在中國，很多企業(yè)的高層管理者都曾有這樣的抱怨：員工間的協(xié)作性很差，跨部門溝通永遠不順暢。

    近日，IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的一項調(diào)查顯示，正如諸多中國企業(yè)高管所抱怨的，中國企業(yè)在推動員工相互協(xié)作以提高協(xié)作的有效性方面低于全球平均水平（見圖）。

    IBM也曾有過這樣的經(jīng)歷，隨著引入了員工使用率（utilization，簡稱UT）這一理念，員工間的協(xié)作程度才得到提升。在黎化民看來，UT適用于許多知識型企業(yè)。黎是IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部副合伙人、人力資本管理業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人。

    UT，以項目為核心的時間概念

    “UT是一個時間概念，在使用時，應(yīng)以項目工作時間為核心而不是員工的所有工作時間。”在解釋如何使用UT時，IBM全球業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部高級顧問王波特意強調(diào)，這是一個用項目時間所表示的人力資源使用率。以某一員工或某一團隊在項目中所用的工作天數(shù)除以年度總工作時間，得出的比值即為UT值。UT值越高，說明該員工或該團隊的被使用率越高。

    UT值會因級別的不同而設(shè)有不同的值，對管理者而言，高UT值也許不是件好事，說明他還沒有真正成為管理者，在項目上花費了更多的時間而沒有實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置�？蓪τ谝话銌T工而言，UT值低了，則表明他的被使用率不高，在公司中坐了“冷板凳”，甚至職位難保。

    對于UT值的設(shè)立，是個相對復(fù)雜的問題，需要考慮歷史和未來的因素以及財務(wù)的成本核算等相關(guān)因素。

    “但是UT很難做到絕對的精確，在IBM，UT是可以分配的。比如實習生在項目上UT只計4小時/天，另外4小時是學習時間。項目經(jīng)理會根據(jù)團隊中個人的能力、經(jīng)驗、學識等因素掌握這種分配，這也一定程度上代表著薪酬的分配，不同級別員工的單位時間的工資是可以用UT時間來衡量的�！蓖醪ㄕf。

    靠協(xié)作才能完成的指標

    想要完成即定UT績效指標，靠個人的單獨作戰(zhàn)是無法完成的，它強調(diào)的是員工在工作時間內(nèi)被有效的使用程度，達到企業(yè)內(nèi)部客戶的滿意度。

    高UT值的員工，需要在項目上花費的時間更多，更多地“被別人使用”，對于有選擇用人權(quán)的項目經(jīng)理來說，一定會選擇那些能夠圓滿完成工作的員工。一旦被使用率降低，則意味著績效考核中UT指標很難完成，坐上了冷板凳。長此以往，會漸漸歸入被淘汰的隊列。

    除了個人擁有UT值外，團隊也擁有UT值，主要體現(xiàn)在跨部門的合作與溝通方面，“引入UT值，能夠顯著提升團隊整體的作戰(zhàn)能力�！蓖醪ㄕf。

    以咨詢行業(yè)為例，團隊共同的目標是拿下客戶需求并完成整個咨詢服務(wù)項目，收回整個項目款。內(nèi)部項目團隊，大家的目標是一致的。一個完整的項目咨詢完成需要銷售、售前顧問、項目服務(wù)等各部門共同來協(xié)作，內(nèi)部客戶彼此“使用”得越多，各部門相應(yīng)得到的UT值也將會越高，這樣大家的合作性會越來越緊密。“就連行政部門的同事對我們的支持都是巨大的。”王波介紹說。引入UT后，行政部門的同事會同整個項目團隊一起，為完成好項目而努力。每一次客戶來訪，前期行政部門的同事都會充分與項目人員溝通，了解到來訪人數(shù)、時間等，提前將會議室布置好。而此前，這樣細碎的小事如果項目上的同事忽略了通知行政部門，就會很被動。

    沒有形成高績效的文化氛圍，使用UT則顯得不夠順暢。UT作為一個典型的人力資本指標，具有非常強的戰(zhàn)略性意義，強調(diào)對人的使用，以達到更好地優(yōu)化配置人力資源的作用。

    王波強調(diào)，UT指標的引進更加適用于知識管理型企業(yè)及服務(wù)型企業(yè)的部分崗位，旨在通過人員的有效利用提升內(nèi)部管理服務(wù)的滿意度，以期達到內(nèi)外部目標的一致性。