發(fā)展奇跡已經(jīng)為中國(guó)的服飾品牌真實(shí)演繹了一幕品牌運(yùn)營(yíng)商的快速成功之路。

圖1：閩派鞋服品牌經(jīng)營(yíng)商“微笑曲線”

    綜上所述，無(wú)論是廠家，還是代理商，乃至加盟商，均必須改變以往的賺錢方式，發(fā)現(xiàn)新的利潤(rùn)區(qū)。廠家需要從產(chǎn)品制造商向品牌連鎖盟主邁進(jìn)，強(qiáng)化整合傳播和貨品統(tǒng)籌；代理商需要從渠道批發(fā)商向品牌區(qū)域特許運(yùn)營(yíng)商邁進(jìn)，強(qiáng)化策略規(guī)劃和業(yè)務(wù)銜接；加盟商需要從攤販商向品牌加盟商邁進(jìn)，強(qiáng)化貨品管理和門店管理。

　�。ǘ�） 區(qū)域代理模式的營(yíng)銷困境解析

　　然而，區(qū)域代理模式現(xiàn)階段的實(shí)際狀況是，本意上閩派鞋服品牌總部想推動(dòng)區(qū)域代理商轉(zhuǎn)型，想要實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域代理商的有效管控與貼身幫扶，但在實(shí)際運(yùn)作是卻存在著根本障礙。歸根到底是總部-代理商-加盟商三方合力VS三方博弈——理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾：閩派鞋服品牌總部沒(méi)有收取特許加盟費(fèi)、特許權(quán)使用費(fèi)，僅僅依靠貨品加價(jià)方式謀利，拿出額外資源開(kāi)展特許經(jīng)營(yíng)體系支援的意愿和動(dòng)力不足；而代理商恰恰基于難以與鞋服品牌保持長(zhǎng)久合作的考慮，不愿、不舍得為被特許者提供培訓(xùn)、廣告、支援等后續(xù)支持。結(jié)果，本該精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、齊心協(xié)力，實(shí)際卻是相互戒備、彼此猜疑——相愛(ài)的人卻貌合神疑、若即若離……具體體現(xiàn)在以下五個(gè)方面的矛盾：

　　三方合力與三方博弈的矛盾之一：品牌塑造、傳播與維護(hù)

　　品牌商希望通過(guò)對(duì)品牌全面規(guī)劃，輸出品牌標(biāo)準(zhǔn)，提供傳播策劃和費(fèi)用投入預(yù)算；希望代理商也遵照品牌規(guī)劃，執(zhí)行品牌標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)品牌形象，塑造區(qū)域領(lǐng)先品牌！同時(shí)也希望加盟商自覺(jué)維護(hù)品牌形象。而從代理商的角度，認(rèn)為品牌不是自己的，自己沒(méi)必要投入。而且也號(hào)準(zhǔn)了總部的脈——反正我不投你也得投；從加盟商的角度，雖然希望廣告越多越好，但同樣認(rèn)為品牌不是自己的，不肯主動(dòng)投入。

　　三方合力與三方博弈的矛盾之二: 市場(chǎng)規(guī)劃、拓展與督察

　　品牌商希望通過(guò)規(guī)劃區(qū)域拓展策略，步驟、模式和方法，制定加盟標(biāo)準(zhǔn)來(lái)推動(dòng)全局市場(chǎng)的發(fā)展；希望各區(qū)域代理商遵照策略規(guī)劃，執(zhí)行加盟標(biāo)準(zhǔn)，輔助加盟商做投資測(cè)算、開(kāi)業(yè)策劃；希望加盟商在專業(yè)團(tuán)隊(duì)的幫扶下能夠成功順利開(kāi)業(yè)。而從代理商的角度，認(rèn)為拓展要快，可以盡快圈錢，所以只要開(kāi)店就行、進(jìn)貨就行，至于加盟標(biāo)準(zhǔn)，慢慢來(lái)；至于開(kāi)業(yè)支持，慢慢來(lái)。而從加盟商角度，只希望標(biāo)準(zhǔn)低點(diǎn)、支持多點(diǎn)！

　　三方合力與三方博弈的矛盾之三：貨品統(tǒng)籌

　　品牌商希望通過(guò)科學(xué)測(cè)算指標(biāo)，為代理商提供銷售分析和訂貨指導(dǎo)，及時(shí)準(zhǔn)確地提供適銷的貨品；希望代理商在總部指導(dǎo)下分解、落實(shí)訂貨指標(biāo)，協(xié)助門店訂貨、調(diào)貨、補(bǔ)貨；希望加盟商在總部和代理商指導(dǎo)下逐步提高訂貨水平，積極反饋門店銷售動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)信息。而從代理商角度，總會(huì)抱怨訂貨指標(biāo)太高、訂貨太難！從加盟商角度，常見(jiàn)的表現(xiàn)是訂貨跟著感覺(jué)走、補(bǔ)貨跟著大流走、銷售跟著經(jīng)驗(yàn)走！三方合力與三方博弈的矛盾之四：終端支援

　　品牌商希望通過(guò)建立專業(yè)零售支援團(tuán)隊(duì)，有規(guī)劃地為區(qū)域提供零售業(yè)務(wù)指導(dǎo)和培訓(xùn)；希望代理商在總部指導(dǎo)下逐步培養(yǎng)自身團(tuán)隊(duì)，為加盟商提供保姆式業(yè)務(wù)指導(dǎo)服務(wù)；希望加盟商積極配合總部和代理商，快速提高銷售水平和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。實(shí)際上，代理商對(duì)于建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)信心不足，對(duì)于專業(yè)團(tuán)隊(duì)效益發(fā)揮把握不足；從加盟商角度，面對(duì)的現(xiàn)實(shí)只能是“只管生不管養(yǎng)”，“沒(méi)人疼沒(méi)人愛(ài)”，生意越來(lái)越難做了！

　　三方合力與三方博弈的矛盾之五：資金周轉(zhuǎn)

　　品牌商通過(guò)規(guī)劃全年資金計(jì)劃，制定區(qū)域月度發(fā)貨回款計(jì)劃和信用管理制度；希望代理商據(jù)此制定年度資金計(jì)劃、月度鋪貨收款計(jì)劃，積極協(xié)助加盟商處理庫(kù)存；希望加盟商積極推動(dòng)銷售、處理庫(kù)存，按時(shí)回款。然而，殘酷的現(xiàn)實(shí)擺在眼前：代理商希望借雞生蛋，依靠總部信用額度做生意，心里盤算的是欠總部錢越多，總部就不敢動(dòng)自己！加盟商要求一定要欠款，不讓欠就不開(kāi)店、不讓欠就不進(jìn)貨、不讓欠就不回款！

　　三、 特許經(jīng)營(yíng)模式

　�。ㄒ唬� 特許經(jīng)營(yíng)模式本質(zhì)分析

　　經(jīng)常聽(tīng)到鞋服品牌總部的市場(chǎng)管理人員甚至高層提到這樣一個(gè)觀點(diǎn)：“我們沒(méi)有加盟商，現(xiàn)在的加盟商都是代理商的加盟商”。雖然此話有所偏頗，卻也反映了閩派鞋服品牌目前普遍采用的特許權(quán)授權(quán)方式——復(fù)合特許（又稱為二級(jí)特許）：鞋服品牌（特許人）與代理商（被特許人，又稱為二級(jí)特許者）簽訂區(qū)域授權(quán)合同，授權(quán)代理商在限定區(qū)域內(nèi)開(kāi)展分特許招商加盟（銷售特許權(quán)）；代理商自行發(fā)展加盟商，與加盟商直接簽訂特許合同。

　　這種復(fù)合特許方式，在現(xiàn)階段的中國(guó)自有其生存的土壤。追求加盟專賣店網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張速度、減輕管理每個(gè)加盟者的任務(wù)和相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)、發(fā)揮區(qū)域代理商的資金和當(dāng)?shù)厝嗣}關(guān)系等各項(xiàng)因素綜合考慮，均為閩派鞋服品牌不約而同、首當(dāng)其沖地采用復(fù)合特許方式提供了充分而必要的理由。但是，凡事有利有弊，也正是因?yàn)椴捎脧?fù)合特許方式，鞋服品牌總部將特許加盟盟主的地位拱手相讓、將特許經(jīng)營(yíng)體系的管理主導(dǎo)權(quán)無(wú)奈放棄。具體表現(xiàn)為把特許經(jīng)營(yíng)體系的管理權(quán)和特許費(fèi)的支配權(quán)交給了代理商，從而過(guò)分依賴于代理商、特許合同的執(zhí)行受制于代理商、總部難以收取加盟費(fèi)及特許權(quán)使用費(fèi)等特許收入。這種基調(diào)的合作關(guān)系也就無(wú)法支撐特許經(jīng)營(yíng)模式的快速、良性、持續(xù)發(fā)展。

　　連鎖經(jīng)營(yíng)本質(zhì)上就是生產(chǎn)、管理、服務(wù)、操作標(biāo)準(zhǔn)的建立和復(fù)制傳播，特許經(jīng)營(yíng)屬于連鎖經(jīng)營(yíng)模式發(fā)展的最高形式，其生存與發(fā)展的理由基于特許人與被特許人既相互獨(dú)立又相互依賴的“雙贏”——使特許人獲得比直營(yíng)更有效的發(fā)展、讓加盟商獲得比獨(dú)立經(jīng)營(yíng)更多的利益，使特許經(jīng)營(yíng)的特許人和加盟商之間保持不離不棄、支持力與控制力并存的合作關(guān)系，才能實(shí)現(xiàn)真正、持久的雙贏。

　�。ǘ�） 特許經(jīng)營(yíng)模式的營(yíng)銷困境解析

　　門店形象“千店千面”——因?yàn)閷Ｙu店發(fā)展迅猛、因?yàn)殚T店設(shè)計(jì)能力滯后，包括門頭、形象墻、貨架、道具等各種VI形象在內(nèi)，形象凌亂、混亂現(xiàn)象可謂慘不忍睹，甚至一個(gè)區(qū)域、一個(gè)城市、一個(gè)商圈乃至一條商業(yè)街，同樣一個(gè)品牌的不同專賣店形象也會(huì)大相徑庭，讓消費(fèi)者困惑不已。這其中固然有門店形象更新周期的原因，開(kāi)店速度過(guò)快、督導(dǎo)監(jiān)控不到位也難逃其責(zé)。

　　門店規(guī)范“八仙過(guò)�！薄�—因?yàn)閷Ｙu店發(fā)展迅猛，因?yàn)閷Ｙu店運(yùn)營(yíng)規(guī)范缺乏提煉，每個(gè)專賣店只能自己摸索門店經(jīng)營(yíng)管理之道。圍繞專賣店管理的四項(xiàng)關(guān)鍵要素：店務(wù)、團(tuán)隊(duì)、貨品、顧客，一般閩派鞋服品牌所能做到的僅僅局限在店務(wù)層面，力求做到專賣店的基本作業(yè)順暢；能夠做到團(tuán)隊(duì)規(guī)范建設(shè)已在少數(shù)；能夠做到貨品統(tǒng)籌管理尤其是門店組貨指導(dǎo)已經(jīng)微乎其微，能夠做到顧客管理乃至顧客關(guān)系營(yíng)銷可能屬于鳳毛麟角、極其罕見(jiàn)。

　　市場(chǎng)督導(dǎo)“隔靴搔癢”——雖然在服飾行業(yè)經(jīng)常能見(jiàn)到督導(dǎo)人員滿天飛，但很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)，督導(dǎo)人員轉(zhuǎn)一圈下來(lái)，終端改善不多，費(fèi)用倒花了不少。究其原因，選人、用人、育人和留人的人力資源機(jī)制是大問(wèn)題。督導(dǎo)工作的性質(zhì)決定了對(duì)于人才的要求是“德才兼?zhèn)洹�，人選歪了，監(jiān)守自盜、作奸犯科的現(xiàn)象就難以杜絕。同時(shí)，沒(méi)有一個(gè)適合的督導(dǎo)模式、培養(yǎng)模式，即使德才兼?zhèn)涞娜瞬乓搽y以發(fā)揮作用。最終，合理的考核激勵(lì)機(jī)制是保障，否則，日復(fù)一日、年復(fù)一年，再優(yōu)秀的人也會(huì)喪失積極性，實(shí)際督導(dǎo)成效總是呈現(xiàn)遞減效應(yīng)。

　　終端支援“蜻蜓點(diǎn)水”——從加盟商的角度，當(dāng)然希望總部或者代理商能夠提供及時(shí)的支援，甚至針對(duì)自身專賣店運(yùn)營(yíng)存在的嚴(yán)重問(wèn)題提供蹲點(diǎn)支援、專項(xiàng)整改。但是，目前許多閩派鞋服品牌的市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)：數(shù)量上基本上不超過(guò)10個(gè)人、業(yè)務(wù)上基本上是個(gè)“傳話筒”。按照全國(guó)一千家專賣店、每人負(fù)責(zé)100家專賣店計(jì)算，即使每天出差在外，能夠保證每個(gè)專賣店一年走訪一次的概率可謂微乎其微，更妄奢談能夠蹲點(diǎn)支援、專項(xiàng)整改了。在這樣的大背景下，特許經(jīng)營(yíng)模式所要求的模式復(fù)制、定期維護(hù)便成為泡影。
第二部分 閩派鞋服品牌營(yíng)銷攻略路線圖

　　解析閩派鞋服品牌的所面臨的營(yíng)銷困境，不是否定訂貨會(huì)模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營(yíng)模式的歷史貢獻(xiàn)，更不是顛覆訂貨會(huì)模式、區(qū)域代理模式和特許經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)實(shí)可行性，而是希望在明確營(yíng)銷困境的基礎(chǔ)上，探究閩派鞋服品牌在2008年度大環(huán)境下?tīng)I(yíng)銷戰(zhàn)略突圍的攻略路線圖。

圖2：閩派鞋服品牌營(yíng)銷攻略路線圖

    筆者建議：現(xiàn)階段閩派鞋服品牌首選的營(yíng)銷攻略路線，應(yīng)以市場(chǎng)管理能力提升路線為主線，在總部和區(qū)域代理商市場(chǎng)管理能力提升路線實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，再行決定下階段營(yíng)銷攻略路線方向。

　　第一階段營(yíng)銷攻略路線圖：市場(chǎng)管理能力提升路線

　　市場(chǎng)管理營(yíng)銷攻略路線圖的總體方針：先強(qiáng)化典型代理商區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理能力，后提升總部對(duì)區(qū)域市場(chǎng)督導(dǎo)能力。

　　第一步：區(qū)域?qū)用娴拇�理商公司化運(yùn)營(yíng)模式——代理商區(qū)域運(yùn)營(yíng)模式輸出

　　將區(qū)域代理商比喻為人體的腰板，“腰板不強(qiáng)則站不直”。在閩派鞋服品牌自身難以實(shí)現(xiàn)對(duì)加盟專賣店定期巡回督導(dǎo)的現(xiàn)實(shí)狀況下，強(qiáng)化區(qū)域代理商層面的公司化運(yùn)營(yíng)能力、提升區(qū)域代理商對(duì)于加盟專賣店的指導(dǎo)幫扶至關(guān)重要。針對(duì)市場(chǎng)管理營(yíng)銷攻略路線圖第一階段，筆者建議從閩派鞋服品牌區(qū)域代理模式優(yōu)化入手，為代理商提供區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的思路和方法指引。
　　
　　區(qū)域代理商公司化運(yùn)作屬于當(dāng)前的熱點(diǎn)話題，也是目前包括閩派鞋服品牌一線、二線品牌總部和代理商均苦思冥想、不得其解的課題。只是，目前關(guān)于區(qū)域公司化運(yùn)作的關(guān)注重點(diǎn)，過(guò)于聚焦和局限于代理商該不該建立和如何建立職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，對(duì)于建立團(tuán)隊(duì)的依據(jù)和團(tuán)隊(duì)作業(yè)的模式反而視而不見(jiàn)，這是一種局部片面、舍本求末的做法。設(shè)想一下，缺乏策略指引和模式貫徹的區(qū)域代理商團(tuán)隊(duì)，其職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)效率如何發(fā)揮、人員效益如何評(píng)判？關(guān)于代理商區(qū)域公司化運(yùn)營(yíng)模式，筆者認(rèn)為應(yīng)涵蓋區(qū)域營(yíng)銷策略、營(yíng)銷模式和營(yíng)銷管理體系三個(gè)層面的內(nèi)容：

　　區(qū)域營(yíng)銷策略

　　營(yíng)銷目標(biāo)是前進(jìn)的方向，營(yíng)銷策略是達(dá)成目標(biāo)的形式，也因此決定達(dá)成區(qū)域營(yíng)銷目標(biāo)的資源分配形式。雖然營(yíng)銷策略的終極目標(biāo)是達(dá)成銷售額，但是達(dá)成區(qū)域年度銷售額的具體形式可以是多種多樣，可以提升現(xiàn)有品牌知名度，也可以提升品牌美譽(yù)度；可以新開(kāi)加盟店，也可以新開(kāi)自營(yíng)店；可以整改現(xiàn)有加盟店，也可以整改現(xiàn)有自營(yíng)店；可以強(qiáng)化區(qū)域訂貨能力，也可以增進(jìn)庫(kù)存處理能力；可以提升門店陳列技巧，也可以彌補(bǔ)門店導(dǎo)購(gòu)技巧，等等。不同的優(yōu)化組合形式和步驟安排也就決定了不同的營(yíng)銷策略重點(diǎn)。具體到細(xì)分的區(qū)域營(yíng)銷策略，至少應(yīng)該包括以下幾類：

　　一、 品牌建設(shè)策略：受許品牌如何全面借力鞋服品牌總部力量強(qiáng)化區(qū)域的品牌建設(shè)？如何對(duì)接總部的品牌高空傳播策略？如何全面借力總部力量強(qiáng)化品牌的區(qū)域影響力？

　　二、 貨品組貨策略，細(xì)分為三種維度：

　�。ㄒ唬� 市場(chǎng)定位維度：基本款、形象款、陳列款、阻擊款等不同款式推廣策略。

　　（二） 貨品風(fēng)格維度：時(shí)尚款、大眾款

　　（三） 貨品價(jià)格維度：高價(jià)位、中高價(jià)位、中等價(jià)位、中低價(jià)位和低價(jià)位的貨品分布。

　　三、 區(qū)域拓展策略，細(xì)分為三個(gè)維度：

　�。ㄒ唬� 市場(chǎng)維度：細(xì)分為中心城市、地級(jí)城市、縣級(jí)城市、鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)的不同市場(chǎng)類型的拓展重點(diǎn)和方向。

　�。ǘ�） 商圈維度：不同等級(jí)的商圈策略，包括一類商圈、二類商圈和三類商圈。適合自身品牌的商圈到底屬于哪一類？競(jìng)爭(zhēng)最激烈的商圈是否適合進(jìn)入？哪些商圈可能危害品牌形象?
　　
　�。ㄈ�） 競(jìng)爭(zhēng)地位維度：不同競(jìng)爭(zhēng)地位的區(qū)域類型商圈策略，需要針對(duì)市場(chǎng)進(jìn)入和網(wǎng)點(diǎn)分布態(tài)勢(shì)綜合規(guī)劃。對(duì)于直接對(duì)手品牌地位領(lǐng)先的市場(chǎng)或商圈，策略重點(diǎn)是進(jìn)攻、防守還是避其鋒芒？對(duì)于直接對(duì)手品牌未進(jìn)入的市場(chǎng)或商圈，策略重點(diǎn)是搶先布局還是觀望？對(duì)于自身品牌地位領(lǐng)先的市場(chǎng)或商圈，策略重點(diǎn)是乘勝追擊還是固守成果？對(duì)于自身品牌地位落后的市場(chǎng)或商圈，策略重點(diǎn)是等待時(shí)機(jī)還是主動(dòng)放棄？

　　四、 渠道分銷策略：細(xì)分為兩個(gè)維度：

　�。ㄒ唬� 渠道維度：代理商自營(yíng)店、聯(lián)營(yíng)店、加盟店的不同類型渠道的拓展策略和支持策略。

　�。ǘ�） 業(yè)態(tài)維度：商場(chǎng)專柜/店中店、專賣店（街邊專賣店、超市專賣店）、品類綜合店、折扣店、批發(fā)商城專柜等不同業(yè)態(tài)類型門店的拓展策略、支持政策。

　　五、 門店運(yùn)營(yíng)策略：屬于綜合以上品牌建設(shè)策略、貨品組合策略、區(qū)域拓展策略和渠道分銷策略的策略落腳點(diǎn)和發(fā)力點(diǎn)。門店運(yùn)營(yíng)策略可以細(xì)分為門店拓展策略、門店升級(jí)策略、門店整改策略、門店組貨策略、門店品牌推廣策略和門店不同季節(jié)和不同節(jié)假日的促銷策略等等。離開(kāi)門店運(yùn)營(yíng)，所有的策略都是空談!

　　需要強(qiáng)調(diào)的是，營(yíng)銷策略需要最終轉(zhuǎn)化為可行的月度營(yíng)銷計(jì)劃，包括區(qū)域拓展、渠道拓展、貨品組合、門店運(yùn)營(yíng)等各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)的行動(dòng)計(jì)劃，以及相對(duì)應(yīng)的人員、資金等資源投入配置計(jì)劃，并落實(shí)到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，這樣才能保障營(yíng)銷策略真正落地執(zhí)行。

　　營(yíng)銷模式

　　先有策略，后有模式。策略是目的，模式是過(guò)程。營(yíng)銷模式是營(yíng)銷策略具體落地的步伐，也就是分幾步走、每一步邁多快、走多遠(yuǎn)。如果說(shuō)營(yíng)銷策略能夠做到整個(gè)團(tuán)隊(duì)“心往一處想”，營(yíng)銷模式起到的作用就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)“勁往一處使”，最大程度避免各行其是、人心不齊甚至無(wú)謂的內(nèi)耗。具體講，營(yíng)銷模式就是企業(yè)內(nèi)部在營(yíng)銷價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)活動(dòng)或因素的組合。

　　舉例來(lái)說(shuō)，區(qū)域拓展模式的制定，首先基于區(qū)域拓展價(jià)值鏈的提煉，以便形成區(qū)域拓展業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的工作步驟及工作規(guī)范。圍繞代理商自營(yíng)店的區(qū)域拓展價(jià)值鏈，一般包括零售調(diào)研、布點(diǎn)規(guī)劃、門店選址、談判簽約、開(kāi)業(yè)計(jì)劃等項(xiàng)關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)。涉及到每個(gè)關(guān)鍵作業(yè)點(diǎn)的作業(yè)規(guī)范，如零售調(diào)研方法和調(diào)研作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、布點(diǎn)規(guī)劃的具體內(nèi)容、門店選址的方法、談判簽約的技巧、開(kāi)業(yè)計(jì)劃的編制格式等等，均需要以書(shū)面形式加以固化，以便形成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常拓展作業(yè)要求規(guī)范。可以說(shuō)，營(yíng)銷模式最大的作用就在于能夠讓團(tuán)隊(duì)依據(jù)既定的營(yíng)銷策略方向，按照一樣的步速、一致的步伐前進(jìn)。在保證團(tuán)隊(duì)所有成員不掉隊(duì)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)?shù)赝晟啤��?yōu)化前進(jìn)的效率。營(yíng)銷模式屬于“固化-優(yōu)化-固化”螺旋型提升的過(guò)程，在實(shí)戰(zhàn)中檢驗(yàn)、在檢驗(yàn)中優(yōu)化。

　　營(yíng)銷管理體系
　　
　　營(yíng)銷體系就是支撐企業(yè)營(yíng)銷模式運(yùn)作和營(yíng)銷戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的營(yíng)銷基礎(chǔ)管理平臺(tái)保障。通俗的講，營(yíng)銷管理體系解決的是“設(shè)立多少個(gè)部門、崗位和人員？”、“崗位作業(yè)的責(zé)任、權(quán)利和利益如何界定？”、“部門和崗位之間作業(yè)關(guān)系如何銜接？”、“不同崗位的薪酬水平如何界定？”、“不同崗位的作業(yè)成果如何考核激勵(lì)？”等五個(gè)方面的問(wèn)題。這五個(gè)問(wèn)題的答案，也就構(gòu)成了營(yíng)銷管理體系五個(gè)板塊的內(nèi)容：組織架構(gòu)、崗位說(shuō)明書(shū)、作業(yè)流程、薪酬等級(jí)、考核體系。

　　不同發(fā)展階段的區(qū)域，其發(fā)展目標(biāo)不同，保障目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵業(yè)務(wù)重點(diǎn)也就有所區(qū)別，由此決定區(qū)域代理的組織規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)也就有所區(qū)別。年訂貨額1000萬(wàn)元的區(qū)域市場(chǎng)和5000萬(wàn)元的區(qū)域市場(chǎng)，代理商的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)規(guī)模和素質(zhì)一定不同，同樣，即使是同一個(gè)市場(chǎng)，市場(chǎng)新進(jìn)入階段和成熟階段的代理商營(yíng)銷組織特點(diǎn)也應(yīng)該有所區(qū)別。因此，是區(qū)域營(yíng)銷發(fā)展階段、營(yíng)銷目標(biāo)決定營(yíng)銷策略，并由此決定階段性的區(qū)域營(yíng)銷組織特點(diǎn)。管理是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的，同樣，適用的營(yíng)銷管理平臺(tái)也應(yīng)該有助于而且勢(shì)必能夠保障營(yíng)銷目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、營(yíng)銷策略落地和營(yíng)銷模式生效。

　　比如前文提到的區(qū)域拓展模式，與之相配套的營(yíng)銷管理體系涉及區(qū)域拓展業(yè)務(wù)的組織設(shè)置問(wèn)題，也就是依據(jù)區(qū)域拓展目標(biāo)、拓展策略、拓展工作重點(diǎn)，確定現(xiàn)有拓展人員配置數(shù)量和素質(zhì)能力，確定區(qū)域拓展人員作業(yè)分工。區(qū)域拓展人員屬于個(gè)人獨(dú)立拓展還是團(tuán)隊(duì)分工拓展，設(shè)立專職拓展人員還是與現(xiàn)有市場(chǎng)督導(dǎo)人員并崗，按照區(qū)域分組還是按照渠道分組，區(qū)域拓展人員與門店開(kāi)業(yè)支持人員如何協(xié)作、區(qū)域拓展人員與市場(chǎng)督導(dǎo)人員如何協(xié)作，區(qū)域拓展人員與終端支援人員如何協(xié)作。最終，還需要制定針對(duì)區(qū)域拓展人員的招聘、培訓(xùn)、提拔、考核、激勵(lì)機(jī)制。（代理商層面的營(yíng)銷攻略路線設(shè)計(jì)，請(qǐng)參閱隨后刊出的專題文章《2008 路在何方？（中）——閩派鞋服區(qū)域代理商營(yíng)銷攻略路線圖》）。

　　第二步：總部層面的特許經(jīng)營(yíng)管控模式——區(qū)域市場(chǎng)督導(dǎo)模式輸出

　　當(dāng)然，強(qiáng)化代理商區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力并不代表閩派鞋服品牌總部市場(chǎng)管理人員可以無(wú)所作為。針對(duì)代理商區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力提升的配合性措施表現(xiàn)為針對(duì)重點(diǎn)區(qū)域和核心門店的督導(dǎo)模式提煉、針對(duì)核心門店的終端支援模式提煉。這也是閩派鞋服品牌總部強(qiáng)化區(qū)域管控能力和終端服務(wù)能力的具體體現(xiàn)。畢竟，總部資源有限，抓大放小、資源聚焦是每個(gè)閩派鞋服品牌必須面對(duì)的抉擇。通過(guò)區(qū)域市場(chǎng)督導(dǎo)模式輸出實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域的實(shí)效管控、通過(guò)終端門店支援模式實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域的貼身幫扶，可以做到“管理出效益”——以提升管理支持效率推動(dòng)資源支持效益最大化發(fā)揮，以管理強(qiáng)化保證總部投入品牌推廣和招商政策的每一分錢花到實(shí)處、花到用處，避免成為“黑洞”。而總部層面的區(qū)域市場(chǎng)督導(dǎo)模式提煉、固化和推行，是保障特許經(jīng)營(yíng)體系三大系統(tǒng)中的控制系統(tǒng)實(shí)效落地的直接支撐，也是保障總部特許經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范輸出成效的關(guān)鍵之舉。

　　目前閩派鞋服品牌一般都設(shè)立市場(chǎng)督導(dǎo)或者區(qū)域經(jīng)理崗位，承擔(dān)市場(chǎng)督導(dǎo)的職能。市場(chǎng)督導(dǎo)職能發(fā)揮的具體成效如何，可能老板、營(yíng)銷總監(jiān)、代理商、加盟商和市場(chǎng)督導(dǎo)本人等各方面的看法差異甚遠(yuǎn)。事實(shí)上，目前閩派鞋服品牌最缺特許經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范，“連而不鎖”、“形鎖而神不鎖”現(xiàn)象比比皆是。恰恰是特許經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范的缺失，使得督導(dǎo)作業(yè)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，幾乎完全按照市場(chǎng)督導(dǎo)個(gè)人的能力和喜好而隨意展開(kāi)。市場(chǎng)督導(dǎo)形同欽差大臣，掌握了對(duì)加盟商的生殺大權(quán)，由此可能產(chǎn)生的后果是表面上損害了品牌形象，深層次里甚至導(dǎo)致市場(chǎng)督導(dǎo)與代理商或加盟商之間權(quán)錢交易的腐敗行為發(fā)生。

　　根源何在，主要還在于市場(chǎng)督導(dǎo)模式不清晰，導(dǎo)致包括市場(chǎng)督導(dǎo)計(jì)劃階段、執(zhí)行階段和總結(jié)階段的作業(yè)規(guī)范缺乏提煉和執(zhí)行。比如說(shuō)，在計(jì)劃階段，每次市場(chǎng)督導(dǎo)的工作重點(diǎn)如何確定？督導(dǎo)行程如何安排？督導(dǎo)計(jì)劃如何設(shè)計(jì)？在執(zhí)行階段，針對(duì)代理商的督導(dǎo)內(nèi)容包括哪些？督導(dǎo)技巧有哪些？督導(dǎo)成果如何體現(xiàn)？針對(duì)加盟商的督導(dǎo)內(nèi)容包括哪些？督導(dǎo)技巧有哪些？督導(dǎo)成果如何體現(xiàn)？針對(duì)問(wèn)題門店如何確定整改方案？如何實(shí)施整改？如何評(píng)估門店整改成效？在總結(jié)階段，督導(dǎo)工作總結(jié)應(yīng)該包括哪些內(nèi)容？典型督導(dǎo)案例如何提煉、共享和傳播？督導(dǎo)成效如何評(píng)估？綜上所述，督導(dǎo)工作無(wú)大事，關(guān)鍵在于確定規(guī)范、執(zhí)行到底。

　　
　　第二階段營(yíng)銷攻略路線圖：零售管理能力提升路線

　　零售管理營(yíng)銷攻略路線圖的總體方針：以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范保障運(yùn)營(yíng)效率,以終端支援實(shí)現(xiàn)定點(diǎn)幫扶。

　　第一步：專賣店單店運(yùn)營(yíng)模式

　　無(wú)論強(qiáng)化代理商區(qū)域運(yùn)營(yíng)能力，還是強(qiáng)化總部的市場(chǎng)督導(dǎo)能力、終端支援能力，包括強(qiáng)化總部-區(qū)域-門店三級(jí)組貨能力，最終指向的終極目標(biāo)還是提升單店業(yè)績(jī)。終端專賣店好比是鞋服品牌的腿腳，“腿腳不強(qiáng)則走不遠(yuǎn)”，終端專賣店實(shí)際運(yùn)營(yíng)績(jī)效決定一個(gè)鞋服品牌可以成功活多久。而加盟商專賣店單店業(yè)績(jī)提升并非易事，但也并非無(wú)章可循。

　　影響專賣店業(yè)績(jī)的要素眾多。在零售管理理論中，分析評(píng)估專賣店業(yè)績(jī)影響因素時(shí)，經(jīng)常應(yīng)用這樣一個(gè)公式：每天單店業(yè)績(jī) = 到客數(shù) × 成交率 × 平均客單價(jià)。其中，到客數(shù)指標(biāo)的影響因素包括門店位置、門店形象、品牌推廣、促銷告知、口碑傳播等；成交率指標(biāo)的影響因素包括賣場(chǎng)環(huán)境、貨品組合、店員銷售力、促銷活動(dòng)等；平均客單價(jià)指標(biāo)的影響因素包括貨品組合、貨品陳列、店員銷售力、庫(kù)存管理等。總體概括上述的專賣店業(yè)績(jī)影響因素，專賣店層面能夠決定并改善提升的關(guān)鍵能力，可歸結(jié)為四項(xiàng)：店務(wù)運(yùn)營(yíng)能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、貨品統(tǒng)籌能力和顧客關(guān)系營(yíng)銷能力。

　　同時(shí)，圍繞專賣店運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，固化專賣店運(yùn)營(yíng)模式不失為一條現(xiàn)實(shí)而實(shí)效的選擇。按照每一季貨品銷售周期，專賣店運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈一般可以概括為六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：新款上市-賣場(chǎng)調(diào)整-營(yíng)業(yè)管理-顧客管理-銷售分析-促銷執(zhí)行。圍繞專賣店運(yùn)營(yíng)的六個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提煉、固化和推行具體作業(yè)規(guī)范，就能夠逐步構(gòu)建專賣店運(yùn)營(yíng)模式，也就能夠逐步鑄造一個(gè)鞋服品牌長(zhǎng)久立于不敗之地的持續(xù)的零售管理核心競(jìng)爭(zhēng)力（加盟商層面的營(yíng)銷攻略路線設(shè)計(jì)，請(qǐng)參閱隨后刊出的專題文章《2008 路在何方？（下）——閩派鞋服專賣店加盟商營(yíng)銷攻略路線圖》）。

　　第二步：專賣店終端支援模式

　　目前依靠專賣店單店運(yùn)營(yíng)模式，可以保障一個(gè)鞋服品牌專賣店分享陽(yáng)光雨露，而終端支援模式則可以保障一個(gè)鞋服品牌專賣店抵抗風(fēng)雨寒流。通過(guò)定點(diǎn)支援，專賣店可以克服暫時(shí)的艱難險(xiǎn)阻，推動(dòng)品牌的茁壯成長(zhǎng)。而終端支援模式也是保障特許經(jīng)營(yíng)體系三大系統(tǒng)中的支持系統(tǒng)實(shí)效落地的不二法寶，也是維持和強(qiáng)化閩派鞋服品牌對(duì)加盟商的黏著度的關(guān)鍵所點(diǎn)。

　　目前閩派鞋服品牌的終端支援模式尚未普遍展開(kāi)，部分零售管理能力強(qiáng)的一二線品牌已經(jīng)著力強(qiáng)化終端支援能力，但具體實(shí)施成效尚待驗(yàn)證。要保障鞋服品牌總部層面的終端支援業(yè)務(wù)真正發(fā)揮成效，提煉、固化和推行終端支援模式勢(shì)在必行。而閩派鞋服品牌現(xiàn)階段關(guān)于終端支援業(yè)務(wù)存在的主要問(wèn)題，聚焦于終端支援的廣度、寬度和深度的平衡協(xié)調(diào)難度大，具體表現(xiàn)為：

　　（一） 終端支援的廣度，包括區(qū)域維度和門店維度：區(qū)域維度需要明確終端支援的重點(diǎn)到底針對(duì)哪種類型區(qū)域——重點(diǎn)區(qū)域、問(wèn)題區(qū)域、新區(qū)域還是一般區(qū)域；門店維度需要明確終端支援的重點(diǎn)到底針對(duì)哪種類型門店——代理商自營(yíng)店、加盟商旗艦店、加盟商大店、問(wèn)題門店、重點(diǎn)門店還是一般門店。

　�。ǘ�） 終端支援的寬度，包括支援內(nèi)容維度和支援形式維度：終端支援內(nèi)容維度需要明確終端支援到底針對(duì)哪項(xiàng)內(nèi)容——培訓(xùn)、陳列、合理備貨、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)還是促銷策劃；終端支援形式維度需要明確終端支援到底采取哪種或哪幾種形式——技能傳授、現(xiàn)場(chǎng)輔導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)演練還是協(xié)同整改。

　�。ㄈ�） 終端支援的深度，包括支援時(shí)間維度和支援成效維度：終端支援時(shí)間維度需要明確針對(duì)單個(gè)專賣店的時(shí)間持續(xù)多久？——是最短一周，還是最長(zhǎng)三個(gè)月；終端支援成效維度需要明確終端支援成效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)到底包括哪些指標(biāo)——提升士氣？強(qiáng)化技能？增長(zhǎng)業(yè)績(jī)還是增加利潤(rùn)？

　　說(shuō)到底，終端支援模式就是解決以下的一系列問(wèn)題：針對(duì)哪些區(qū)域的哪些門店，持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間采取哪些終端支援形式提供哪些終端支援內(nèi)容，應(yīng)用哪些指標(biāo)評(píng)價(jià)終端支援成效。從閩派鞋服品牌總部的角度，為了解決這些問(wèn)題，就必須明確自身的終端支援策略方向和重點(diǎn)，并據(jù)此明確終端支援的四項(xiàng)關(guān)鍵要素：人——總部終端支援團(tuán)隊(duì)數(shù)量（決定終端支援的廣度），能力——總部終端支援團(tuán)隊(duì)素質(zhì)（決定終端支援的寬度），作業(yè)——總部終端支援團(tuán)隊(duì)作業(yè)模式（決定終端支援的時(shí)間），標(biāo)準(zhǔn)——總部終端支援團(tuán)隊(duì)支援成效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)（決定終端支援的成效）。 從終端支援模式推行的現(xiàn)實(shí)可行的角度考慮，可分兩階段：第一階段圍繞終端支援業(yè)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)建立作業(yè)規(guī)范，并全力協(xié)助區(qū)域代理商建設(shè)區(qū)域終端支援團(tuán)隊(duì)；第二階段提煉、固化和推行終端支援模式，并設(shè)計(jì)針對(duì)性的門店支援規(guī)劃，開(kāi)展門店投資分析、組貨指導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)整改等項(xiàng)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)支援和專項(xiàng)支援。
　第三階段營(yíng)銷攻略路線圖：供應(yīng)鏈管理能力提升路線

　　供應(yīng)鏈管理營(yíng)銷攻略路線圖的總體方針：

　　先強(qiáng)化總部-區(qū)域-門店三級(jí)組貨能力，以貨品匹配性制勝市場(chǎng)；再提升總部期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌能力，以計(jì)劃響應(yīng)性適應(yīng)市場(chǎng)；后梳理總部-區(qū)域-門店三級(jí)作業(yè)關(guān)系，以規(guī)范適用性服務(wù)市場(chǎng)。

　　第一步：三級(jí)組貨模式推行

　　前文提到，組貨業(yè)務(wù)構(gòu)成了一個(gè)利益鏈條，將閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的利益綁在了一起，可謂“一榮俱榮、一損俱損！”每年2-4次訂貨會(huì)的組貨成效好壞，不僅決定當(dāng)年閩派鞋服品牌的增長(zhǎng)速度、區(qū)域代理商的銷售規(guī)模和專賣店加盟商的利潤(rùn)收益，最終也決定了一個(gè)鞋服品牌可以走多遠(yuǎn)、做多大！實(shí)踐證明，要實(shí)現(xiàn)閩派鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商的三方利益共贏，貨品匹配性是核心，貫通總部組貨-區(qū)域組貨-門店組貨三個(gè)層面的貨品流轉(zhuǎn)利益鏈條是關(guān)鍵。

　　總部組貨：

　　目前閩派鞋服品牌的研發(fā)體系，一般由抄版、合作研發(fā)、自主研發(fā)、外協(xié)工廠送樣等多種方式構(gòu)成，其中買手抄版模式發(fā)揮重要作用。每季整盤貨提供的貨品款式數(shù)量動(dòng)輒幾千款，可謂琳瑯滿目，不管千款萬(wàn)款，總有一款適合你！讓代理商著實(shí)挑花了眼。這種過(guò)于放大的研發(fā)款式數(shù)量選擇，如果缺乏系統(tǒng)梳理以形成系列化的商品主題概念、缺乏對(duì)于當(dāng)年、當(dāng)季貨品的分析、規(guī)劃，這種研發(fā)模式的指向性、針對(duì)性、實(shí)效性可想而知。

　　筆者認(rèn)為，總部組貨的成功應(yīng)牢記兩點(diǎn)：

　　(一)以研發(fā)規(guī)劃為先導(dǎo)——通過(guò)商品企劃，形成每季貨品的系列化研發(fā)主題。現(xiàn)有總部的整體一盤貨不是組出來(lái)的，而應(yīng)該是規(guī)劃出來(lái)的。規(guī)劃先行，目前現(xiàn)狀是，訂貨會(huì)海選之前，幾百款甚至上千款的樣衣、樣鞋放在一起，再行拼湊、組合成一個(gè)個(gè)系列化貨品，至于系列化的主題則與貨品難以對(duì)應(yīng)支撐。而以研發(fā)規(guī)劃為指導(dǎo)，就會(huì)適當(dāng)減少總部研發(fā)部門重復(fù)研發(fā)的無(wú)用功，也會(huì)盡可能減少來(lái)自代理商和加盟商對(duì)貨品款式不夠豐富的埋怨。

　　(二)以基礎(chǔ)類型門店為貨品基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)——每個(gè)品牌都有自身的基礎(chǔ)類型門店，也就是最能夠代表門店面積大小和銷售額高低的門店類型，這些門店支撐著一個(gè)品牌的基礎(chǔ)銷量。對(duì)于不同類型區(qū)域的基礎(chǔ)類型門店的品類銷售狀況、庫(kù)存結(jié)構(gòu)狀況、商圈競(jìng)爭(zhēng)狀況開(kāi)展分析，形成基礎(chǔ)門店類型的貨品組合結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，并據(jù)此確定總部組貨的基本款貨品結(jié)構(gòu)框架。當(dāng)然，圍繞旗艦店、大店、店中店以及折扣店提供針對(duì)性的個(gè)性化商品也需要加以考慮，比如針對(duì)旗艦店補(bǔ)充的時(shí)尚款、陳列款等；針對(duì)折扣店的阻擊款等。區(qū)域組貨：

　　代理商在區(qū)域組貨中發(fā)揮主導(dǎo)作用，并不代表區(qū)域組貨只是代理商自己的事情。區(qū)域組貨成功，從代理商的角度需要得到總部和加盟商兩個(gè)層面的支持和協(xié)助。

　　筆者建議，區(qū)域組貨的成功應(yīng)牢記兩點(diǎn)：

　　(一)以指標(biāo)對(duì)接為核心——總部下達(dá)給各個(gè)區(qū)域代理商的當(dāng)年和當(dāng)季訂貨指標(biāo)，或多或少總會(huì)有所偏差。作為代理商，強(qiáng)勢(shì)者尚可討價(jià)還價(jià)，幾乎絕大部分代理商還是要硬著頭皮接下指標(biāo)，畢竟，通過(guò)每年壓指標(biāo)贏得快速成長(zhǎng)是閩派鞋服品牌操作模式的公開(kāi)秘密。承接總部訂貨指標(biāo)并不可怕，接下指標(biāo)后如何與專賣店對(duì)接尤為關(guān)鍵，也就是如何將總部下達(dá)的當(dāng)年或當(dāng)季的期貨訂貨指標(biāo)在區(qū)域內(nèi)的自營(yíng)店和加盟店之間、大店和小店之間、訂期貨門店和拿現(xiàn)貨門店之間、現(xiàn)有門店和待開(kāi)門店之間進(jìn)行多維度的二次分解。

　　(二)以核心門店為代表——所謂核心門店，與基礎(chǔ)類型門店并非一回事。核心門店從門店經(jīng)營(yíng)者——加盟商的角度選擇評(píng)估，具體衡量指標(biāo)應(yīng)包括：經(jīng)營(yíng)思路較好、熟悉顧客消費(fèi)心理、熟悉公司貨品結(jié)構(gòu)、現(xiàn)有區(qū)域客戶中銷售靠前、現(xiàn)有區(qū)域客戶中有較強(qiáng)影響力。這些衡量指標(biāo)，無(wú)非是幫助代理商在現(xiàn)有加盟商中選擇一批區(qū)域組貨的參謀幫手，以便在參加區(qū)域組貨預(yù)備會(huì)議和總部的訂貨會(huì)海選時(shí)，能夠群策群力，避免代理商一個(gè)人看花了眼、看走了眼。

　　門店組貨：

　　在目前閩派鞋服品牌普遍缺乏信息化支撐的大背景下，門店組貨層面更加實(shí)際的做法是以加盟商自身經(jīng)驗(yàn)判斷感性把握為主，以貨品品類銷售分析為輔，也就是說(shuō)，在目前專賣店加盟商普遍依賴經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，適當(dāng)注入一些品類銷售分析的方法和技巧，以便更好地驗(yàn)證、支持和優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)型組貨的實(shí)際成效。已經(jīng)由鞋服品牌總部、代理商資助或者自行花錢安裝了各類門店銷售管理軟件的加盟商，可以在門店組貨時(shí)依賴相對(duì)準(zhǔn)確而翔實(shí)的品類銷售和庫(kù)存分析數(shù)據(jù)結(jié)論。相對(duì)于完全依靠自身腦袋瓜的加盟商，這類加盟商的門店組貨的針對(duì)性和匹配性無(wú)疑會(huì)更勝一籌。

　　第二步：期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌模式提升

　　訂貨會(huì)的成功僅僅是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步，能否按期、保質(zhì)、保量向代理商交付期貨訂單，才是第二步成功，當(dāng)然，更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的第三步成功在于終端專賣店真正實(shí)現(xiàn)銷售。

　　談起期貨訂單交付問(wèn)題，幾乎每個(gè)閩派鞋服品牌無(wú)不心力交瘁。為什么訂貨會(huì)后很長(zhǎng)時(shí)間也不能確定采購(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃？為什么采購(gòu)來(lái)的物料總是不齊全、不配比？為什么生產(chǎn)訂單下達(dá)了、生產(chǎn)跟單也到位了，還是不能如期交貨？為什么銷售部門總是發(fā)錯(cuò)貨？為什么倉(cāng)庫(kù)再大，還是覺(jué)得不夠用？為什么代理商總是抱怨貨品不全、貨品丟失，而企業(yè)卻找不到原因何在？為什么每次的交貨計(jì)劃都變成一紙空文？這一連串的問(wèn)題，幾乎是每個(gè)采用期貨訂貨制模式的鞋服品牌企業(yè)所必須面對(duì)的難題。雖然缺乏權(quán)威統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，筆者了解到很多一線品牌的期貨訂單滿足率也是低得可憐。每年幾次的訂貨會(huì)成為決定企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的關(guān)鍵，而目前大部分企業(yè)實(shí)際“按質(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”的訂單比率甚至不到50%！也就是說(shuō)，企業(yè)每年眼睜睜看著因?yàn)椴荒堋鞍促|(zhì)按量準(zhǔn)時(shí)交貨”而流失的銷售機(jī)會(huì)，幾乎占到每年實(shí)際銷售的三分之一！這就是一直困擾鞋服品牌企業(yè)的切膚之痛——供應(yīng)鏈癥結(jié)！每年因?yàn)槠谪浻唵螣o(wú)法交付而導(dǎo)致的生產(chǎn)撤單、交期滯后、庫(kù)存積壓、回款中斷等各項(xiàng)惡性循環(huán)，已經(jīng)嚴(yán)重制約閩派鞋服品牌的快速健康發(fā)展。究其根源，期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌能力水平低下無(wú)疑是一項(xiàng)關(guān)鍵原因。

　　通俗地講，期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌，就是圍繞每季訂貨會(huì)生成的期貨訂單分區(qū)域大貨發(fā)貨計(jì)劃，逐級(jí)轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)計(jì)劃（含自加工計(jì)劃、貼牌生產(chǎn)計(jì)劃、帶料加工計(jì)劃）、采購(gòu)計(jì)劃（含面料采購(gòu)計(jì)劃、輔料采購(gòu)計(jì)劃）、資金計(jì)劃（含代理商回款計(jì)劃、借貸計(jì)劃）的整體協(xié)同作業(yè)、統(tǒng)籌運(yùn)作的過(guò)程。在這個(gè)環(huán)環(huán)相扣、逐級(jí)對(duì)接的過(guò)程中，任何一個(gè)計(jì)劃沒(méi)有及時(shí)準(zhǔn)確對(duì)接到位，都會(huì)對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響乃至致命性打擊。其中期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌管控的要點(diǎn)是現(xiàn)金流管控。因?yàn)楝F(xiàn)金流斷裂而陷入經(jīng)營(yíng)困境的例子屢見(jiàn)不鮮，也為閩派鞋服品牌提前敲響了警鐘。要實(shí)現(xiàn)期貨訂單計(jì)劃順暢運(yùn)作，計(jì)劃響應(yīng)性是核心。而目前部分先知先覺(jué)的一線品牌依托IT信息化手段提高期貨訂單計(jì)劃統(tǒng)籌的效率，已經(jīng)為二三線品牌樹(shù)立了可資學(xué)習(xí)的榜樣。

　　第三步：特許經(jīng)營(yíng)三級(jí)作業(yè)關(guān)系梳理

圖3：閩派鞋服品牌特許經(jīng)營(yíng)作業(yè)關(guān)系圖

    閩派鞋服品牌特許經(jīng)營(yíng)作業(yè)關(guān)系圖涉及三個(gè)作業(yè)重點(diǎn)，從作業(yè)主體上涵蓋鞋服品牌總部-區(qū)域代理商-專賣店加盟商三個(gè)層級(jí)，從作業(yè)階段上銜接訂單開(kāi)發(fā)階段-訂單滿足階段-訂單消化階段，從作業(yè)內(nèi)容上貫通信息流-貨品流-資金流。

　　特許經(jīng)營(yíng)體系作業(yè)關(guān)系圖的內(nèi)在邏輯關(guān)系，需要依托各類業(yè)務(wù)流程和管理流程實(shí)現(xiàn)完整鏈接。其中業(yè)務(wù)流程主要圍繞貨品流展開(kāi)，包括訂貨-發(fā)貨-補(bǔ)貨-調(diào)貨-退貨等，管理流程圍繞區(qū)域經(jīng)營(yíng)和門店經(jīng)營(yíng)展開(kāi)，包括開(kāi)店、培訓(xùn)、督導(dǎo)、整改、閉店等。不同發(fā)展階段的閩派鞋服品牌，由于管理水平、作業(yè)復(fù)雜性不同，對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)體系作業(yè)管理規(guī)范的適用性要求不同，因此各類流程的作業(yè)點(diǎn)環(huán)節(jié)、作業(yè)內(nèi)容、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)表單和作業(yè)管控考核點(diǎn)也就不同。沒(méi)有最好的，只有最適合自己的，閩派鞋服品牌特許經(jīng)營(yíng)作業(yè)關(guān)系同樣適用這條道理。

　　需要特別強(qiáng)調(diào)說(shuō)明的是，閩派鞋服品牌營(yíng)銷攻略路線圖的設(shè)計(jì)，本著資源優(yōu)先配置、重點(diǎn)配置的原則，為閩派乃至中國(guó)服飾企業(yè)的資源配置效率最大化提供思路參考。營(yíng)銷攻略主線的選擇只是基于筆者研究分析和咨詢實(shí)戰(zhàn)積累的結(jié)果，希望能夠?yàn)殚}派鞋服品牌現(xiàn)階段的營(yíng)銷戰(zhàn)略突圍提供借鑒。

　　選擇任何一個(gè)方向作為企業(yè)現(xiàn)階段的營(yíng)銷攻略主線，都不意味著企業(yè)現(xiàn)階段在其它營(yíng)銷領(lǐng)域可以忽略乃至偏廢。畢竟，市場(chǎng)管理、供應(yīng)鏈管理和零售管理構(gòu)成服飾行業(yè)成功的三個(gè)關(guān)鍵要素，每一個(gè)要素都可以在一定時(shí)期內(nèi)醞釀、成長(zhǎng)和鑄造企業(yè)不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但是，每一個(gè)關(guān)鍵要素的成功背后，其實(shí)深層次的原因還在與企業(yè)其它各項(xiàng)關(guān)鍵要素之間整合發(fā)揮、協(xié)同作用的結(jié)果。

　　選擇任何一個(gè)方向作為企業(yè)現(xiàn)階段的營(yíng)銷攻略主線，也不意味著每個(gè)企業(yè)現(xiàn)在就可以遵循三階段營(yíng)銷攻略路線圖無(wú)所畏懼、勇往直前。所謂“兵無(wú)常勢(shì)、水無(wú)常形”，畢竟，營(yíng)銷戰(zhàn)略受制于多方面的因素，包括企業(yè)家理念、資源實(shí)力、經(jīng)營(yíng)能力、管理水平、團(tuán)隊(duì)素質(zhì)乃至企業(yè)文化氛圍等等。到底是抓經(jīng)營(yíng)，還是強(qiáng)管理，一直以來(lái)是企業(yè)發(fā)展的矛盾之處。畢竟，成功屬于對(duì)手、成功屬于過(guò)去，企業(yè)自身未來(lái)的成功一定掌握在自己手中。

　　真心祝愿閩派鞋服企業(yè)乃至中國(guó)服飾企業(yè)在2008奧運(yùn)年能夠笑傲江湖、獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。