2002年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)學(xué)獎得獎人，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授卡尼曼通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)：在不確定條件下的判斷與決策，人們往往抱持兩種思維，一是面對收益時，對風(fēng)險進行回避；但在面對損失時，又會變成風(fēng)險偏好。他把人類的這種現(xiàn)象稱為框架效應(yīng)，是指一個問題兩種在邏輯意義上相似的說法卻導(dǎo)致了不同的決策判斷。

    框架效應(yīng)在著名的行為經(jīng)濟學(xué)實驗中得到進一步驗證。比如說太平洋上有小島遭受臺風(fēng)襲擊，聯(lián)合國決定到底給這個小島支援多少錢。假設(shè)這個小島上有1000 戶居民，90％居民的房屋都被臺風(fēng)摧毀了。如果你是聯(lián)合國的官員，你以為聯(lián)合國應(yīng)該支援多少錢呢？假如這個島上有18000 戶居民，其中有10％居民的房子被摧毀了（你不知道前面一種情況），你又認為聯(lián)合國應(yīng)該支援多少錢呢？從客觀的角度來講，后面一種情況下的損失顯然更大�？蓪嶒灥慕Y(jié)果顯示，人們覺得在前面一種情況下，聯(lián)合國需要支援1500 萬美元，但在后面一種情況下，人們覺得聯(lián)合國只需要支援1000萬美元。這個實驗從一般的市民到政府官員，屢試不爽。

    卡尼曼框架效應(yīng)在我國古代的故事也得到驗證：古代宋國有一個狙公十分喜愛獼猴，專門喂養(yǎng)了一群獼猴。因為狙公養(yǎng)的獼猴太多了，不久他發(fā)覺用來喂養(yǎng)它們的橡子不夠了，于是對獼猴說：“今后你們每天早上吃三粒，晚上吃四粒，這樣夠不夠？”獼猴只聽懂了狙公前面說的一個“三”。一個個立起身子，對著狙公叫喊發(fā)怒。它們嫌狙公給的橡子太少。狙公見獼猴不肯馴服，就換了一種方式說道：“既然你們嫌我給的橡子太少，那就改成每天早上給四粒，晚上給三粒，這樣總夠了吧？”獼猴馬上就安靜下來，眨著眼睛，撓著腮幫，露出高興的神態(tài)。這群猴子很愚蠢，因為它們不知道3+4各4+3都等于7。

    卡尼曼的框架效應(yīng)(framing)告訴我們：問題以何種的方式呈現(xiàn)在行為人面前，會在一定程度上影響人們對于風(fēng)險的態(tài)度。面對同樣預(yù)期效用的確定性收益與風(fēng)險性收益，如果行為方案是收益的，行為人會選擇確定性收益，即呈現(xiàn)出一種風(fēng)險規(guī)避；然而，面對同樣預(yù)期效用的確定性損失和風(fēng)險損失，如果方案是代表損失的，行為人會選擇風(fēng)險損失，即呈現(xiàn)一種風(fēng)險愛好。

    卡尼曼的框架效應(yīng)可以很好地指導(dǎo)我們進行銷售隊伍管理的決策，比如一位管理600位銷售員的銷售總監(jiān)，管理的大區(qū)為7個，其中A大區(qū)有100位銷售員，在1-7月份有90%的銷售員，沒有完成銷售量計劃。而B大區(qū)有200位銷售員，在1-7月份有45%的銷售員，沒有完成銷售量計劃。僅憑直覺，如果市場因素來不及考慮的情況下，大多數(shù)銷售總監(jiān)會不自覺地給A大區(qū)的支援會多些，其實沒有完成計劃的銷售員的數(shù)量是一樣的�？�尼曼的框架效應(yīng)還可以指導(dǎo)我們更好地表達銷售薪酬政策。假設(shè)我們正在為銷售薪酬方案決策，我們銷售隊伍的銷售員為600人�，F(xiàn)在兩個備選方案A和B已經(jīng)被提了出來。對兩個獎金方案獲得率的估計,假設(shè)如下:如果采用方案A,那么200人將會獲得獎金;如果采用方案B,那么有1/3的可能會使600人獲得獎金,也有2/3的可能沒有-全球品牌網(wǎng)-任何人能獲得獎金。那么銷售員會對哪一個方案感興趣?實驗測試的結(jié)果，表明絕大多數(shù)的被試者選擇了方案A,大多數(shù)銷售員表明不愿意冒險。如果隨機選取的其他的被試者收到同一個問題,但是對各個方案的獎金獲得情況的估計,表述方式如下:如果采用方案A,那么400人將沒有獎金;如果采用方案B,那么將有1/3的可能使600人獲得獎金,也有2/3的可能使600人都沒有獎金。銷售員對哪一個分方案感興趣?大多數(shù)被試者選擇了方案B這種冒險的方案。盡管在這兩種假設(shè)形式之間沒有實質(zhì)性的改變,但它們確實引起了人們不同的想法和評價。這在一個確定的選擇中是極易看到的,因為結(jié)果是確定的,人們的選擇是極有可能同高度或中度可能性的結(jié)果相連的。因此,獲獎的確定性對人們的吸引力的影響是顯著的,這種沒有獎金的確定性比例是遭人厭惡的。對這兩個方案的即時的情感反應(yīng)分別是偏向A而不是B和偏向B而不是A。

    如果我們要讓銷售管理者來投票決定薪酬方案時，我們該如何呈現(xiàn)？如果我們要宣布我們決定的薪酬方案，我們就知道該如何表達，銷售員會超過半數(shù)以上的支持呢？結(jié)合卡尼曼的損失厭惡效應(yīng)，我們應(yīng)該選擇肯定收益的方式進行展示我們的薪酬方案。因為人們總是面對獲得害怕風(fēng)險而支持我們的決策，人們面對損失不怕風(fēng)險原則而挺而走險，并產(chǎn)生對公司政策的厭惡體驗。

    歡迎與globrand（全球品牌網(wǎng)）作者探討您的觀點和看法，黃德華：中國銷售管理學(xué)大師，中國銷售管理問題研究專家，數(shù)十家企業(yè)的銷售管理顧問，浙江大學(xué)MBA客座教授，浙江大學(xué)企培中心特聘老師。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象與卡尼曼前景理論引進銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經(jīng)歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經(jīng)理和大區(qū)市場銷售總監(jiān)等稱號。最擅長的培訓(xùn)模塊：戰(zhàn)略銷售管理、戰(zhàn)略營銷管理、客戶需求管理、銷售行為學(xué)以及銷售成功學(xué)。目前在《銷售與市場》《中國醫(yī)藥報》《醫(yī)藥經(jīng)濟報》《醫(yī)藥導(dǎo)報》等雜志發(fā)表論文26篇，在搜狐的博客為：中國銷售管理大學(xué) 我的E-mail：