中國IT教父周偉焜，1995年7月，被任命為IBM中國公司有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁，負(fù)責(zé)IBM在中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的業(yè)務(wù)，2007年1月?lián)�任IBM大中華地區(qū)董事長。周偉焜還是IBM全球管理委員會成員，該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。

　　出生于中國湖南。1968年，畢業(yè)于香港大學(xué)并獲電機工程學(xué)學(xué)士學(xué)位。同年，作為數(shù)據(jù)中心服務(wù)部門的程序員培訓(xùn)生加入IBM香港公司。1995 年7月，被任命為IBM中國公司有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華地區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁，負(fù)責(zé)IBM在中國大陸、香港和臺灣地區(qū)的業(yè)務(wù)，2007年1月?lián)�任IBM大中華地區(qū)董事長。周偉焜還是IBM全球管理委員會成員，該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。

     周偉焜成就創(chuàng)新之道（三）

　　我的經(jīng)驗是，在創(chuàng)新的路上，現(xiàn)在大部分的行業(yè)里面已經(jīng)沒有辦法一家公司把所有的事情做完，在中國辦企業(yè)，不只需要一兩個公司成功，而是需要一大群公司成功。
　　
　　現(xiàn)在，許多人都在談“創(chuàng)新”，中國政府更是在大力提倡“自主創(chuàng)新”。從國家經(jīng)濟的戰(zhàn)略層面講，這是對的。但同時有一點是不能忽視的，企業(yè)在運行的過程中，尤其在創(chuàng)新的路上，現(xiàn)在大部分的行業(yè)里面已經(jīng)沒有辦法一家公司把所有的事情做完，我的經(jīng)驗是，在中國，不只需要一兩個公司成功，而是需要一大群公司成功。于是，我更愿意在“創(chuàng)新”這個詞前面再加上兩個字——“協(xié)作”！

　　在過去的一兩年里，我跟很多CEO談過創(chuàng)新的話題，我漸漸有一個發(fā)現(xiàn)：幾乎所有的CEO都比較關(guān)注產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，然后是業(yè)務(wù)模式與運營模式的創(chuàng)新。中國企業(yè)的CEO們跟全球公司相比，往往更專注在組織上的結(jié)構(gòu)、投資的管理以及如何分拆業(yè)務(wù)等方面。而且全球化程度越高的公司，就越關(guān)注如何使用第三方的運營服務(wù)、本地外包、離岸外包等等，但這些中國本土企業(yè)的CEO們并沒有提到過。

　　有人認(rèn)為，這樣的差異性是全球化程度的高低決定的，而我更愿意從創(chuàng)新意識的角度去看待這個問題，因為畢竟中國企業(yè)已經(jīng)被全球化的浪潮卷了進(jìn)來。在我看來，中國的企業(yè)家強調(diào)自我的成分多一些，對待創(chuàng)新也是如此，相當(dāng)一部分人還是停留在“我要創(chuàng)新”的階段，他們相信憑一己之力，可能要改變 “我的組織”，改變“市場占有率”。相比之下，國外的CEO們比較平衡一點、有著更多元化的看法。他們開始往往能夠想到“我要不要別人來幫我做這個事情，讓別人來幫我做運營，讓別人來幫我做一部分工作”，以至于在彼此協(xié)作的構(gòu)成中，創(chuàng)新出新的商業(yè)模式，進(jìn)入新的利潤區(qū)域。

　　在IBM的歷史上，現(xiàn)在也許比以往任何時候都更能稱做是“創(chuàng)新公司”。我們自己在創(chuàng)新的過程中就受惠于協(xié)作創(chuàng)新的伙伴，IBM的成功源自于此，現(xiàn)在我們將以自身的經(jīng)驗幫助客戶成功。

　　我個人比較推崇一本書叫——《世界是平的》（《TheWorldisFlat》），在業(yè)內(nèi)反響很大。世界正在扁平化，全球經(jīng)濟舞臺的水平趨同開辟了許多新的機遇，也引來了新的參與者和競爭者。全球化帶來了新的速度，那些習(xí)慣于常年享受競爭優(yōu)勢的公司發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢只能保持幾個月。他們需要做出艱難的抉擇，確定什么是其真實的優(yōu)勢；需要更快地創(chuàng)造新的優(yōu)勢，并采取可持續(xù)發(fā)展的方式；企業(yè)需要更快的速度尋求差異化的競爭力。

　　一個流動的、互聯(lián)的世界意味著在地球一方發(fā)生的破壞能夠立即傳導(dǎo)到另一方，無論其來自市場、政界還是自然界。企業(yè)必須憑借前所未有的、廣泛的靈活性，做好應(yīng)對和隨需應(yīng)變的準(zhǔn)備。

　　所有的變化都正引發(fā)著世界各地各類企業(yè)和機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者們進(jìn)行新的思考，不斷創(chuàng)新是唯一的出路。但接下來的問題是：如何能快速實現(xiàn)創(chuàng)新？這是困擾每個CEO的難題。

　　一個人的創(chuàng)新會很難，我還是舉個例子來說，在2005年10月到12月前200個優(yōu)先申請的專利中，以及國內(nèi)從去年6月到12月200個優(yōu)先專利的申請中，是單一發(fā)明人的只有35％到45％。其他的發(fā)明都是兩個人、三個人或三個人以上，甚至多達(dá)10個人共同發(fā)明的。

　　這說明創(chuàng)新本身就是一個協(xié)作的成果。一個公司的內(nèi)部，一個單位的內(nèi)部，幾個人互相討論得到新的點子就是一個協(xié)作的例子，所以即使是發(fā)明，也有超過60％、70％是協(xié)作的結(jié)果。

　　過去，企業(yè)認(rèn)為要自我完成所有的創(chuàng)新。如今，協(xié)作方式發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，公司內(nèi)部、公司之間、公司與網(wǎng)上專家組織、甚至與世界各地的無數(shù)個人都可以展開協(xié)作。員工們可以更方便地交流思想、開展項目合，不同公司的工程師和專家能組成一個團(tuán)隊。

　　當(dāng)然，要想把不同地區(qū)、不同文化、不同經(jīng)濟發(fā)展階段、不同社會制度的人和組織整合到一起進(jìn)行協(xié)作，并不是一件十分容易的事情，需要技術(shù)平臺的支撐，更需要文化的整合，對于這一點，我會在后面的交流中與大家分享一些我的思考。

　　總的來說，我們協(xié)作創(chuàng)新除了希望集思廣益、眾志成城之外，集成的時候需要整個生態(tài)系統(tǒng)支持你創(chuàng)新的想法，跟人家協(xié)作的時候，我們可以發(fā)現(xiàn)擴展創(chuàng)新的能力。IBM最近對首席執(zhí)行官的調(diào)查分析顯示，不管用哪種財務(wù)指標(biāo)（收入增長、營業(yè)毛利增長還是平均利潤）進(jìn)行考核，那些強有力的協(xié)作者的業(yè)績總是脫穎而出。