在明確目標(biāo)、清楚優(yōu)先級的前提下，至少應(yīng)當(dāng)考慮三個都可以達(dá)到目標(biāo)的可選方案之后再作決定。

　　當(dāng)我剛開始去日本工作的時候，我跟我的團(tuán)隊講：我做的任何決定都可以因為你們提出來的一個更好的可選方案而改變。他們聽了覺得不可思議，因為他們以前傳統(tǒng)式的日本經(jīng)理都是說：這是我的決定，你就撐到底，不管對不對，就是做到底。

　　決定只是用來達(dá)到我們的目標(biāo)的資源分配而已，我們的目標(biāo)是不改變的。在IBM亞太區(qū)，我十年帶領(lǐng)了五個部門，我的目標(biāo)都是一樣的，就是超越IBM的財務(wù)指標(biāo)、提升客戶的忠誠度、提高組員的士氣。

　　能夠顧到這三項，就相當(dāng)好了。當(dāng)然，帶領(lǐng)不同的部門，達(dá)到目標(biāo)的方法、角度并不相同，這些方法是隨時可以改變的。這就是為什么世界會一直進(jìn)步，因為我們愿意改變，因為我們愿意突破自己，我們愿意創(chuàng)新，我們愿意改變自己過去的決定。

　　什么是最好的可選方案

　　就可選方案而言，第一原則就是創(chuàng)新，如果不創(chuàng)新，就是沒有進(jìn)步；第二原則是，不同的可選方案在本質(zhì)上應(yīng)當(dāng)有差別。這兩個原則如何理解呢？

　　我有一位MBA的學(xué)生是出自醫(yī)生世家，從小父母就培養(yǎng)他做醫(yī)生，但是他因為看到家里的親人每天上班，都是去看生了病的人，他就決定自己長大以后，上班要看健康的人。當(dāng)他向父母爭取學(xué)商時，他強(qiáng)調(diào)要求父母給他選擇的自由。他的父母非常困惑地回答他，我們怎么不給你自由？你有那么多的自由選擇，你可以學(xué)內(nèi)科、外科、耳鼻喉科、眼科、腦神經(jīng)科、骨科、精神科等等，選擇太多了。

　　這說明一件事，我們每個人都是井底之蛙，對一個在醫(yī)藥井里的青蛙，外科、內(nèi)科在本質(zhì)上是不一樣的，是有很大的差異的，哪知本質(zhì)上更大的差異是醫(yī)藥與土木、歷史、天文、物理、音樂、廚藝等學(xué)科之間的差異。海闊天空，直等到我們跳出自己的井，我們才會發(fā)覺，還有很多不同的井，還有很多不同的青蛙。青蛙之外，還有很多不同的生物。當(dāng)然，這位MBA的學(xué)生，未來職業(yè)的最佳選擇，可能是醫(yī)與商的合并。我們不要把每個選擇都當(dāng)“是非題”來做，比如，是念醫(yī)還是不念醫(yī)？要跳出“是非題”的框架，做“選擇題”。

　　最好的可選方案，常是許多創(chuàng)新想法的組合。創(chuàng)新常是被逼出來的，很多人都是在情急之下想出突破的點(diǎn)子的。我們通常認(rèn)為創(chuàng)造性就是要憑靈感，但是有很多的研究證明，創(chuàng)造其實(shí)是一種鍛練，其中有三分之一的靈感和三分之二的紀(jì)律。

　　創(chuàng)新就是要逼自己去探索什么是不可能。如果我們不逼自己，或者直接接受很顯而易見的答案，我們就沒有辦法創(chuàng)新了。很多創(chuàng)新小組其實(shí)都是在一個多元化的組合之下，經(jīng)過很多輪腦力激蕩產(chǎn)生創(chuàng)新思維和產(chǎn)品的。一個創(chuàng)造性的團(tuán)體需要組員在能力、技巧、知識、文化、思維方面有相當(dāng)大的差異，這就是為什么國際化的公司刻意地建立多元化的團(tuán)隊，以便更有創(chuàng)造力。有的時候，團(tuán)隊會故意邀請一些異類、顧問等外來的人來挑戰(zhàn)自己的思維方法。其實(shí)，在別人是一個很通常的想法，到了我們這里，就覺得很新奇。作為領(lǐng)導(dǎo)，就應(yīng)該給大家充分的空間，不接受顯而易見的答案，而要堅持一下，堅持研究一個機(jī)會，直到我們能夠想出更創(chuàng)新的方案。

　　如何制造可選方案

　　在制造可選方案的過程中，不要一面制造，一面評估，這樣會抹殺許多創(chuàng)新的想法。我們要先注重數(shù)量，再考慮質(zhì)量。沒有數(shù)量，很難提煉出質(zhì)量。先盡情地胡思亂想，制造很多創(chuàng)新的想法，本質(zhì)上不一樣的想法，到了客觀推理的那一步，我們會很客觀地評估，選擇可行的方案。

　　激發(fā)想象力的方法中，我最喜歡的方法，叫反溯法。因為所有的決定都是關(guān)乎未來，其實(shí)最好的一個方法就是走到未來。設(shè)想五年之后，我的確成了全國第一品牌的童裝，那么，今天我做了什么決定，能使我五年內(nèi)達(dá)到我的這個目標(biāo)？或者反過來說，五年之后，我不但沒有成為中國第一品牌的童裝，事實(shí)上我的公司破產(chǎn)了，那么，我今天到底是做了什么樣的選擇和決定導(dǎo)致這樣的后果？還有聯(lián)想法，就是看看別的行業(yè)的方案可不可以用在我的領(lǐng)域里。比如，我是不是可以借著別人賣牛奶非常成功的例子，用于賣童裝？在其它的國家成功的案例或突破點(diǎn)，是不是可以試用在我現(xiàn)在的環(huán)境里？

　　想象力需要集思廣益，我們必須給團(tuán)隊想象力的氣氛和空間。在可選方案的階段，在腦力激蕩的過程中，我們一定要延緩評估，避免批評，鼓勵亂想，挑戰(zhàn)權(quán)威，強(qiáng)調(diào)方案的數(shù)量，而不是質(zhì)量，然后時刻記錄各種想法。在腦力激蕩的過程中，領(lǐng)導(dǎo)可以刻意不參加，以免因領(lǐng)導(dǎo)表示了個人的想法而阻止了團(tuán)隊的想象力。我們要小心創(chuàng)意的殺手，比如：這個不會被批準(zhǔn)的，不會被接受的；這不是你的事，不是我的事；很多年前我們嘗試過，沒成功；現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)吧，別開玩笑了；這個很不錯，對別人很適用，但對我們是不可能的；我們沒時間去做這個事；這個做了牽扯太多了，不可能成功的；這會產(chǎn)生很多的問題——這些想法和說法都可能抹殺想象力。最后，最可怕的創(chuàng)意殺手，就是沉默——我不參與，我不去用腦筋，我不去挑戰(zhàn)自己，我沉默。

　　如果沒有更好的可選方案，我們就做不出更好的決定，因為我們最好的決定不會好過那個最好的可選方案。

　　腦力激蕩會產(chǎn)生很多的想法，最佳可選方案常常是集思廣益的結(jié)果，是多個創(chuàng)造性的想法的組合，能夠有效地達(dá)到目標(biāo)，又不會導(dǎo)致不能應(yīng)付的負(fù)面影響。最常見的可選方案的錯誤，就是只有一個可選方案，大家就開始討論這個方案可不可行，事實(shí)上我們爭論的那個時間和精力，可以用來制造更多的可選方案，這才可能帶來更好的決定。最好的可選方案可能是所有方案優(yōu)點(diǎn)的組合。當(dāng)我們有好幾個可選方案之后，我們才有選擇，才能說哪一個是最好的可選方案。