就職是每一個員工都會經(jīng)歷的過程,我們每一個人應(yīng)該都有過許多經(jīng)驗.雖然如些,大多數(shù)的就職程序卻未獲利妥善的勢行,這一點確實令人不解.如果這個程序沒有完成,一個員工或管理者就不可能適當(dāng)發(fā)揮應(yīng)有的者能- -- -- -不能達成預(yù)期的結(jié)果.你可以加速這個程序,卻不能省略它.

　　新職務(wù)是從候選人了解工作內(nèi)涵之后者展開的。當(dāng)然,只有一個候選人可以得那個職位,然面愈是明白即將面臨的養(yǎng)況- -- --譬如期望、任何事務(wù)——該管理者愈能在第一天就有備無患地跨步前行。將新人往職位上匆匆一扔，讓其自行摸索，嘗試在新環(huán)境中找出基本的生存法則，不論在時間或成本上都是你所負(fù)擔(dān)不起的。帶著不切實際的看法與期望的人，在面對新新職務(wù)的要求時將會遭遇嚴(yán)重的“現(xiàn)實沖擊“。這個現(xiàn)實沖擊不僅帶來痛苦，還會成為履行職務(wù)的絆腳石。

　　相信我們每個人都要經(jīng)歷三個不同的階段。第一個階段他稱之為“社交期“。當(dāng)一個人換工作時，就進入了社交期。這一點不論對新到任．調(diào)動，或者由政一層級晉升上來的人都一樣。在這一個階段，你必須學(xué)習(xí)群體所府同與接受的行為，知道怎么做才算得體．符合預(yù)期，你必須學(xué)習(xí)溝通所需的語言及專業(yè)術(shù)語，你必須知道玩笑的分寸，你必須了解單位的將懲制度，你更需要將主管對你的期望型個明白。除了學(xué)習(xí)新職務(wù)所備的技術(shù)之外，以上的務(wù)項都是不可疏忽的。職務(wù)的變動愈大，社交階段的沖擊就愈強烈。讀者不妨試想一個人從制造部轉(zhuǎn)到行業(yè)銷部，或者由業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)到會計部會需要什么樣的調(diào)整和適應(yīng)。

　　處于社交階段的人對周圍其他同事會產(chǎn)生高度的依賴，他們借這種依賴來界定及解釋發(fā)生在身邊的事情，這種依賴性使他們對來自單位內(nèi)其他人的影響顯得特別敏感。因此，你必須提防那些自多年以前就步入高原期，歷經(jīng)風(fēng)霜．心懷不滿的老員工虎視眈眈地想找機會對新人發(fā)牢騷：“來杯咖啡吧！讓我把咱們這兒的情形說給你聽。還有，不用把那個白癡當(dāng)一回事兒我已經(jīng)看過三四個經(jīng)理來來去去了。那些人都是一個樣兒的�！爱�(dāng)這個新人還處于如此柔順面敏感的階段時，一旦被別人灌輸這種“事實的印象“，要改變將需要很長一段時間。

　　當(dāng)然，如果你及所轄的管理者們都很稱職，單位里邊應(yīng)該就不會有這類歷經(jīng)風(fēng)霜．心懷不滿的老兵。但是，請低一定要對社交階段這種依賴性有所認(rèn)知，并提供正確的扶持與協(xié)助。事實上，候選人的準(zhǔn)備育分，這種需求就愈低。便需求總是存在的。

　　這個社交階段短約一月，長的話可以拖上一整年，要視職務(wù)的性質(zhì)面定。愈是非系統(tǒng)化．非例行性的工作，社交階段所需的時間就愈長。不幸的是，這正是管理工作的寫照。因些，你必須找方法加速其完成，但一定要有耐心。

　　凱茲把第二個階段叫做“創(chuàng)新期“。工作上的社會關(guān)系如今大致已經(jīng)被單位的同事．部屬及長官接納與敬重，因此可以把精力集中于工作上。對旁人的依賴到此已經(jīng)減輕，旁人的接納意味著當(dāng)事人的創(chuàng)新成果會受到尊重，甚到景仰。在社交階段表現(xiàn)利太“聰明“，即使是適當(dāng)面善意的，了可能反遭到排斥。這也正是社交期應(yīng)該盡可能予以加速縮短的別一個原因為（同時也意味著當(dāng)事人一定要能忍耐。

　　凱茲的第三個階段是“穩(wěn)定期“，這也正是最容易步入我們稍早所提的高原期的危險階段。工作的危險階段。工作的熱情逐漸消退，過去富有挑戰(zhàn)性及樂趣的因素也不再令人心動。這時候當(dāng)事人面臨最大危機就是完全的僵化，甚至更糟的，對資訊與周圍事件來采取選擇性的認(rèn)知。你只看得見想看的事物，即使相反的事實就擺在眼前也視若無睹―――譬如早先錯誤的決策所造成的結(jié)果。

　　我們知道處于這個階段并不代表一定得受苦。如何維持工作的挑戰(zhàn)性與樂趣，是由你和你所轄的管理者們來決定的，而你因此所得到的報酬則是綿延不絕的成長與創(chuàng)新。

　�。�縮短社交階段

　�。�延長創(chuàng)新階段

　�。�回避穩(wěn)定階段的負(fù)面影響

　　新的組織結(jié)構(gòu)提供更豐富的機會讓員工追求新挑戰(zhàn)，所以在延長創(chuàng)新階段方面應(yīng)能發(fā)揮相當(dāng)?shù)淖饔�。另一方面，持續(xù)不斷的改變意味著和過去較為穩(wěn)定的體制比起來，群體．團隊與專案小組的成員共事的時間會明顯短了許多。如果希望這些運作團組能快速產(chǎn)生有效的成果，高效能的管理與社交階段的加速完成就更顯利重要了。

　　如今有了大概的輪廓，我們便可以進一步探討，仔細考慮管理者的職問題。尤其要注意的是，你如何能讓一個下屬管理者理者盡快且有效的完成社交階段，并且確保其能為創(chuàng)新階段做更好的準(zhǔn)備？

　　管理者與非管理者在剛上任時，其間的第一個差異馬上就顯而易見，同屬非管理階層的同事們才中能扶持他們渡過社交期．提供倚靠．協(xié)助建立工作概念的關(guān)鍵群體。他們共享工作的空間，從事類似的工作，他們也許一整天都相處在一起。

　　至于對管理者而言，要成功渡過第一個階段則必須依賴兩個重要群體的協(xié)助。第一個群體是這名管理者所管轄的新部屬――對麥可來說是白琳達的舊部屬。第二個群體則是同僚――即你所轄的其他管理者。此外還有你的機構(gòu)其他部門的管理同僚，說不定還能包括高級主管們哩！在切身的職務(wù)范圍內(nèi)，我們會先把探討的焦點放在管理者的新部屬上，然后以你所轄的其他管理者為另一群體加以檢視。管理者與非管理者之間的另一個差異，在于管理者通常不會在工作的時候與任何一個群體共度絕大部分的時時間。在未來的工作中，即使管理者自己的部屬了會比現(xiàn)在更難利和主管朝夕相處，因為他們將需要與顧客共事，或者參與機構(gòu)其他部門的專案。

　　以管理者自己的單位來說，社交階段中最重要的工作就是經(jīng)營一個誠信的環(huán)境。一旦彼此間有了信任，管理者與部屬便能有效地攜手向前邁入創(chuàng)新期。

　　談到營造誠信的環(huán)境，在新的下屬管理者上任之前，你與他事實上能做的也很有限。誠信環(huán)境的建立，必須由管理者在部屬心目中的可預(yù)期性．清晰溝通的能力．中肯．言行一致．公正與能見度來決定。這些都必須在管理者正式上任之后由部屬來評斷，但是你可以幫助這名管理者事先做好準(zhǔn)備。

　　在管理者就任之前，部屬們會花時間去思考、揣測、談?wù)撔聛淼闹鞴苁窃鯓拥囊粋�人，正如同管理者也會想著他的新部屬一般。單位在運作風(fēng)格、做事方法、獎勵措施、領(lǐng)導(dǎo)方法、組織狀況、新任務(wù)的賦予以及工作的重新分配等各方面會不會有什么變化？新主管的經(jīng)歷與背景如何？憑什么能夠接任這個職位？

　　同樣地，你在這方面還是可以為他打些基礎(chǔ)，但切忌操之過急。身為一個管理者，你對這個新主管也有自己的一番見解，而這些法必定是好的，否則你當(dāng)初就不會給他這個職務(wù)。但是千萬小心，不要在他的部屬間造成太高的期望。在社會階段如果稍有閃推，也許還來不及有任何成果．來不及建立誠信的環(huán)境之前，你就把部屬這種期望給粉碎了。

　　至于社交階段的另一個重要相關(guān)群體――你所轄的其他管理者――你的新下屬主管與他們相處的時間通常會更少，但如果從協(xié)力達成各自的目標(biāo)這個角度來思考，此一群體還是相當(dāng)重要的。為了讓事情順利運作，你在新管理者就任之前也就可以做許多安排了。