從表面上看，百麗算不得一家輕公司，在產品研發(fā)、采購、生產制造、分銷、銷售等鞋業(yè)的每一個環(huán)節(jié)它都有涉獵，這與傳統(tǒng)采取重資產方式的大多數中國大型服裝企業(yè)沒有什么兩樣。 

    而人們通常所知的輕公司，則奉行的是輕裝簡行，專注于某一兩個環(huán)節(jié)，而將其余環(huán)節(jié)全部外包出去。但按資產質量看，百麗卻是典型的輕資產公司，根據2007年年報，它的固定資產僅占全部資產的約12%，而在一年前是19%，無形資產占比則為8%。

　　在上個世紀90年代，百麗用了將近十年在鞋類制造積累資本和經驗，在隨后的數年中，抓住紡織業(yè)產能過剩的趨勢，開始實施“輕”化策略：放慢了在制造業(yè)的發(fā)展，全力進入鞋類銷售環(huán)節(jié)。它的商業(yè)模式就是在全球的服裝制造公司（包括品牌擁有者）和消費者之間搭起一個隨處可見的高效運作平臺。2007年，百麗的直營零售網點達到6143家，僅僅是之前的一年便新增直營零售網點2280家，其中包括自主開設的直營網點700家，其余的則是通過并購妙麗（Millie’s）、森達等品牌而獲得規(guī)模增長。

　　而與百麗的商業(yè)模式表面上類似的百貨連鎖運營商ITAT集團，選擇的是在物理渠道上“重”化而在其他環(huán)節(jié)“輕”化的模式，它將經營波動或不佳的風險轉嫁或部分轉嫁給了商場和供應商，同時又降低了開店的成本，這就使它可以在“重”的同時，也可以減輕對資金的占用，實現了另一個層面的“輕”。這家輕公司潮流弄潮者從2004年創(chuàng)立至今不到四年的時間里，已經在全國開設了800多家賣場（所有門店全是直營店），營業(yè)面積超過160萬平方米，銷售額也從2004年的500多萬元躍升到數十億元，如果這些數據屬實，它無疑是這個世界上擴張最快的連鎖零售企業(yè)之一。

　　但與ITAT徹底在物理渠道上“重”化而在其它環(huán)節(jié)“輕”化的模式不同，百麗并不是為輕而輕，而是采取了有針對性的“輕”和有限的一體化策略。當大多數輕公司都迫不及待將制造環(huán)節(jié)像甩包袱一樣甩出去，百麗卻在2006年開始投資5億元人民幣興建百麗工業(yè)園，目的是“將制造掌握在手中，可以在供應鏈后端發(fā)力，輔助前端很好地迎合市場”；而當ITAT由于在關鍵的市場能力上有所缺失，無法提供給供應商、ITAT和地產物業(yè)商三方足夠大的市場利益蛋糕，而面臨著供應商和地產商預期落空的商業(yè)信用挑戰(zhàn)時，百麗卻始終以隱藏在數千家無處不在的百麗零售網站后面的、被業(yè)內人稱為的百麗“極速供應鏈”為依托，增強了其所“重”??零售渠道的附加值。

　　輕公司的重環(huán)節(jié)

　　每天早上，北京太平洋百貨盈科店百麗專柜的售貨員都會打開電腦查看銷售系統(tǒng)，了解總部給自己的柜臺配備哪些新貨。和太平洋百貨的百麗專柜一樣，對于百麗分布在全國的6000多個零售網點來說，每天都會有新貨配送過來，電腦里新鞋的數量、款式和號碼一目了然。

　　不僅是每天開業(yè)時查點配送的信息，百麗每個零售網點的售貨員在打烊后，會將當天的銷售情況錄入到IT系統(tǒng)里，供貨品部進行補單以及調配貨。一般而言，配送到每個網點的新貨數量都比較少，而且每個鞋碼只來一雙，一旦因為暢銷賣斷貨，百麗的售貨員會通過IT系統(tǒng)進行同城調撥。而如果同城的百麗專柜沒有貨的話，售貨員會在IT系統(tǒng)里發(fā)出申請，由百麗總部的貨品部在全國范圍內調貨。

　　這并不是百麗供應鏈的全部。不為人知的秘密是，和別的鞋業(yè)企業(yè)相比，百麗對庫存的控制非常強，這讓百麗的庫存處于很“輕”的狀態(tài)。在服裝鞋帽行業(yè)，庫存是企業(yè)的天敵，幾乎每個企業(yè)都想方設法降低庫存�！皶r尚產品過了季，就只能當咸魚賣了�！笔�百椒說。

　　百麗每個自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式，其每個品牌都有自己的設計團隊，由設計師和產品研發(fā)團隊共同組成，他們不僅要從各類時尚展會中把握流行趨勢，還要根據過去的銷售情況、市場狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

　　“一款鞋從生產到上架，最快有20多天�！币晃话冫惖脑O計師透露說。在百麗，任何一款產品的首批訂單永遠是50%，其余都是通過補單的形式完成。當首批產品投放上貨架后，各區(qū)貨品部的產品經理會根據銷售情況，預測余下的50%的產品的銷售情況，每周下達補貨訂單。而工廠接到補貨訂單后，會盡快準備好原材料完成生產。

　　設計師在其后50%的生產中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場后，各品牌的設計師將親自到一線，查看鞋子暢銷和滯銷的原因，然后進行改款，以應對市場需求。

　　“由于下單時最多50%，其余通過補單的形式完成，這對工廠的要求更高，其生產目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒說。

　　在這一點上，盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類似，即以“小批量、多品種”的產品投放市場，然后通過極速供應鏈去應對市場需求，這樣可以盡可能減少庫存，并且以多樣化的產品迎合消費者。

　　和Zara一樣，百麗的市場能力是通過直營零售網點而構筑的，密布各地的網點為百麗開設了觀測全國各地消費者行為模式的窗口，通過IT系統(tǒng)和銷售員的信息反饋，百麗可以及時掌握市場情況，做出相應的決策。

　　“凡是女人路過的地方，都要有百麗！”盛百椒說。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷售好的產品，生意就可以做起來。憑著以渠道帶動品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

　　盛百椒認為，直營網點可以把消費者不滿的東西反饋回來，盡管百麗的每個銷售終端都安裝了IT系統(tǒng)，但是很多微妙的信息卻不是通過IT系統(tǒng)能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個很麻煩的過程，“顧客試了鞋說明她一定是對某些方面已經非常滿意，而最后不購買的原因可能只是因為某些細節(jié)方面不滿意，某一款產品開始不暢銷，并不說明它不好，把這些試、問概率很高但銷售卻不好的產品，根據顧客的意見進行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷產品”。盛百椒認為這些只有直營店才能比較好地做到，而加盟商在銷售、庫存或者其他感性信息反饋的及時性、全面性、準確性都遠不如直營店。

　　當新款鞋上架后，通過前端銷售員的信息反饋，百麗總部借以做出靈活的決定。不過，一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長，這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強的供應鏈管理能力，特別是對后臺制造端的管理能力。

　　這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因，盡管看似很“重”的舉措，卻能讓百麗將鞋業(yè)供應鏈最為重要的后臺管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對應的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運營，比如奧康就將40%的生產外包給供應商，這無疑是一條輕資產的路徑，企業(yè)無須投資過多資金在生產基地上，但是對企業(yè)的挑戰(zhàn)則是必須要擁有管理供應商等外部資源的能力，一旦管理失控，便會影響到供應鏈節(jié)奏。去年夏天，奧康旗下的美麗佳人女式涼鞋就因為供應商的交貨周期滯延，6萬多雙涼鞋推遲了一個多月上柜，令銷售黃金周期縮短了1個多月。

　　把“重”的價值做足

　　擁有這樣一個極速供應鏈，百麗的所重??零售渠道??就有了敏感的神經，現在剩下的就是如何在擴張零售點的同時，將每個零售點的業(yè)績做足（這也是ITAT目前正苦于找不到答案的地方）。百麗的做法很簡單，利用自己對市場需求的靈敏把握，和對主流商業(yè)場所人流的控制，不斷地引進新的知名品牌，通過并購、代理等方式占據更多的細分市場份額。

　　數一數百麗旗下的16個品牌，個個都在國內鞋業(yè)市場上赫赫有名，自有品牌包括百麗、思加圖、天美意等10個品牌，代理品牌則包括了真美詩、Bata等品牌。而2008年初，百麗又并購了妙麗（Millie’s）森達等4個知名品牌，新增BCBG、Elle等4個代理品牌。這些年，百麗頻頻發(fā)力，將自己打造為一個多品牌運營商。

　　與ITAT不同的是，百麗旗下的多個品牌的市場占有率都數一數二。據中國行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心(CIIIC)2007年編制的統(tǒng)計數字，以銷售收入計，百麗連續(xù)10年成為中國女裝鞋中的第一品牌。而在2006年中國女裝鞋前10名的銷售中，百麗國際旗下的百麗、天美意、思加圖、他她便占據了4席，其中百麗排名第一。

　　在后端，百麗的每個品牌都有自己的設計師隊伍，各品牌的風格以主設計師為核心，基本上每個品牌都自主設計，彼此之間不會共享創(chuàng)意，以保持各品牌風格的獨立性。

　　當各品牌的設計圖紙出來后，會被帶到一年四季的訂貨會上，接到訂單后，由各品牌的貨品部與工廠接洽，負責下訂單和補單。當皮鞋從工廠生產出來后，貨品部會將數據交付給各品牌的運營部，由運營部負責核對產品，并且向位于全國10個大區(qū)的配送中心發(fā)送數據。

　　在各區(qū)域的配送中心，百麗旗下的各品牌產品開始匯集。無論是百麗的自主品牌還是代理品牌，都在統(tǒng)一的倉庫存放，通過統(tǒng)一的物流中心發(fā)貨。擁有多個品牌的百麗，在倉儲物流上開始了資源整合。

　　百麗旗下品牌資源整合的第二站是在渠道開拓中打包進入。和奧康、紅蜻蜓等皮鞋企業(yè)開設專賣店不同，百麗的銷售網點多為商場專柜。百麗進駐商場時，一般會將主打的四五個品牌一起進，而且由于其產品銷售不錯，在和商場的談判中往往占上風，因此具有很強的議價能力。所以即便在繁華的商場，百麗依然可以采用給予特許銷售費的方式與百貨商場合作，商場按照特許銷售費即零售店每月銷售收入的百分比計算租金，這樣公司不需要繳付預定租金，在銷售淡季，避免了預定租金對公司利潤造成的不利影響。

　　近年，在鞋業(yè)牢牢站穩(wěn)腳跟后，百麗還開始將觸角延伸到運動休閑領域，以進一步發(fā)揮渠道的規(guī)模效應�！按�理運動服飾不需要太高的成本，百麗本來已經具有很多渠道，隨著北京奧運會的召開，全民對體育的熱情會增長，這是推廣運動服飾業(yè)務很好的市場契機�！睅啄昵笆�百椒曾這樣解釋。

　　目前，百麗代理了耐克、阿迪達斯、銳步（Reebok）、彪馬（Puma）等運動品牌，其中還是耐克和阿迪達斯在國內最大的分銷商。2007年百麗還收購了意大利運動品牌Fila，如今已完成整合。在2008年4月百麗發(fā)布的2007年年報中，百麗2007年銷售收入達到116.719億元人民幣，較2006年增長87.1%，這一數字遠遠超過中國服裝行業(yè)的平均增長水平。其中，運動服飾業(yè)務占比達到46.9%，其中一線運動品牌的增長率就達206.7%，而2007年開始發(fā)力的二線運動品牌增長則達到了2852.3%，僅僅是2007年全年，百麗新增二線運動品牌店鋪就達700家。

　　良好的銷售業(yè)績，讓百麗在快速擴張時卻避免了其他輕公司在此時會遇到的資金鏈緊張甚至斷裂，以百麗歷史上擴張最為迅速的2007年上半年為例，這期間百麗國際增加了988間零售網點，但公司同期的所有資本支出不過6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經常性損益，這表明公司已經具備網點擴張的自我造血能力，這就可以大為降低它的風險敞口。

　　從理論上而言，只要百麗的銷售繼續(xù)保持良好勢頭，擴張所需的固定成本的上升水平，與公司的銷售收入增長速度匹配，它的模式就會繼續(xù)良性運轉。但隨著一線城市（從消費能力角度評估）的逐步飽和，它不得不將擴張的觸角伸到二三線城市，在這些消費水平相對低許多的地方，消費者還會像在一線城市一樣踴躍購買百麗定位相對中高端的產品嗎？即使是貼近市場如百麗這樣的公司，同樣也需要在疾速擴張中面對顧客來源的挑戰(zhàn)，而這，正是另一家輕公司ITAT目前所面臨的最重要問題。

　　“鐵三角”利益共同體

　　從2004年第一家供應商中山威比倫服飾有限公司進駐ITAT起，目前已經有1500多家服裝鞋帽供應商與ITAT進行合作。ITAT相當于一個品牌服飾銷售平臺，為此它不僅自己擁有在法國、美國以及中國等地注冊的100多個海內外品牌，還整合了其他很多服裝鞋帽、箱包等供應商的資源??既包括擁有自主品牌的供應商，也包括為ITAT進行OEM生產的貼牌供應商。

　　這些企業(yè)與ITAT合作的模式是先鋪貨在ITAT，然后再通過ITAT的銷售額進行分賬。而服裝業(yè)通常的作法是購銷??先買貨后賣貨，所有庫存壓力、物流配送均由供應商承擔，這在品牌強勢的企業(yè)尤為明顯。

　　ITAT的老板歐通國看準了國內服裝業(yè)處于過剩的產業(yè)背景中的現實。自中國加入WTO后，紡織品出口配額限制逐步被取消，出口退稅政策屢次調低甚至取消。據國家發(fā)改委測算，出口退稅率每降低1％，紡織業(yè)的利潤就下降40億元。在近年來外貿政策從緊和人民幣升值等因素作用下，許多紡織服裝企業(yè)開始減少國際訂單，轉向關注國內消費市場，但是卻苦于沒有渠道能力。

　　ITAT瞄準的就是這類服裝業(yè)的中小企業(yè)，免進場費的做法無疑是為大量沒有市場能力的服裝企業(yè)開辟了一個免費的渠道平臺。為了讓貨品流轉得更快， ITAT對所有供應商提供了信息系統(tǒng)查詢賬戶，每位供應商可以查詢到自己貨品的銷售情況，如遇到某個門店缺貨，供應商將對其提供門對門的配送。

　　零貨款的基礎是建立在信任體制之下的，IT成為這個體制最重要的保障。ITAT的ERP系統(tǒng)為每個供應商提供了賬戶和密碼，他們可以隨時查到產品在任何門店的銷售時間、價格、由哪臺POS機售出，甚至細化到款式、碼數、顏色。

　　每開一家新店，ITAT必然會復制3套系統(tǒng)??ERP、OA和遠程可視監(jiān)視系統(tǒng)。在ERP系統(tǒng)里，供應商有權查看自己的貨品在各賣場的銷售情況，ITAT總部和供應商也可以查看到各賣場的庫存情況，以便合理安排采購，且將各方的庫存降到合理程度，同時又避免缺貨。最重要的是，通過ERP系統(tǒng)，ITAT總部可以及時查詢到各門店的經營數據，以便全面調控。

　　ITAT在進駐商場時，也不像傳統(tǒng)租賃形式一樣預付租金，而是采用浮動租金的方式??將銷售額的15％返給商場。另外，為了讓現金更快回籠，ITAT所有門店一律自己收銀，與商場進行月結。目前，商場與專賣店之間通常的模式是商場統(tǒng)一收銀，每月或每季度向租戶結算賬款。為了取得商場業(yè)主的信任，ITAT也對他們開放了自己的IT系統(tǒng)，以便商場業(yè)主可以實時查看到ITAT門店的銷售情況，了解自己可獲得的返點金額。

　　ITAT的快速擴張不僅僅是風險投資的力撐，在歐通國所強調的供應商、ITAT、地產商這個“鐵三角”合作模式里，至少有一些特質符合了未來商業(yè)的發(fā)展趨勢，這些趨勢無疑是互聯網思維的現實映射。

　　一是通過IT系統(tǒng)建立一套信用機制，在這之上，基于數據共享、信息對等的商業(yè)效率更高，傳統(tǒng)的合作“霸權”變得柔和，企業(yè)之間在數據共享的基礎上能夠建立起信任制度。用歐通國的話來說就是：“供應商無論大小我都一視同仁�！�

　　二是與合作伙伴建立透明、平等、分賬的合作模式。在鐵三角里，供應商、ITAT和地產商三者各自扮演的角色分別是：一個出貨，一個負責銷售，一個出場地，然后以15天~30天不等的時間作為結賬周期。這是一種建立在透明開放機制之下、根據銷售收入分賬的合作模式。同時，合作各方根據實際貢獻進行收入分配。這個分賬的比例在ITAT已經被固定下來，也就是說這三者的利潤率都是固定的，在這個鏈條中就不存在某一個環(huán)節(jié)獲得暴利的現象。

　　三是借資源杠桿增長。在中國制造產能高漲的今天，懂得借用企業(yè)之外的資源，并有效地組織起這些資源，這種能力能使企業(yè)以最小的成本快速發(fā)展。ITAT實際上就是用了這樣的方法組織起了兩類在中國過剩的資源??大量的中小服裝供應商和二、三類的商業(yè)地產。而這些都不需要它直接進行資本的控制。

　　“完美”模式的致命前提

　　但要讓這個“鐵三角”牢不可破，還需要一個前提：提供給三方“分享”的利益蛋糕必須足夠大。大量的中小企業(yè)以及地產物業(yè)商愿意免費提供資源給ITAT，而它們之所以愿意與ITAT建立分賬的商業(yè)模式，無外乎看中的是ITAT的市場能力，即希望ITAT能為其帶來高額的收入??這需要ITAT將總收益的餅做得足夠大，利益鏈上的每個成員才能獲得更多的收入。然而，市場能力卻成為ITAT最薄弱的一環(huán)，其大部分門店門可羅雀。盡管ITAT有2600多萬會員，但是如何刺激他們成為忠誠的回頭客，ITAT目前都沒有良方。

　　實際上，卓越的市場能力包含了很多要素，比如具有競爭力的產品和服務、優(yōu)惠的價格、對消費者需求的把握，強大的預測能力、設計能力等。作為渠道平臺，ITAT需要掌握的是除了設計能力的前幾項，這些都是ITAT所不擁有的。在ITAT的門店里，幾乎所有的商品都不是大品牌，價格卻不比路邊小店的便宜??一條普通的ITAT牌的女式裙子，如果是新款，售價多在200元～300元左右，無論是做工還是樣式都乏善可陳。

　　ITAT也嘗試過幫助供應商推廣品牌，比如在央視做廣告時，也附帶推廣供應商的品牌，但效果甚微。在目前媒體過剩、注意力分散的情況下，要樹立一個知名品牌的難度已經不比當年歐通國創(chuàng)建“金盾”品牌時了??那是歐通國第一次創(chuàng)業(yè)，通過在央視砸廣告“金盾”成為上世紀90年代初的國內高端西服品牌。

　　ITAT也不是沒有忽略服務質量，甚至是國內鮮見的高質量服務的連鎖零售企業(yè)，至今在其會員店里都提供免費午餐和飲料等服務。如果你進入ITAT的門店，幾乎每個售貨員都笑容可掬。

　　問題就出在ITAT的產品并不具有競爭力，既沒有品牌，又難以迎合消費者心理，大量的款式都普通平常。另外，ITAT的選址也通常在次商圈，因為黃金商圈的地產物業(yè)商并不愿意承擔風險與之進行“零場租”的分賬。

　　這注定了ITAT在最關鍵的能力上的缺失。與之相反的是百麗，同樣是做渠道商，代理多種品牌，但是百麗只代理國際國內知名品牌，在消費者心中有認知度。另外，百麗旗下的品牌總是進入中高端商場，因為那里地段好，客流量大，這些令百麗在2007年業(yè)績增長高達87%以上。

　　或許，ITAT面臨的挑戰(zhàn)才剛剛開始，一旦供應商和地產商的預期落空，并且最終認定這是一個缺乏前途的生意，ITAT用了近四年編制的這個“鐵三角”就可能面臨土崩瓦解。在這之前，ITAT必須找到擴大銷售、增加利潤的良策。

　　不久前，ITAT赴港上市的計劃再次擱淺，原因是它在香港聯交所的第二次聆訊被否，《華爾街日報》引用消息人士的爆料說，該公司被舉報存在虛增銷售數據等不當會計行為。在2008年3月的第一次聆訊中，港交所仍然以對ITAT的經營模式和開店方式有疑問為由，否決了其上市申請。