首先聲明一個事情，一來是提醒朋友的，愛一個人千萬不要刻意捧他，應多給他提建議和忠告，我不是什么著名、知名人士，千萬別給我戴高帽子；二來我關注和研究的一些心得更主要的目的在于我在解決客戶實際問題后不想看到別人再犯同樣的錯誤，那些血淋淋的教訓，絕對不可能讓你從頭再來，沒有機會。前幾天看鄒恒甫老師反問自己：我們這一代學人是越來越墮落了？請注意：他用了“經濟學人”而不是經濟學家，稱“家”不是能說話、多說話就能冠之以“家”的。恒甫老師看到很多，但他忍不住要說出來，戳穿所謂的“經濟學家”背后的既得利益營茍之事。因此恒甫老師有時就會受到傷害，被經濟學家背后的利益爪牙們唾罵甚至揪辯子�！敖洕鷮W人”這個詞非常好，做個“經濟學人”和做個“企業(yè)學人”，都很樸素。

    言歸正傳，我要通過解析波萊加托和GEOX（健樂士），和大家一起回望下中國制造和危機之下我們的機會。

    上個世紀90年代初，意大利人波萊加托在美國的一次展會上，決定四處走走，但不久他就發(fā)現(xiàn)那雙本已柔軟的橡膠鞋變成了一個加熱室，于是他彎下腰，在鞋底扎穿了幾個洞來解放自己苦不堪言的雙腳�；氐揭獯罄�后，他就把這個靈光一現(xiàn)的想法變成了一個品牌，那就是號稱“會呼吸的鞋”GEOX（健樂士）。

    自從波萊加托1994年發(fā)明“會呼吸的鞋”后，他不僅創(chuàng)立了后來的GEOX集團，而且公司股票2004年在意大利股票市場成功掛牌上市。GEOX如今成為意大利第一、世界第二的休閑鞋品牌。波萊加托分析說，在5000萬人口的意大利，一年能賣750萬雙這樣的鞋，幾乎是每年每10個意大利人就會買2雙我們的鞋。2007年在68個國家的823家店中，GEOX集團銷售了2300萬雙鞋子，實現(xiàn)了7.7億歐元的營業(yè)額。

    如此不可思議的“靈光一現(xiàn)”為何改變了波萊加托的命運，在全球經濟頻繁動蕩、鞋業(yè)市場競爭激烈的今天，GEOX為何取得如此驕人的業(yè)績？

    研究發(fā)現(xiàn)，波萊加托認為GEOX不只是一個鞋子的品牌，更是鞋子的革命。全世界90%的人穿橡膠底的鞋，但橡膠底都有一個問題——不透氣。而只有一個公司能夠讓橡膠底透氣，就是GEOX。波萊加托說自己的鞋子是獨一無二的，他認為GEOX來自意大利，有著引領世界時尚得天獨厚的優(yōu)勢，技術加時尚就是GEOX的獨特優(yōu)勢。波萊加托創(chuàng)造了一個市場，貼近消費者而沒有競爭。

    獲得有效市場和品牌形象后，波萊加托如今說GEOX在中國的市場計劃將分三步走：第一步是把產品賣到很多的渠道，數(shù)量比較少但是地方足夠多；第二步是重點投資在如何定位準確的廣告宣傳上；第三步是在上面的基礎上更加進取。以前GEOX跟奧康合作，現(xiàn)在GEOX決定2008年下半年開始與百麗在銷售上開展更為緊密的合作。波萊加托爭取今年底在中國大陸擁有170家店，2009年達到230家。

    華南理工大學陳春花教授分析：中國企業(yè)下一個機會是成為價值型企業(yè)（能夠面對不斷變化的環(huán)境并超越環(huán)境創(chuàng)造價值的企業(yè)）。金融危機的颶風才剛剛開始，危機四伏下的全球經濟愈來愈脆弱，不知道哪天誰會倒下，那么不妨來看看，我們的下一個機會究竟在哪里？

 
 
    首先，中國企業(yè)必須轉換成長模式

    陳春花教授分析，回顧過去30年，撬動世界的中國價值是什么？她概括為4個杠桿：用學習換機遇、用成本換市場、用創(chuàng)新?lián)Q認同和用速度換資本。在過去的30年里，我們用學習、成本、創(chuàng)新和速度來換取了市場，但今天企業(yè)如果仍然靠這4個杠桿，恐怕難以走下去。因為目前的宏觀經濟環(huán)境已發(fā)生了深刻的變化，中國企業(yè)必須轉換成長模式——價值型企業(yè)的成長模式，我提出必須盡快終結低成本制造時代，政策信號和導向已經在證明。

    其次，價值型企業(yè)最重要的是能否保持持續(xù)的增長性

    陳春花教授指出，一個企業(yè)的成長性是由三政策件事情決定的：其一，顧客是否成長。如果你不能讓顧客成長，企業(yè)也就沒有機會成長。而顧客的成長則需要企業(yè)幫助來推動，否則也不可能成長。其二，員工是否成長；其三則是行業(yè)的成長。

    另外，價值戰(zhàn)略，企業(yè)的增長從哪里來

    企業(yè)應該樹立價值增長的戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略是解決企業(yè)未來的問題，管理解決的則是企業(yè)目前的問題。用一句簡單的話概括，戰(zhàn)略就是回答：增長從哪里來。戰(zhàn)略本質上是選擇不做什么。那么，價值增長是從哪里來的呢？

    我不知道，中國企業(yè)的領導者們是否真正清楚，你在自己的戰(zhàn)略上是否真正給顧客一個購買的理由？其二，如何不斷突破企業(yè)的邊界？昨天有朋友問我，如何將一個非大眾化的產品做成大眾化品牌？我說你這樣做就錯了，一是傳播什么，影響誰，你是否真正清楚？二是如何打開傳播通路，三是定位后如何實施？做產品或服務難道真的必須滿足所有的顧客？顯然不是，你能滿足所有顧客的那天，你的死期就到了。其三你是否真正了解并重視擁有終端的價值？

    一個顧客的時代早已開始，你是誰并不重要，重要的是誰是你的顧客。正如麥肯錫的持續(xù)成功不在于做成了多少客戶，而在于首先拒絕了哪些客戶。

    另外，我贊同陳春花教授提出的“企業(yè)在本土市場領先才是全球化的前提”這一判斷，我們企業(yè)家眼中的全球化在美國金融危機爆發(fā)后才明白，原來把工廠建在美國的國土上一樣不可靠、不安全，一樣也可能是收獲了國際化的面子但實際收益顆粒無收。

    我們在回頭看波萊加托帶領GEOX解決了哪些問題：

    一：創(chuàng)新顧客需求的問題。我們在創(chuàng)新顧客需求時一定要基于產品或服務，然后必須清楚地告訴顧客你改變了什么？改變的結果是什么？未來還要做出哪些改變？對于顧客，這意味著什么——價值與渴望。

    二：突破邊界的問題。中國企業(yè)必須盡快突破生產邊界和組織邊界，一方面解決差異化與競爭力問題，另一方面解決資源集成與整合的高效、成本、持續(xù)問題。滿足于現(xiàn)狀或者固執(zhí)地認為向社會提供產品是責任問題，這些都顯得無奈。幫助并促進顧客成長是中國企業(yè)的弱勢，而跨國公司在此方面的諸多做法值得我們學習，如蘋果、肯德基、星巴克。

    三：如何實現(xiàn)可持續(xù)的問題。積累了好的品牌聲譽和產品規(guī)模后，如果僅僅繼續(xù)追求高質量、低成本或優(yōu)質的客戶服務，而疏忽了可持續(xù)的問題，盲目回避市場競爭，或者停留在損害競爭對手的戰(zhàn)略上，都不能真正為公司帶來增長。