2003年的時(shí)候，房產(chǎn)商們非常流行跟家電老板聯(lián)姻，共同發(fā)起一些冠名為“新家居生活”的活動(dòng)，當(dāng)時(shí)營(yíng)銷(xiāo)界稱(chēng)之為“異業(yè)整合”；2007年開(kāi)始，汽車(chē)業(yè)又開(kāi)始熱衷與紅酒、房產(chǎn)、高爾夫、頂級(jí)私人會(huì)所和俱樂(lè)部等合作，營(yíng)銷(xiāo)界驚呼為“跨界營(yíng)銷(xiāo)”，有人甚至立馬定論將成為“最前沿火爆的營(yíng)銷(xiāo)潮流，風(fēng)靡任何一個(gè)行業(yè)，徹底顛覆營(yíng)銷(xiāo)界”。

　　這個(gè)結(jié)論下得過(guò)猛。早在2003年，就有媒體預(yù)測(cè)“不同品牌的營(yíng)銷(xiāo)合作”會(huì)是不可逆轉(zhuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)趨勢(shì)，因?yàn)榭偸蔷窒抻谒�在的行業(yè)挖掘潛力，同行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)手段彼此抄襲，很容易同質(zhì)化，一些敢于冒險(xiǎn)的企業(yè)便嘗試引入其他行業(yè)的元素，尋求突破。可是，“合作”并沒(méi)有普遍化，想通過(guò)“異業(yè)整合”和“跨界營(yíng)銷(xiāo)”改變現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀的冒險(xiǎn)者，大多兵敗而歸，或者并不如自己想像的那么好。然而，為了粉飾與合作者的關(guān)系默契，“生意”不成“人意”在，他們還是會(huì)對(duì)外界宣稱(chēng)合作很滿(mǎn)意，“跨界”很成功。

　　跨界營(yíng)銷(xiāo)并非企業(yè)傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)工作之外的事，能推就推

　　沒(méi)有親自操作過(guò)“跨界營(yíng)銷(xiāo)”，或者不熟悉兩個(gè)看似成功的品牌，操作“跨界營(yíng)銷(xiāo)”內(nèi)幕的人，很容易被當(dāng)事人表面的客套話(huà)誤導(dǎo)。任何兩個(gè)看起來(lái)“天作之合”的跨界，從策略構(gòu)想、合作邀請(qǐng)、談判到執(zhí)行跟進(jìn)，每個(gè)環(huán)節(jié)處理不當(dāng)，都有可能讓合作夭折，所以“跨界營(yíng)銷(xiāo)”從前到后一路走來(lái)的管理者，事后總是會(huì)長(zhǎng)舒一口氣，對(duì)自己說(shuō)“總算折騰完了”，至于合作是否達(dá)到當(dāng)初的預(yù)想，等吐完這口氣再說(shuō)吧！

　　跨界營(yíng)銷(xiāo)之所以被嘗試得那么少，是因?yàn)樗�并非企業(yè)傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)手段，很多管理者并沒(méi)有將它列入企業(yè)日常的營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)，因而在企業(yè)中，會(huì)有公關(guān)部、廣告部、活動(dòng)部、市場(chǎng)研究部等，卻唯獨(dú)沒(méi)有對(duì)外營(yíng)銷(xiāo)合作部�？缃鐮I(yíng)銷(xiāo)并沒(méi)有專(zhuān)門(mén)人去策劃構(gòu)想，也沒(méi)有專(zhuān)門(mén)人去跟進(jìn)，沒(méi)有具體的工作目標(biāo)與業(yè)績(jī)考評(píng)，每個(gè)人都不會(huì)當(dāng)它是非做不可的事情。反正不去做，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)說(shuō)自己工作不稱(chēng)職，做砸了，領(lǐng)導(dǎo)反倒會(huì)責(zé)難自己，想想多一事不如少一事。

　　大多跨界營(yíng)銷(xiāo)的源起，很少是下面員工主動(dòng)提議而被列入企業(yè)議事日程的，一是有這種主動(dòng)意識(shí)、有這種跨界營(yíng)銷(xiāo)思維，能夠跳出本職工作之外重新思考的員工非常少；二是由普通員工提出的，很少會(huì)引起管理者的重視。管理者太忙了，當(dāng)一個(gè)合作還只是下屬口頭上的構(gòu)想時(shí)，他根本無(wú)法預(yù)見(jiàn)跨界的營(yíng)銷(xiāo)合作能給自己帶來(lái)什么好處。管理者也會(huì)想著多一事不如少一事，免得做不好被老板一頓猛批。在營(yíng)銷(xiāo)組織里，逃避、保守與故步自封等人性的弱點(diǎn)隨處可見(jiàn)。

　　由管理者自己提議，并與跨界品牌的管理者私交很深，雙方對(duì)合作玩一把“跨界”一拍即合，這種跨界營(yíng)銷(xiāo)最容易列入日常的工作議程。由跨界營(yíng)銷(xiāo)雙方的管理者指定專(zhuān)門(mén)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)接推進(jìn)，如果管理者定期監(jiān)控進(jìn)度并將合作納入該員工的業(yè)績(jī)考評(píng)，被指定的員工自然不敢懈怠。

　　跨界伙伴，講究門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，也講究時(shí)機(jī)

　　然而，這種情況畢竟特殊，大多數(shù)時(shí)候，跨界營(yíng)銷(xiāo)總是由某一方，向潛在的跨界合作伙伴拋出繡球，試探對(duì)方的合作意向開(kāi)始。如果潛在合作伙伴選擇得夠準(zhǔn)，合作的方式和回報(bào)也有足夠的吸引力，跨界雙方的聯(lián)手會(huì)變得比較容易。但是，跨界營(yíng)銷(xiāo)最關(guān)鍵的難度恰恰就在合作伙伴選擇，與合作方式與回報(bào)的談判上。

　　營(yíng)銷(xiāo)界被人稱(chēng)道的跨界營(yíng)銷(xiāo)案例，如華碩筆記本電腦和蘭博基尼跑車(chē)的跨界，設(shè)計(jì)推出跑車(chē)型的筆記本，LG手機(jī)與巧克力的跨界，設(shè)計(jì)出LG巧克力手機(jī)等，不管是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的跨界、還是傳播與渠道上的跨界，無(wú)不經(jīng)歷過(guò)一個(gè)漫長(zhǎng)的磨合，時(shí)間少則半年，多則幾年甚至十幾年，合作期間將方案推倒重來(lái)多少次，已無(wú)法統(tǒng)計(jì)。

　　跨界伙伴的選擇，總是講究門(mén)當(dāng)戶(hù)對(duì)，小品牌想高攀可以，但必須付出巨大的代價(jià)，即便如此，大品牌也未必愿意答應(yīng)。與一個(gè)跟自己地位和形象不匹配的小品牌合作，大品牌會(huì)擔(dān)心自己的品牌受損，只有極少數(shù)短視、追求短期利益的大品牌管理者會(huì)放下身價(jià)，愿意與小品牌牽手合作。

　　雙方合作的基礎(chǔ)，是彼此的資源需求匹配，并且需求的呼應(yīng)要恰到時(shí)機(jī)。企業(yè)的成長(zhǎng)總是不斷變化的，不同的成長(zhǎng)時(shí)期，不同的品牌發(fā)展階段，不同的階段工作目標(biāo)，都會(huì)產(chǎn)生不同的需求。如果雙方的需求不同步，甲方想通過(guò)跨界合作，與乙方共享渠道資源，乙方卻公司上下為著新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一籌莫展，開(kāi)拓新渠道并非公司的頭等大事，這個(gè)時(shí)候，無(wú)論甲方拋出的合作條件多么有吸引力，乙方管理者都不會(huì)讓新的合作給本已焦頭爛額的工作添亂。為著看似不務(wù)正業(yè)的“跨界”放下身價(jià)，沒(méi)幾個(gè)公司能做到

　　就象去年被評(píng)為年度十大營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新案例的創(chuàng)維與華帝的聯(lián)姻。雙方在城鎮(zhèn)市場(chǎng)已開(kāi)發(fā)多年，提升空間有限，彼此都迫切需要開(kāi)拓農(nóng)村市場(chǎng)，但農(nóng)村市場(chǎng)如果單靠自己去突破，開(kāi)發(fā)成本極高，獲利還不可保證，如此最好的辦法就是共享彼此的渠道，豐富單一店面的產(chǎn)品線(xiàn)，減少彼此的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　可是，擁有農(nóng)村市場(chǎng)渠道網(wǎng)絡(luò)資源的家電企業(yè)，又何止創(chuàng)維和華帝兩家，TCL有，格力有，美的也有，并且擁有的經(jīng)銷(xiāo)商、專(zhuān)賣(mài)店資源比創(chuàng)維和華帝更多，為什么攜手的偏偏是這兩家？有了好的合作時(shí)機(jī)、方式，并不會(huì)讓與潛在合作對(duì)象的接觸輕松太多�？缃鐮I(yíng)銷(xiāo)從無(wú)到有，其中一方主動(dòng)提出需求，主動(dòng)向幾個(gè)潛在合作伙伴發(fā)出合作邀約，甚至要主動(dòng)拜訪(fǎng)前去提案，向廣告公司一樣兜售自己的合作思路，面臨淘汰的可能性并不比廣告公司的提案小。

　　兩個(gè)同樣是習(xí)慣了別人求自己的甲方，突然之間為了個(gè)看似不務(wù)正業(yè)的新奇跨界營(yíng)銷(xiāo)想法，跑去低三下四尋求與對(duì)方合作，沒(méi)有幾個(gè)公司能放下這個(gè)身價(jià)。當(dāng)初創(chuàng)維在尋求跨界營(yíng)銷(xiāo)合作伙伴的時(shí)候，未必一開(kāi)始就選擇的是華帝。相比華帝來(lái)說(shuō)， TCL、格力還有美的等，在農(nóng)村三、四級(jí)市場(chǎng)的網(wǎng)絡(luò)布點(diǎn)要成熟得多，但是合作的邀約并未盡如創(chuàng)維心意，選擇比創(chuàng)維品牌低一個(gè)級(jí)別的華帝，由大品牌主動(dòng)向小品牌發(fā)出合作邀請(qǐng)，小品牌的管理者自然樂(lè)于接受，因?yàn)榭梢园�大品牌�?lái)提升自己的品牌形象，比花廣告費(fèi)要合算得多。

　　在第一時(shí)間找到潛在跨界伙伴的頭頭們，會(huì)事半功倍

　　越大的品牌，公司治理會(huì)越規(guī)范。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)里每個(gè)人的工作職責(zé)和業(yè)績(jī)考評(píng)被限制得死死的，大家都想著各掃門(mén)前雪，不關(guān)自己的事情，“做好了沒(méi)獎(jiǎng)勵(lì)，做差了遭批評(píng)”的事情，員工們都會(huì)本能的往外推，不聞不問(wèn)。所以(全球品牌網(wǎng))合作邀約的對(duì)象如果找錯(cuò)了，不是直接找到對(duì)方說(shuō)話(huà)有點(diǎn)分量的管理者，而是下面的普通事務(wù)主管，合作書(shū)很快會(huì)被當(dāng)作廢紙丟在垃圾簍。

　　想要迅速并且成功的達(dá)成合作意向，必須在第一時(shí)間找到潛在跨界伙伴的管理者。大多數(shù)跨界營(yíng)銷(xiāo)之所以能一拍即合，并進(jìn)展順利，相當(dāng)多是因?yàn)榭缃缙放齐p方管理者的私交，頭頭們一旦達(dá)成共識(shí)，合作被當(dāng)作工作指令分配下去，執(zhí)行便成了順理成章的事情。比如TCL冰箱與農(nóng)夫山泉在活動(dòng)推廣的跨界，就是因?yàn)殡p方的高層之前便已熟悉，了解彼此的長(zhǎng)處，然后在偶然的場(chǎng)合碰撞出合作的火花。

　　不過(guò)，利益的平衡始終是跨界合作雙方考慮最深的問(wèn)題，在商言商，無(wú)論雙方之前私交多么深，在生意場(chǎng)上談起事情來(lái)，從來(lái)都講究“白刀子進(jìn)，紅刀子出”的。沒(méi)有人愿意做虧本的買(mǎi)賣(mài)，所以在合作中，一方想自己什么資源都不付出，盡想著占對(duì)方的便宜，合作是無(wú)法進(jìn)行下去的。

　　“雙贏”的提法在合作中被提得最多，但也最難把握彼此“贏”的分寸。每個(gè)人的期望值都不同，究竟資源置換達(dá)到什么程度才是合算的買(mǎi)賣(mài)，變數(shù)太多。不同的人談判，會(huì)帶來(lái)不同的談判結(jié)果，同樣的人不同的時(shí)機(jī)過(guò)去談判，結(jié)果也會(huì)有不同。談判中，發(fā)出合作邀請(qǐng)的一方在想好了自己合作想要達(dá)到的目標(biāo)后，準(zhǔn)備付出多大的代價(jià)去談判，談判的底線(xiàn)是什么之后，關(guān)于對(duì)方的合作心理預(yù)期的揣摩就顯得格外重要。好的營(yíng)銷(xiāo)，永遠(yuǎn)需要好的管理做支撐

　　比如創(chuàng)維與華帝的渠道合作，從合作進(jìn)行“新農(nóng)村影像工程”活動(dòng)推廣，到共享彼此的專(zhuān)賣(mài)店資源，讓彼此的產(chǎn)品進(jìn)入對(duì)方的店面銷(xiāo)售，中間的執(zhí)行細(xì)節(jié)并不如我們最后看到的“正在全國(guó)如火如荼的拉開(kāi)帷幕”這般美妙，談判總是痛苦的。

　　就說(shuō)“新農(nóng)村影像工程”活動(dòng)，到底由誰(shuí)來(lái)組織執(zhí)行，中間的人力、物力、資金的支出又誰(shuí)來(lái)付，如果說(shuō)分?jǐn)�，那么各自攤分的比例是多少，彼此�?duì)接分工的流程又是怎樣的。而有關(guān)開(kāi)放彼此專(zhuān)賣(mài)店渠道，進(jìn)行彼此產(chǎn)品推介與銷(xiāo)售則更為復(fù)雜，雙方的物流配送如何整合；店面內(nèi)部的產(chǎn)品陳列如何協(xié)調(diào)，在華帝的專(zhuān)賣(mài)店里，創(chuàng)維的產(chǎn)品展位和物料擺在哪，創(chuàng)維專(zhuān)賣(mài)店里，華帝的又在哪；如果一方賣(mài)出了對(duì)方的一套產(chǎn)品，資金該如何結(jié)算，雙方的銷(xiāo)售員又該有怎樣的銷(xiāo)售培訓(xùn)……，類(lèi)似的問(wèn)題不勝枚舉。

　　所有的問(wèn)題都需要雙方在談判中一一解決，如果一方態(tài)度堅(jiān)決，覺(jué)得自己合作的付出與所得不成比例，不肯讓步，就不會(huì)有后面我們所看到炒作得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“創(chuàng)維+華帝”跨界營(yíng)銷(xiāo)了。

　　抱怨、責(zé)難與討價(jià)還價(jià)的艱辛疲憊將永遠(yuǎn)伴隨著跨界營(yíng)銷(xiāo)的始終。兩個(gè)完全不同的利益主體，為著各自不同的利益目標(biāo)在一起合作，需要磨合的實(shí)在太多。如果合作中，雙方不以專(zhuān)項(xiàng)的項(xiàng)目管理方式進(jìn)行推進(jìn)，不組建項(xiàng)目工作小組，定期以固定高效的形式展開(kāi)溝通，合作很容易因?yàn)橥Ｍ７欧�，�?dǎo)致合作熱情與意向大減。好的營(yíng)銷(xiāo)，永遠(yuǎn)需要好的管理做支撐，構(gòu)想再天才，執(zhí)行不下去，或者因管理不到位讓執(zhí)行大打折扣，“天才構(gòu)想”到最后也會(huì)變成“平庸結(jié)果”。

　　鐘超軍，在國(guó)內(nèi)某知名公司負(fù)責(zé)媒介整合傳播，已出版《品牌攻略》、《影響中國(guó)營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)程的25位風(fēng)云人物》、《寓言杯中營(yíng)銷(xiāo)茶》等多部營(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍。非常愿意結(jié)交業(yè)內(nèi)志同道合的朋友，也希望各位朋友能夠多多指教！MSN:zcj6688@，E-mail:newmarketing@。