都是薪資傾斜惹的禍

　　天華集團的總經(jīng)理辦公會議在一片爭吵和埋怨聲中結束了。董事長兼總經(jīng)理馮云氣急敗壞、頭昏腦脹，他看著面前的一份份辭呈，陷入了深深的苦惱中：這么多年來，我待他們一點都不薄，別的企業(yè)老總能做到的和沒做到的，我總能搶先為他們考慮到并讓他們享受到，為什么現(xiàn)在他們卻要拍屁股走人，難道真是我的廟小，容不下這些干將們了嗎？

　　天華是浙江省赫赫有名的童裝龍頭企業(yè)。從早期的代加工到如今的自有知名品牌，天華的經(jīng)營之路和很多民企一樣，也經(jīng)歷了發(fā)展、膨脹、分權、理清內(nèi)部親屬關系等一系列的波折和震蕩。創(chuàng)始人馮云在天華成立十周年之際就果斷勸退了所有持股的親屬、創(chuàng)業(yè)元老，斬斷了內(nèi)部錯綜復雜、糾纏不清的裙帶關系、親戚關系，為企業(yè)的規(guī)范化管理鋪平了前進的道路。

　　隨著新鮮血液的注入，企業(yè)發(fā)展也步入了快車道，對外擺脫了單一代加工模式，培育出自有品牌，大力拓展銷售渠道，開發(fā)海外市場；對內(nèi)加強管理，完善人事體系，建立健全薪酬績效考核體系，建設開放、積極、創(chuàng)新的企業(yè)文化。通過這幾年的整頓梳理，天華成為浙江省標桿企業(yè)并進入全國三甲行列，品牌由省內(nèi)知名上升為全國知名并飲譽海外，銷售額也由幾千萬元一舉突破成幾個億，一批優(yōu)秀的高層管理人才迅速成長起來，成為馮云的左膀右臂。

　　馮云是愛才之人，看著自己一手培養(yǎng)起來的新人如今都能獨當一面，他的心里非常欣慰和自豪。和大多數(shù)的民企老板不同，馮云對待自己的得力干將非常慷慨，他堅信：千軍易買，一將難求。只要把得力干將們穩(wěn)住了，其他的員工就不難管理。于是,天華在去年年底推行了薪酬調(diào)整方案，高層管理者的固定工資獲得相當幅度的增長，而一線員工的薪酬與績效的連接性更加緊密，業(yè)績良好的一線員工可以獲得高額獎金。新的薪酬方案出臺后，天華高層管理人員和一線工人的收入都穩(wěn)步上升，在同行業(yè)內(nèi)遙遙領先；唯獨企業(yè)的中堅力量中層管理人員的工資是驢子推磨—原地打轉。

　　成也蕭何，敗也蕭何。讓馮云大傷腦筋的風波也暗流涌動了：新薪酬調(diào)整方案在推行之初，天華內(nèi)一派歡聲笑語，高層管理人員是捂住自己的錢袋一個個樂呵；基層員工們則干勁十足，主動性創(chuàng)造性空前高漲；可是被企業(yè)遺忘在角落里的中層管理人員們心灰意冷像失去爹媽的孩子，感到在企業(yè)沒有了地位和盼頭。于是好景不長，過完春節(jié)回來不久，馮云發(fā)現(xiàn)年初布置下去的任務，居然一個都沒完成。高層們紛紛向馮云訴苦，手下的隊伍不知為什么越來越難管理了，中層管理人員們一個個仿佛變成了老油條，一開始是抽一鞭子動一下，可現(xiàn)在是抽幾鞭子也不肯動了。馮云大吃一驚：怎么過了個年就變成這樣了呢？既然是你們手下的兵，管理不好就是你們的責任！

　　高層管理人員聞聽此言，開始八仙過海，各使高招，軟硬兼施�？墒窒碌闹袑庸芾砣藛T就是不聽指揮，給面子的中層管理人員是嘴上答應，背地里按兵不動；不給面子的中層管理人員是你讓我往東，我就偏往西。最后高層管理人員只得放言：不聽話就走人。一時間，天華內(nèi)中層管理人員是流動成風，甚至很多老員工也義無反顧的主動離開，大規(guī)模的換血在中層管理人員中開始蔓延，天華猶如一只泄了氣的皮球再也蹦不起來了。
　　點評一

　　“英雄情結”要不得！

　　本案例從一個側面反映了不少企業(yè)在發(fā)展過程中所面臨的“長于進攻，疏于防守”的問題，其意義與范疇已超越了薪酬本身。

　　為高層管理者即得力干將們加薪，推崇的是一種“英雄情結”與“精英思想”；為一線員工們加薪，體現(xiàn)的則是對“苦干與實干”精神的看重。這樣做，確實能進一步激勵高層管理人員與一線員工，提升他們的士氣，表現(xiàn)出更旺盛的斗志與沖勁，企業(yè)也會因此增強業(yè)務發(fā)展的“進攻”能力。

　　然而，隨著企業(yè)成長的加快，所面臨的內(nèi)外不確定性因素也會增多。企業(yè)的成功越來越不僅僅依賴于少數(shù)幾位高層人員；企業(yè)規(guī)模與效益的提升，也越來越非簡單地取決于一線員工的拼搏與奉獻。企業(yè)必須不斷重新檢視組織能力與戰(zhàn)略目標之間的差距，對包括企業(yè)運營模式、架構、流程以及人力資源建設等諸多方面進行評估，以有計劃、有目的、有重點地為組織構建強大的“防御”能力。如何建設并激勵一支優(yōu)秀的中層管理隊伍，是其中的一項重要課題。具體可從如下幾個方面作進一步思考：

　　1.從戰(zhàn)略要求上看，企業(yè)需要更多地實現(xiàn)“橫向”成功

　　研究表明，近十年來全球領先企業(yè)在做事方式上已從功能型向流程型發(fā)生了巨大的轉變。典型的要求是形成企業(yè)內(nèi)部跨部門、跨團隊的高度聯(lián)動與協(xié)作，以實現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營思想。中層管理人員正是理解、實踐與提升這一理念的主角。

　　2.從領導力建設看，企業(yè)主要領導需要更多地勒住“成就欲”

　　實踐發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)成功，還取決于主要領導能否適時地勒住其成就欲。薪酬策略方面對中層的忽視，在相當?shù)某潭壬弦馕吨�企業(yè)高層管理人員在親自領導團隊打沖鋒方面仍“意猶未盡”。殊不知，這種親力親為、包打天下的英雄式行為，在客觀上剝奪了中層管理人員展示自身能力、不斷進步成長的機會，使他們鮮有機會享受必要的成就感。長此以往，企業(yè)勢必在高層管理團隊建設方面出現(xiàn)嚴重的人才斷檔，后繼乏力。

　　3.從組織氣氛營造看，企業(yè)必須重視中層管理人員承上啟下的作用

　　研究還表明，管理者為下屬創(chuàng)造的組織氣氛關乎著員工是否愿意付出額外的努力，而這給企業(yè)績效帶來的影響達30%左右。中層管理人員作為下屬直接感受著高層所營造的組織氣氛，同時他們也是為一線員工營造直接組織氣氛的責任主體�？梢韵胍姡�一群對高層所創(chuàng)造的組織氣氛不滿的中層管理人員，多大程度上能以平常心態(tài)為下屬營造良好的組織氛圍，維護并激發(fā)一線員工的積極性呢？

　　綜上所述，案例中中層管理人員在加薪方面所遭受的冷遇，揭示了此類企業(yè)在認識與把握企業(yè)競爭優(yōu)勢與組織能力變化方面，缺乏深刻的思考與洞見。中層之傷，傷不在薪酬，在乎伯樂難求也！
　　點評二

　　天華集團4大錯

　　天華集團董事長兼總經(jīng)理馮云只有自己吞下這個苦果。因為他和他的企業(yè)在這次薪酬調(diào)整中犯了嚴重的導向性錯誤。從本案情況看，天華集團所出臺的薪酬方案有如下之錯：

　　1.薪酬調(diào)整導向錯

　　天華集團的薪酬調(diào)整導向是按員工的層級來確定的，而不是按員工能力、崗位績效表現(xiàn)、貢獻來確定；它偏重了企業(yè)的高層和一線員工，忽視了中層的作用，抹殺了中層干部的貢獻。

　　大家知道，企業(yè)薪酬調(diào)整的正確導向應該是payforjob加payforperformance。在本案中，天華集團的薪酬調(diào)整方案有payforjob，但沒有考慮中層這一崗位群體，更沒有payforperformance的導向。

　　以我本人的建議，天華集團的薪酬調(diào)整方案應該將薪酬的組成區(qū)分開來，如以我們一般說的狹義薪酬(現(xiàn)金薪酬，即：工資、獎金、福利)看，應該做到：“工資跟崗位”，即員工的工資應按員工所任崗位、職責確定；“獎金隨績效”，即員工的獎金應根據(jù)員工的績效表現(xiàn)、貢獻確定；“福利按標準”，即員工的福利應按標準、分類給予，實際上福利還起到穩(wěn)定、留住骨干員工的作用，因此福利安排需要按員工的級別、貢獻程度給予。

　　2.忽視中層錯

　　無論是國家政府、企業(yè)，中層干部歷來扮演著承上啟下的角色。上層的意圖、指令都是需要靠中層來貫徹和執(zhí)行的；基層、一線員工也是要靠中層干部來管理的。中層干部好比是“王”字中的一橫，有了這一層，政策、方針才會得到落實，管理才會顯現(xiàn)效果。

　　天華集團在短短十年里，企業(yè)內(nèi)部管理能走向正規(guī)，對內(nèi)完善了各項管理體系；對外擺脫了單一代加工模式，成為浙江省標桿企業(yè)并進入全國三甲行列，飲譽海外，銷售額突破幾個億……這一切除了高層的正確領導、一線員工的努力工作，也離不開廣大中層的強有力的執(zhí)行力。

　　3.忽視“功能”錯

　　在每個企業(yè)里，企業(yè)中的功能組織都有其重要價值。當然在企業(yè)的不同發(fā)展時期，各個功能組織在企業(yè)的重要性有所不同。一般來說，企業(yè)發(fā)展的初期，銷售顯得十分重要，因為有銷售才會給企業(yè)帶來生意，帶來利益；但到一定時期，市場部的功能也十分重要，銷售部需要市場部門給予導向，給予策劃。集中采購、規(guī)模生產(chǎn)、低成本生產(chǎn)，這些同樣可給企業(yè)帶來可觀的效益。財務部與人力資源部對企業(yè)的重要意義更加不言而喻。天華集團在此次薪酬調(diào)整方案中未重視各個功能部門的作用，或是說未給一些功能部門中層員工調(diào)薪，是非常失敗的。
　　4.忽視績效錯

　　任何一個群體，都有我們通俗講的“好、中、差”(當然，我需要說明的是，這個“好、中、差”包含“適合”和“不適合”)。無論是高層、中層、一線，都有表現(xiàn)優(yōu)秀的、一般的和表現(xiàn)不理想的。天華集團推出薪酬調(diào)整方案，表面上看，似乎很多人滿意，只是一部分人不滿意。其實，即便是高層，也有人比人氣死人的。因為沒有了績效導向，好壞、貢獻大小一個樣，這個薪酬調(diào)整在后期也會顯示出其弊端。

　　綜上所述，天華集團中層的叛逃是其錯誤的導向，加上錯誤的方案造成的，要想彌補這個過錯，天華集團董事長兼總經(jīng)理馮云必須立即修改薪酬方案，以績效為導向，公平對待每一層、每一個功能部門的員工。