【中國鞋網(wǎng)】在過去10年締造高速成長神話的企業(yè)，究竟循著一條怎樣的來路？這條路徑是否能夠帶領(lǐng)它們走向未來10年的成功？在對10家中國快速成長企業(yè)的營銷奇跡進行剖析之后，答案漸漸清晰。

    如何締造營銷神話——基于中國10家快速成長企業(yè)的研究

    10年來，中國涌現(xiàn)出一批大規(guī)模超高速成長的公司。這受益于經(jīng)濟快速的發(fā)展，也有營銷戰(zhàn)略管理方面的原因。因為在同樣環(huán)境下，增長緩慢甚至倒閉者大大多于高速成長者。我們想要探尋中國企業(yè)高速成長的共同營銷戰(zhàn)略特征。我們之所以選擇營銷戰(zhàn)略視角，是因為高速成長公司的共同特征是為顧客創(chuàng)造了更大價值，而顧客價值只有通過營銷組合要素才能體現(xiàn)。因此，營銷戰(zhàn)略是反映高速成長公司的現(xiàn)象特征。

    為了探尋中國企業(yè)“營銷神話”的奧秘，我們將研究的問題細分為3個層面、9個方面的16個問題。

　　在樣本的選擇上，我們遵循以下標準：

　　◆ 持續(xù)成長10年以上；

　　◆ 2000年以來，經(jīng)營業(yè)績(選取生產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、市場份額、凈資產(chǎn)利潤率等不同指標)行業(yè)前三位，穩(wěn)定增長；

　　◆ 存在自主經(jīng)營的產(chǎn)品(服務)、品牌，在國內(nèi)甚至國際市場具有較強競爭力；

　　◆ 行業(yè)非寡頭壟斷；

　　◆ 注重管理創(chuàng)新。

　　根據(jù)這5項標準，我們挑選了振華港機(11.75,-0.01,-0.09%)、國美電器、聯(lián)想、海爾、蒙牛、新希望(8.91,0.05,0.56%)、云南白藥(34.30,-0.31,-0.90%)、招商銀行(16.65,0.19,1.15%)、中國國際航空和李寧公司這10家企業(yè)進行研究。

　　顧客層面：

　　用營銷組合強化定位

　　目標顧客  我們發(fā)現(xiàn)，20世紀90年代后期之前，這些企業(yè)都沒有清晰的目標顧客界定；之后就開始選擇目標顧客，從此帶來業(yè)績高速成長。這些企業(yè)的目標顧客群體無一例外的龐大，但大多對目標顧客進行了再細分：第一類是針對不同產(chǎn)品大類選擇不同的目標顧客，如云南白藥的粉劑、創(chuàng)可貼、牙膏；新希望的豬飼料和家禽飼料；第二類是對同一類產(chǎn)品選擇不同的顧客，如蒙牛的普通鮮奶、酸酸乳、特侖蘇；第三類是對同一產(chǎn)品的不同顧客實施差異化的營銷組合策略，如振華港機對相同的港口機械實施不同的目標顧客策略，對歐美、亞洲、國內(nèi)客戶的報價不同。

    反思：大規(guī)模高速成長型企業(yè)必須具有較大的目標市場規(guī)模與之匹配�；蚴菄鴥�(nèi)市場的大眾化，或是國際市場的小眾化，最理想的狀況是國際市場的大眾化。由于目標市場規(guī)模較大，需要對目標顧客進行再細分，對不同細分市場采取不同的營銷組合策略。這些企業(yè)大多以產(chǎn)品、服務和價格作為細分市場的標準，而未來實現(xiàn)這三方面的差異化會越來越難，企業(yè)需要進行價值延伸，比如心理(精神)價值對中國消費者變得越來越重要，企業(yè)在細分市場時需要加以考慮。

    市場定位  10家企業(yè)都有比較明確的定位點，有的在創(chuàng)建時就明確了定位，如振華港機、國美、聯(lián)想、海爾、新希望、云南白藥等；有的則是后來形成定位的，如蒙牛、招商銀行、國航和李寧等。最初的定位點會隨著環(huán)境變化而調(diào)整。例如，振華港機由初期的低價調(diào)整為后期的港口裝卸解決方案；國美由初期的低價調(diào)整為服務無憂(包括低價和優(yōu)質(zhì)服務)；李寧由運動休閑體驗調(diào)整為運動時尚體驗，再調(diào)整為專業(yè)、個性和高科技體驗等。它們的定位點相似之處在于：

　　◆ 后進入者且沒有差異化明顯的產(chǎn)品，常采取低價定位策略，如振華港機、國美電器、新希望、李寧等；

　　◆ 一旦占領(lǐng)市場后，就將定位點調(diào)整為通過產(chǎn)品和服務提供系統(tǒng)解決方案；

　　◆ 如果利益定位(功能定位)無法差異化，則依靠獨特的價值定位實現(xiàn)差異化，如國美的“成就品質(zhì)生活”、蒙牛的“只為優(yōu)質(zhì)生活”、李寧的“一切皆有可能”。

　　反思：通過對快速增長企業(yè)定位的觀察，我們發(fā)現(xiàn)：

　　◆ 在供不應求或競爭不太激烈的市場，定位點可有可無；反之，差異化的定位點則是必需的。

　　◆ 定位點需要穩(wěn)定性，但不是不可改變的。新進入既有市場時，常常采取低價的定位點，取得領(lǐng)導者地位后再轉(zhuǎn)向高質(zhì)量商品或服務等方面的定位點。但如果是成功品牌向新產(chǎn)品延伸，則不必以低價切入，延續(xù)原有品牌的相應定位就可以了(如云南白藥)。

　　◆ 現(xiàn)有研究認為，價格、產(chǎn)品、易接近、服務和體驗這五大要素，卓越企業(yè)必定有一個要素出色、一個要素優(yōu)秀，其他要素達到行業(yè)平均水平。我們的研究證明，并非任何一個要素出色和優(yōu)秀就能夠保證成功，最為關(guān)鍵的要素是產(chǎn)品和服務，表現(xiàn)為“為目標客戶提供系統(tǒng)解決方案”。

　　◆ 現(xiàn)有研究認為，市場定位包括屬性定位、利益定位和價值定位，但三者之間關(guān)系并沒有得到清晰的解釋。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在利益定位和屬性定位實現(xiàn)差異化的條件下，可以沒有價值定位，例如，云南白藥牙膏的利益定位是止血化瘀，屬性定位是“含有田七”，已實現(xiàn)差異化。如果利益定位和屬性定位無法差異化，那么通過價值定位也可以實現(xiàn)差異化。例如，李寧訴求的價值為夢想；蒙牛酸酸乳訴求的價值為甜美個性。在利益定位和屬性定位已經(jīng)實現(xiàn)差異化的情況下，輔以價值定位，則可以錦上添花。例如，海爾“24小時守候服務”的屬性定位和“放心購買和使用”的利益定位已實現(xiàn)差異化，又有“真誠到永遠”這一價值定位，使服務定位更加明確。

　　營銷組合  從調(diào)查結(jié)果看，有的企業(yè)早期進行營銷組合的意識并不明確，但后來全都進行了營銷組合。早期突出作為定位點的單一營銷組合要素，后期則在突出單一定位點要素的同時，重視非定位點營銷要素的組合。

　　反思：成功企業(yè)是“一個利益定位點加上若干非利益定位點要求的營銷要素組合模型”，每一個營銷組合要素帶來的利益都有很多，定位點只是其中之一，其他都是非定位點。根據(jù)定位進行營銷組合規(guī)劃，就是把利益定位點做到行業(yè)的優(yōu)秀水平，把非定位點做到不低于行業(yè)平均水平，同時為定位點作出貢獻。

　　流程層面：

　　高效率地實現(xiàn)關(guān)鍵流程

　　關(guān)鍵流程  調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當這些企業(yè)沒有明確的定位點時，也缺乏關(guān)鍵流程；有了定位點之后即顯現(xiàn)出關(guān)鍵流程并隨著定位點的轉(zhuǎn)移而改變。海爾定位為“放心的購買和使用”，隨之建立了一個關(guān)鍵的星級服務流程；招商銀行定位為“存取款和理財?shù)慕鉀Q方案”，隨之建立了一個從客戶發(fā)現(xiàn)、客戶關(guān)系建立到客戶關(guān)系發(fā)展和深化的一整套服務流程；振華港機定位為“港口裝卸的解決方案”，隨之建立了一個快速生產(chǎn)和及時服務的關(guān)鍵流程。

　　反思：企業(yè)中存在著數(shù)以百計的流程，都以一定方式創(chuàng)造著價值。企業(yè)不可能對所有流程平分秋色地投入資源。關(guān)鍵流程就是對定位的實現(xiàn)影響最大甚至起決定作用的流程。我們觀察的這些企業(yè)都突出了關(guān)鍵流程，并圍繞著定位點進行構(gòu)建。然而，蒙牛在2008年中國奶業(yè)集體崩潰中暴露出來的生產(chǎn)流程問題，由于直接觸及關(guān)鍵流程，因此帶來了幾近致命的打擊。在過去若干年中，蒙牛依靠高效的流程創(chuàng)新支撐了奇跡般的速度，但也暴露了其中的漏洞。在快速發(fā)展階段，企業(yè)難免在流程設(shè)計和控制上存在這樣那樣的問題，所以企業(yè)必須不斷地檢視和革新關(guān)鍵環(huán)節(jié)，才能支撐未來的健康成長。

　　流程成本  調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有振華港機和國美電器是低成本的業(yè)務流程—振華港機使用廉價勞動力，國美電器向家電廠商轉(zhuǎn)移人工成本；其余8家企業(yè)則圍繞著定位建立了高效率的業(yè)務流程。雖然聯(lián)想是從“毛巾擰水”的低成本策略走過來的，但其流程的本質(zhì)特征并非低成本。

　　反思：在分析成功的中國企業(yè)時，有學者提出“低成本創(chuàng)新”的概念。振華港機和國美電器有低成本運營流程的特征，但其余8家公司的成功另有原因—流程不一定是低成本，但一定是高效率。是選擇低成本的業(yè)務流程還是選擇高質(zhì)量的業(yè)務流程，取決于企業(yè)的定位點是低價格還是高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務。過去，中國企業(yè)享受著低成本但高素質(zhì)的勞動力，但是現(xiàn)在跨國公司也可以享受中國勞動力的成本優(yōu)勢。另外，中國勞動力成本不斷攀升，勞動力低成本優(yōu)勢在不斷喪失，已經(jīng)有許多跨國公司將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到了勞動力成本更低的其他東南亞國家。這意味著中國企業(yè)不能再簡單地依賴勞動力成本優(yōu)勢，必須進行創(chuàng)新，而且這種創(chuàng)新是有相當難度的。另一方面，過去，多數(shù)中國企業(yè)奉行與跨國公司“錯位競爭”的戰(zhàn)略，即聚焦在中低端產(chǎn)品和二三線市場，但是隨著跨國公司在中國業(yè)務的全面展開(全線產(chǎn)品的推出和二三線市場的滲透)，中國企業(yè)不得不“直面競爭”。使這種局面進一步嚴峻的另外一個因素是中國消費者的購買力不斷增強，他們不再滿足于中低端產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品和服務質(zhì)量的要求越來越高。為滿足中國消費者的需要，中國企業(yè)必須在產(chǎn)品和服務質(zhì)量上進行努力，這已經(jīng)是一個無法回避的現(xiàn)實。

    資源層面：

    為關(guān)鍵流程整合重要資源

    重要資源  這些快速成長企業(yè)都是根據(jù)關(guān)鍵流程來整合重要資源的嗎？答案是肯定的。振華港機為了保證生產(chǎn)流程和服務流程的有效運行，投資10億元建造了世界上規(guī)模最大、技術(shù)一流的長興島生產(chǎn)基地，使岸橋的生產(chǎn)周期由原來的14~16個月縮短為12~14個月；建立了七事一貫制的高效生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，提高作業(yè)效率和質(zhì)量控制；新希望為了保證增加附加價值流程的實現(xiàn)，建立了3萬多家銷售網(wǎng)點。不僅把經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變?yōu)檗r(nóng)業(yè)綜合服務提供商，還組建“業(yè)務小分隊”深入一線市場實施零距離分銷。這些舉措使得新希望的分銷渠道轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺�務增值型渠道”，提升了分銷網(wǎng)絡的效率。

    反思：以往歸納的成功企業(yè)的關(guān)鍵因素大多集中于企業(yè)資源層面，如英雄式領(lǐng)導、高效率的組織體系、獨特的企業(yè)文化等。但這些因素并不必然帶來成功。如果不把資源轉(zhuǎn)化為目標顧客感知到的、優(yōu)于競爭對手的價值，對企業(yè)的成功則沒有多少幫助。重要資源如何整合，取決于構(gòu)建什么樣的關(guān)鍵流程。資源也許比較容易復制，但是核心流程就很難復制，它可以成為企業(yè)的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。

    公司領(lǐng)導  從10家企業(yè)的調(diào)研結(jié)果看，所有的決策者都是英雄式領(lǐng)導。在走訪這些案例企業(yè)時，員工對他們都有一種崇敬甚至敬畏的心理，異口同聲地說：“企業(yè)能有今天，都是某某領(lǐng)導的結(jié)果。”情況的確如此：他們或是受聘于危難之時，上任后大規(guī)模調(diào)整戰(zhàn)略，帶來企業(yè)的高速增長，如振華港機、海爾、云南白藥、中國國際航空；或是企業(yè)的創(chuàng)始人，將企業(yè)帶入高速成長的軌道，如國美電器、聯(lián)想、蒙牛、新希望、招商銀行和李寧。

　　反思：成功企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導，一直是個有爭論的話題。我們的研究發(fā)現(xiàn)，在這些高速成長的企業(yè)中，英雄式領(lǐng)導保證了決策和執(zhí)行的高效率。然而，英雄式領(lǐng)導或許能夠保證企業(yè)從初創(chuàng)到青春期的成長，隨著企業(yè)的成熟和決策環(huán)境的復雜化，憑借個人眼光和智慧引領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)做大做強的可能性卻在逐漸降低。歷經(jīng)了過去10年“草莽式成長”的中國企業(yè)，未來應該由怎樣的領(lǐng)導者和企業(yè)家精神來引領(lǐng)？英雄式領(lǐng)導的勝算還將有多大？

　　政府關(guān)系  這10家企業(yè)都與政府保持了良好的關(guān)系。柳傳志、劉永好、李寧、管彤賢等都提到了與政府保持良好關(guān)系的重要性，最低標準是遵守國家法律(柳傳志曾說，企業(yè)要與法律邊界保持10厘米的距離，太遠會丟掉商業(yè)機會，太近會有法律風險)；最高標準是為政府分憂解難(管彤賢曾說“振華就是要振興中華”；柳傳志自稱為政治企業(yè)家，聯(lián)想初辦時是實現(xiàn)個人價值，后來是追求產(chǎn)業(yè)報國)。

　　反思：科特勒曾經(jīng)提出大營銷的概念，增加了政治權(quán)力要素，即必須了解其他國家的政治狀況，才能有效地向其他國家推銷產(chǎn)品。我們的研究將政府關(guān)系不僅當作外部環(huán)境來適應，也當作一種企業(yè)資源來整合。研究證明：高速成長的企業(yè)都與政府關(guān)系良好，國有公司可以得到?jīng)Q策的支持和領(lǐng)導團隊的穩(wěn)定，民營公司可以得到優(yōu)惠的貸款、財政補貼和土地售價等。然而，這一結(jié)論容易讓“機會型”的企業(yè)產(chǎn)生短視，認為有了政府關(guān)系就有了一切，因此忽略對其他管理能力的提升。如果說過去10年關(guān)系型交易等灰色地帶能夠“成就”一些企業(yè)的成長，那么隨著制度的健全和透明化，良好的政府關(guān)系只能是企業(yè)健康發(fā)展的外在保障而絕非關(guān)鍵能力，關(guān)鍵還在于企業(yè)的市場競爭力。

　　利益分享  從10家案例企業(yè)的調(diào)研結(jié)果看，樣本企業(yè)基本都采取了績效工資加股權(quán)的方式，注重與關(guān)鍵員工的利益分享。

　　反思：保證計劃的落實和戰(zhàn)略循環(huán)的實現(xiàn)，必須為骨干員工提供持久的積極性，其中公平是重要的影響因素。成功的企業(yè)都進行了股份化改革，一些高管分得股份或取得股票期權(quán)，這種內(nèi)部利益分享機制的建立保證了骨干的相對穩(wěn)定性和執(zhí)行的高效率。

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　　10年來，10家公司的營銷戰(zhàn)略可以概括為“適應性營銷創(chuàng)新戰(zhàn)略”。這種戰(zhàn)略有兩個典型特征：一是不斷調(diào)整變化，二是速度規(guī)模為王，其營銷戰(zhàn)略特征是適應性變化，甚至包括理念和文化層面的變化，而這些要素在西方卓越公司是相對穩(wěn)定的。

　　正如前文所析，我們找到了營銷適應性戰(zhàn)略在顧客層面、流程層面和資源層面的共同特征，它們共同構(gòu)成了為顧客提供獨特價值的體系：找到目標顧客，確定滿足顧客需求且優(yōu)于競爭對手的利益或價值點，通過營銷組合要素的組合、關(guān)鍵流程構(gòu)建和重要資源整合，來實現(xiàn)確定的定位利益和價值。

　　李飛

　　清華大學經(jīng)濟與管理學院教授

　　王高

　　中歐國際工商學院教授

　　楊斌

　　清華大學經(jīng)濟與管理學院教授

　　馬寶龍

　　清華大學經(jīng)濟與管理學院博士后

　　林健

　　清華大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生

　　趙俊霞

　　北京大學軟件學院碩士研究生

　　陳浩

　　清華大學經(jīng)濟與管理學院碩士研究生