績效導向的文化兼容性

　　平安引進了如此多的重量級海外人才，自然離不開它富有吸引力的薪酬待遇。2007年年報顯示，平安高管除馬明哲外共有4人的稅后薪資在千萬元以上，其中梁家駒的稅后薪資高達2688.2萬元，成為A股上市公司中的“打工皇帝”；張子欣稅后收入2664.8萬元。另外兩名是加入平安不久的首席金融業(yè)務執(zhí)行官理查德。杰克遜和首席投資官約翰。皮爾斯，兩人2007年的稅前薪資分別為1992.7萬元和1163萬元。

　　盡管平安解釋上述管理層巨額收入的主要來源是2004年設置的與H股股價掛鉤的長期獎勵計劃的兌現(xiàn)，以及2007年業(yè)績高速增長產生的績效獎金，但如此高薪還是引發(fā)了輿論及投資者的強烈質疑。平安回應說，平安的薪酬設計與公司愿景緊密掛鉤。平安的目標是成為國際一流的金融集團，為此就要吸引國際化人才，自然薪酬也要國際化。而從權威機構的統(tǒng)計來看，平安的人力資本回報率高于市場平均水平，因此并不存在人力成本過高的問題。

　　目前平安內部執(zhí)行的是兩套薪酬體系：對于外籍高管與公司執(zhí)行董事，采取國際化薪酬體系；對國內員工，則采取同業(yè)水平確定的薪資體系。海外高管薪酬的確定過程是，首先由獵頭公司按海外市場水平形成建議，平安的薪酬規(guī)劃部門據(jù)此做出薪酬方案，然后方案報公司薪酬委員會審議，并最后在公司董事會上表決通過。

　　除了有競爭力的薪酬，平安吸引并留住“外腦”的原因還在于其兼容并蓄、以績效為導向的企業(yè)文化及完善的制度化平臺。

　　平安強大的包容性和吸收力得益于嚴格的業(yè)績考核制度，以及一種尊重“強者”的文化。在平安人看來，要想成為明日的“強者”，既要勇于向最強大的對手學習，也要敢于否定自我，無條件地接受“強者”身上更先進的一切。只要找到了更先進的新東西，能夠幫助平安進一步縮短與“世界一流企業(yè)”這個目標的距離，平安便義無反顧地淘汰那些失效的舊思維、舊管理方式，包括無法適應企業(yè)發(fā)展速度的人。

　　因此，平安給予外籍人才高額的薪酬，還給予他們充分發(fā)揮的空間，并且尊重他們的文化和所具備的知識技能，而絕不會去試圖“同化”。同時，平安的“強者文化”也讓“外腦”在平安內地員工的眼中不會以“另類”的形式存在，而被視為引進機制后理所當然的結果。

　　魚和熊掌如何兼得

　　平安一直被稱為中國壽險行業(yè)的“黃埔軍校”。自2003年下半年保監(jiān)會新批18家保險公司后，據(jù)平安內部統(tǒng)計，共有10多個分公司總經理級別的高管被新籌建的保險公司挖去。

　　在大量引進海外人才的同時，多位參與平安創(chuàng)業(yè)的本土高管辭別，盡管這和中國保險市場快速發(fā)展，新公司不斷涌現(xiàn)有關，但外腦的“替代效應”也不能忽略。

　　在平安各子公司董事長和總經理中，除了早早晉升為集團班子的成員，更多的是外援的身影，很少有本土人員坐到專業(yè)子公司一把手的位子上。對于那些離開的平安管理者，新東家開出的高薪固然有吸引力，但平安的上升空間有限也難辭其咎。以前大多存在于外資公司的所謂“玻璃天花板”，在中資公司平安中也已經成為現(xiàn)實。

　　盡管平安對外宣傳，平安的經營已經系統(tǒng)化，不會因為任何一個人的變動而產生不利影響，同時平安還采取了多項措施來保留人才，包括內部造血計劃、長期獎勵計劃等，并不遺余力地對員工進行多方面的培訓，投入巨資興建了平安金融培訓學院，以使得本土員工逐步提升自己的素質和能力。

　　引入的外援對于平安的本土人才并非只產生替代作用。平安在挑選外援時，不但要考察其專業(yè)領域是否具有國際領先的知識和技能，是否有跨國公司的實踐經驗，以及較強的文化適應能力，還有一個重要的標準是，他們是否有愿意培養(yǎng)本土人才的博大胸懷。

　　事實上，在平安和“外腦”簽訂的聘用合同中，很多都列明其工作職責之一就是為平安培養(yǎng)本土人才，提高團隊專業(yè)能力。

　　以精算師邁爾為例，他進入平安不久，便從公司產、壽險的企劃、精算部門抽調了近10名年輕的精算人員，組成了獨立建制的總精算師辦公室。只要不出差，邁爾幾乎每天都要向這些年輕人“傳經授道”，同時他還組織制定了一個平安精算人員的發(fā)展計劃。優(yōu)秀外援在團隊建設上的努力，大大提高了平安本土人才的能力。

　　“平安并不是單純地引進海外人才，它更想達到的目的是本土人才的國際化�！逼桨残侣劙l(fā)言人盛瑞生表示。這也是平安人才戰(zhàn)略的最終目的。