在豐田生產方式下，現場員工像科學家一樣重復“假說——實驗——驗證”的循環(huán)，豐田公司也就成了“全員科學家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，也正是因為缺乏塑造一個龐大科學家集體的機制。

    一個企業(yè)的每個人都是管理者�？瓷先ゲ豢伤甲h，但這在豐田公司卻是一種現實。

    通常，管理者與被管理者是被嚴格定義了的。管理者是工序流程的設計者和監(jiān)督考核者，或者說，管理者有著思考的權力和追求最佳答案的權力，而被管理者則只是執(zhí)行者，恪守工序和流程所要求的職責。
    但豐田公司開創(chuàng)的豐田生產方式（TPS）顛覆了這一傳統(tǒng)認識。TPS的邏輯有點凸凹，卻也還說得過去：在現場非數字信息轉換成數字信息的瞬間，現場的關聯信息大部分往往會被物量數據工作人員擯棄或遺漏掉。而在物量信息轉換成貨幣信息時，許多物量信息又會被漏掉。TPS讓“問題一冒頭就把它打掉”，使得許多問題在沒有進一步變成可以調控的數據以前，就被解決掉了。這之中，管理職能實際上被直接植入了生產一線。也就是說，傳統(tǒng)意義上的“管理者” 與“被管理者”區(qū)別消失了。

    TPS這一特點，讓我想起了當代著名法哲學家羅納德•德沃金（RonaldDworkin）的兩句名言：一是每個人都有思考的權利，二是每個人都有追求唯一正確答案的責任。

    在TPS中，每一個員工不是照章操作，而是要反復問自己、問工友為什么，被賦予獨立思考平等對待的權利。每個人享有獨立思考的權利，自然就有了追求最佳答案的權利和責任。

    一如愛默生所說，“人類唯一的責任是對自己真實，他的自省不但不會使他孤立，反而會把它帶進一個真理的偉大領域。”

    真理的偉大領域，就是現代企業(yè)的本真。而并非是“帝王將相，寧有種乎？”與其違背企業(yè)運轉的本真，從高層通過脫離現場的“預算”、“獎勵”、“指標”等誘導性操作做法，不如將權力歸還現場，把思考和追求最佳答案的權利交還給員工。

    簡而言之，豐田TPS所依賴的原動力，就是“三個臭皮匠頂個諸葛亮”、“一切為了團隊”、“新技巧和經驗橫向推廣”等集體主義的心智模式。

    需要指出的是，集體主義文化是中國的古老傳統(tǒng)，現在卻被異化了。企業(yè)的收入差距就可以反映出這一點。從歐美搬過來的“成果主義”、“金錢刺激”、“計件工資”等個人主義認識框架一直占據著企業(yè)管理的統(tǒng)治地位。如果這個心智模式不變革，要想在企業(yè)經營中有突破極限的改善，應當有相當的大困難。

    現場員工在TPS與非TPS下有著完全不同的狀態(tài)和要求。在非TPS下，員工是愚蠢的，每個人都不許問為什么，人人都恪守一成不變的操作手冊，完成指定的任務。

    而TPS下，現場員工在程序化工作中，加入了許多蘇格拉底式的問題。比如，這項工作該如何推行？如何判斷哪種辦法是正確的？怎樣判定工作結果中的缺陷？如果出問題將如何應對？每個問題，現場員工都要發(fā)問至少五次，一次比一次深入，直至達到帕累托最優(yōu)。

    在TPS下，現場員工更像科學家一樣進行“假說——實驗——驗證”的循環(huán)。這也就是豐田的DNA。在豐田，現場員工都成了“科學家”，豐田公司也就成了“全員科學家集體”。其他公司之所以不能輕易追上豐田，正是因為缺乏塑造一個龐大科學家集體的機制。