金融危機(jī)的蔓延，讓抄底華爾街的呼聲在中國企業(yè)中此起彼伏。

　　這看上去是個(gè)不錯(cuò)的主意。不過，近日羅盛咨詢公司發(fā)布的一份調(diào)研報(bào)告卻揭示了另外一個(gè)嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)，在過去多年中，跳槽人才的生存率不高于50%，有相當(dāng)一批外企經(jīng)理人在加入本土企業(yè)后六個(gè)月甚至更短的時(shí)間內(nèi)選擇離開。

　　而且，解除關(guān)系后，本土企業(yè)和外企人才都“怨聲載道”。

　　為何失��？

　　事實(shí)上，中國企業(yè)對(duì)外企高管人才的需求隨著其全球化發(fā)展的步伐早在十幾年前就開始了。隨著金融危機(jī)的蔓延，外企人才主動(dòng)向中國企業(yè)流動(dòng)的情況異常增多。

　　羅盛咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程原表示，外企人才對(duì)高速發(fā)展的本土企業(yè)興趣越來越濃厚。此前，羅盛咨詢很少接到具有國際名校教育背景和全球知名企業(yè)管理背景，而志愿來中國工作的高管人才簡歷，現(xiàn)在則不同了。走向世界的中國企業(yè)正被越來越多的人才視為避風(fēng)港和職業(yè)發(fā)展的目的地。

　　不過，外資人才在本土企業(yè)“水土不服”現(xiàn)象卻并未根本好轉(zhuǎn)。

　　在羅盛咨詢調(diào)查中，一位全球性高科技公司的業(yè)務(wù)總裁如是說：“我們公司在過去五年中嘗試全球化，為此先后招聘了20多名外來職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任各方面領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，可惜到今天就剩下兩個(gè)人了�！�

　　另一位全球制造企業(yè)高級(jí)副總裁對(duì)羅盛咨詢抱怨說：“我們公司全球化運(yùn)作已經(jīng)有將近十年的歷史，為了提升企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭力成為前三名，在近年來我們招聘了四名副總裁分管業(yè)務(wù)和內(nèi)部平臺(tái)，前兩位六個(gè)月內(nèi)走了，第三位上班當(dāng)天走了，最后一個(gè)堅(jiān)持的時(shí)間最長，但也在一年零一個(gè)月離開了。”

　　在一家跨國公司擔(dān)任人力資源主管的Tracy就有這樣“失敗”的經(jīng)歷。

　　1982年她留學(xué)美國，此后20多年時(shí)間內(nèi)一直在跨國公司工作，2006年她來到一家中國大型上市公司。但很快她就決定辭職。按照慣例，Tracy找到并培養(yǎng)出“接班人”后，又回流到跨國公司，辭職前她真誠地告訴自己的老板，“我不適合在本土企業(yè)工作�！�

　　現(xiàn)實(shí)中，這些人才遭遇太多的不習(xí)慣。

　　Tracy給《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》講述了這樣一個(gè)細(xì)節(jié)，來到本土企業(yè)后，她把自己的想法告訴上司時(shí)，有時(shí)會(huì)得到這樣的回答“我再想想”。在本土企業(yè)，這句話的潛臺(tái)詞已很明確：不行。但她會(huì)持續(xù)不斷地追問，何時(shí)能想好？在跨國公司，開會(huì)就是討論問題的時(shí)刻，大家都會(huì)開誠布公講出來，而在中國公司，會(huì)下的討論也許更重要。

　　這樣的例子比比皆是。Tracy認(rèn)為，很多本土企業(yè)期望引進(jìn)跨國公司人才，能帶來先進(jìn)的系統(tǒng)的管理方法等，但沒有看到，這種“術(shù)”是以跨國公司的“道”為基礎(chǔ)的，“道”就是跨國公司的企業(yè)文化。本土企業(yè)高管期望將在自己企業(yè)文化基礎(chǔ)上，直接嫁接跨國公司的“術(shù)”，難免劇烈碰撞。

　　當(dāng)然，本土企業(yè)也并非沒有怨言。一些對(duì)國情和企業(yè)情況并不熟悉的外企人才，往往會(huì)抱著“救世主”的心態(tài)，很難與同事有密切合作。

　　“很多跨國公司人才也需要提升自己能力�！北就疗髽I(yè)四維-約翰遜集團(tuán)總裁助理兼運(yùn)營整合總監(jiān)閻灼輝對(duì)本報(bào)記者說�！八麄�?cè)诳鐕�公司有很多被管的�?jīng)驗(yàn)，但沒有管人的經(jīng)驗(yàn)。”據(jù)羅盛咨詢調(diào)查，相比之下，流入本土企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人才有更高的存活率。

　　生存“秘技”

　　這些人才如何才能在本土企業(yè)生存？

　　“成功的前提是要生存下來而不是變成‘先烈’，生存的前提是耐住寂寞、管住自己�！绷_盛咨詢公司大中華區(qū)董事總經(jīng)理程原坦言，“這就是回歸高管在轉(zhuǎn)型過程中從成長到成熟再到成功的職業(yè)策略�！�

　　根據(jù)羅盛咨詢調(diào)查，外企人才成功轉(zhuǎn)型大約需要至少一年時(shí)間來完成，而且需要經(jīng)過三個(gè)相互關(guān)聯(lián)又彼此不同的階段。即：先融入，再被企業(yè)接納，最后為企業(yè)帶來變化。這三個(gè)階段完成需要的時(shí)間分別約為前三個(gè)月、前六個(gè)月和前一年。羅盛咨詢觀察到，　前六個(gè)月的經(jīng)歷至關(guān)重要。

　　羅盛咨詢建議轉(zhuǎn)型人才要注意幾個(gè)問題。

　　“是否擁有在中國企業(yè)工作的經(jīng)歷是影響一個(gè)高管轉(zhuǎn)型能否成功的重要因素之一。”羅盛咨詢發(fā)現(xiàn)，即使擁有一段失敗的經(jīng)歷，對(duì)外企人才的成功“存活”也是至關(guān)重要的，如果人才擁有這樣的經(jīng)歷，一定要善于反思運(yùn)用。

　　羅盛咨詢建議這些人才要調(diào)整心態(tài)。高管往往帶著一種成功的優(yōu)越感來到中國企業(yè)。誠然，優(yōu)秀的教育背景、成功的國際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和不可挑剔的職業(yè)發(fā)展的確讓人欽佩，但居高臨下的態(tài)度阻礙了他們?nèi)谌氡就疗髽I(yè)的步伐，甚至很快會(huì)遭淘汰出局。

　　同時(shí)，要摸透老板。部分民營企業(yè)老板因事無具細(xì)、作風(fēng)霸道而廣受爭議。羅盛咨詢建議在有能力改造老板風(fēng)格之前，高管必須先學(xué)會(huì)適應(yīng)。

　　一個(gè)成功轉(zhuǎn)型高管的經(jīng)驗(yàn)是，“無論他在會(huì)上多么強(qiáng)硬，甚至當(dāng)面罵人，我都不會(huì)當(dāng)著別人的面與他頂撞，而是在會(huì)后一對(duì)一交流，把我的想法、意見和盤端出�！绷硪晃怀晒φ叩慕�(jīng)驗(yàn)是，“既然知道老板的風(fēng)格和決策方式，我就會(huì)在會(huì)前個(gè)別溝通，到會(huì)上只是個(gè)拍板的問題，因?yàn)榈侥菚r(shí)矛盾和差異都已經(jīng)解決了�！�

　　羅盛咨詢的第五條建議是“潛心做事”，而且注意做事的技巧。暴風(fēng)驟雨式的變革往往不能令外來經(jīng)理人取得預(yù)想的效果，成功的轉(zhuǎn)型者遵循一定的規(guī)律才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：有節(jié)制地局部做起，使改革計(jì)劃更易被人接受；明確實(shí)行短期目標(biāo)，通過“積米成籮、積土成山”的方式實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)；拿出真正的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，憑借過硬的專業(yè)技能為企業(yè)解決實(shí)際問題。

　　外企人才來到本土企業(yè)后，要格外注意溝通問題�！袄斫鈩e人的語言，善用別人的語言。即用別人的話來表達(dá)自己的聲音，減少溝通成本�！绷_盛咨詢建議說。
　　要善于協(xié)調(diào)人際關(guān)系。轉(zhuǎn)型的高管要明晰公司政治版圖，不要加入任何利益集團(tuán)。要堅(jiān)守自己職業(yè)的原則和底線，不遠(yuǎn)也不近�！耙�了解政治，不要站隊(duì)”。