【中國鞋網】在生產上，制鞋行業(yè)具有勞動力密集、產品款式多、碼數(shù)多、單款鞋子訂單批量小等特點;在銷售上，覆蓋全國的銷售網絡又經常造成市場信息反饋滯后。依靠信息化解決上述管理困境，讓金猴集團走出了一條金光大道。

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　　在生產上，制行業(yè)具有勞動力密集、產品款式多、碼數(shù)多、單款鞋子訂單批量小等特點；在銷售上，覆蓋全國的銷售網絡又經常造成市場信息反饋滯后。依靠信息化解決上述管理困境，讓金猴集團走出了一條金光大道。

　　“我們信息中心的成員包括:業(yè)務人員、技術人員、電工、錄入人員，甚至還有木工。”金猴集團信息中心主任張雅琳說:“我們的日常工作就是保證整個網絡設備和程序運行正常，配合業(yè)務部門用好ERP，負責監(jiān)督、培訓、指導ERP的運行情況，滿足基層和領導層的IT需求，并自主進行數(shù)據(jù)的深度挖掘�！�

　　談到如何應對企業(yè)在信息化過程中所遇到的問題時，張雅琳認為:“關鍵是要找準IT部門的定位，我們已經把信息中心在整個企業(yè)里的定位確定為:一個服務于企業(yè)所有部門的服務部門。”

　　始建于1951年的威海市金猴集團有限責任公司，擁有55年的制鞋、制衣經驗，是中國“老”字號制鞋、制衣企業(yè)之一，現(xiàn)擁有資產8億多元，職工5000多人，主要從事、運動休閑鞋、鞋材、皮具、服裝等系列產品的生產與銷售，并涉足進出口貿易、房地產開發(fā)、商業(yè)、酒店、物流等多個領域，綜合實力位居中國制品行業(yè)前三強，系中國皮革工業(yè)協(xié)會副理事長單位、山東省重點企業(yè)集團、國家大型工業(yè)企業(yè)之一。

　　2008年，金猴集團的目標是生產皮鞋800萬雙(其中出口200萬雙)，實現(xiàn)銷售收入50億元；2009年，實現(xiàn)銷售收入80億；2010年，實現(xiàn)銷售收入100億。為此，加快信息化改造步伐已經成為集團正在進行的三項改革之一。

　　突破行業(yè)之困

　　為了適應季節(jié)及款式的快速變化及個性化的生產需求，制業(yè)幾乎都面臨著產品的生命周期和生產周期不斷縮短、部門間重復勞動嚴重、物料管理成本過高、批號管理困難、信息反應滯后等問題。

　　制鞋業(yè)的生產過程一般分為樣品開發(fā)、業(yè)務溝通、采購、倉庫、生管、裁斷、備料、針車、成型及成品出貨等。一個制鞋工廠的生產能力主要包括生產周期、品質和成本三個方面。因此，信息反饋周期漫長和打版頻繁更改，成為鞋業(yè)生產面臨的最大壓力。

　　但凡離散型制造業(yè)，不論電子、機械，還是服裝、紡織，企業(yè)都幾乎一成不變地使用著通用型ERP。但每一個行業(yè)都有其特殊性，制鞋業(yè)作為傳統(tǒng)的制造行業(yè)，勞動力密集、管理人員整體素質偏低、產品款式多、碼數(shù)多，以及單款鞋子訂單批量小等特點，使其生產管理成為一件復雜的事情。

　　過去，制鞋業(yè)僅僅使用一些自己開發(fā)的小型系統(tǒng)幫助管理庫存和采購等行為，這些系統(tǒng)僅僅是手工工作的簡單模仿，很少能夠對業(yè)務流程改進有顯著提升。如何使制企業(yè)能夠充分地利用成熟ERP系統(tǒng)的先進管理思想，又能最大程度地符合傳統(tǒng)業(yè)務的習慣，成為制鞋業(yè)IT管理的關鍵。因此，在選型ERP系統(tǒng)時，就必須關注制鞋業(yè)的生產管理特點�！拔艺J為在目前的形勢下，下工夫選擇好的ERP產品，不如先練內功整理好流程，讓企業(yè)來用好ERP產品。”張雅琳認為制業(yè)雖有通病，金猴集團亦有其自身的“病理”特點。

　　找準“病根”

　　作為國內制行業(yè)的排頭兵，金猴集團擁有龐大的銷售終端客戶群，單純依靠以前傳統(tǒng)的信息處理模式已經完全不能適應新形勢下的管理需求了。信息滯后給企業(yè)帶來了諸多問題:庫存逐年增長；庫存產品分布不均，好銷的市場往往斷貨，不好銷的市場庫存積壓卻不知道如何處置；整個市場好銷的產品信息反饋回集團，再經確認、生產、下貨，已經過了銷售季節(jié)；死戶、呆賬的數(shù)量也逐年增加。

　　“造成這些問題的根本原因是，企業(yè)不能及時獲得市場信息，銷售管理落后，銷售信息滯后�！睆堁帕照f。提高銷售管理的關鍵是讓銷售網絡上每個節(jié)點的每日經營信息的反饋速度加快(經營信息包括銷售數(shù)量、進貨數(shù)量、退貨數(shù)量、價格、品種規(guī)格、費用等)。當市場變化頻繁時，只有通過及時把握銷售通路的流速/銷售能力、當前存貨，快速推算其補貨需求，第一時間安排補貨及其相關的后續(xù)業(yè)務工序，才能保證所有銷售通路的最大走貨潛能，才能在提高周轉速度的同時，提高銷售能力和資金利用率。

　　張雅琳果斷提出，當時需要迫切解決三大問題:一是市場信息的及時收集，因為產品品種多、市場廣，如果不利用有效的網絡無法完成這項工作；二是倉庫管理的準確性，以前的模式管理不到每個貨品的顏色、尺碼、批號，很多應季產品因為庫存不準確而耽誤了商機成為過時品；三是價格管理的靈活性，由于市場遍及全國32個省、市，統(tǒng)一的價格管理不利于靈活的市場管理，改變以前的產品價格管理方式迫在眉睫。

　　從2006年9月起，信息中心對原有自動化立體倉庫進行改造，與自動化立體倉庫配套的分銷系統(tǒng)正在有條不紊地推進，將在2008年6月底全部完成�！耙揽窟@套系統(tǒng)，2008年我們準備再建500個自營或聯(lián)營連鎖專賣店，使專賣店總數(shù)達到2000個。預計分銷系統(tǒng)全部實施后，全年可使產成品存貨降低40%，市場占有率提高5%，降低成本10%，資金周轉加快1倍，產生效益1500萬元以上�！睆堁帕照f。

　　IT與業(yè)務融合

　　對于ERP選型，張雅琳觀點獨到。她認為，當前的ERP產品從功能上來看基本都夠用，關鍵是看企業(yè)能不能完

　　全用起來�！笆袌錾系腅RP產品很少有針對企業(yè)特色需求的開發(fā)，這時候要實現(xiàn)企業(yè)的個性化需求比較困難。與其選擇通用型產品，還不如針對自己的企業(yè)分析一下個性化的需求，把ERP的功能在企業(yè)完全用起來。而對ERP廠商而言，不應該將ERP做得越來越龐大，應該針對越來越細分的行業(yè)特點將軟件再模塊化，讓軟件的模塊分工越來越細，要針對每個行業(yè)推出適合的ERP產品�！�

　　IT與業(yè)務融合

　　是企業(yè)CIO的最大挑戰(zhàn)。“IT部門應該轉變一下自己的觀點，讓自己從IT系統(tǒng)的管理上升為服務管理。既不能單純?yōu)榱薎T的穩(wěn)定而忽視業(yè)務的發(fā)展，也不能單純?yōu)榱藰I(yè)務的開展而對IT不做長遠的規(guī)劃。要做到既要管理又要服務，讓IT和業(yè)務真正融合在一起；融合以后的IT不單純是系統(tǒng)和網絡的維護，更是業(yè)務工作的應用者，這樣IT人員必須像業(yè)務人員一樣熟悉業(yè)務，同時也要帶領著業(yè)務人員，像IT人員一樣熟悉系統(tǒng)。雙方結合的真正意義將使得系統(tǒng)更加完善，更加適合業(yè)務發(fā)展的需要�！�

　　據(jù)張雅琳介紹:“ERP上線的前期調研主要是針對業(yè)務部門開展的，當時我們有一些孤立的小系統(tǒng)在運行，由于信息的不統(tǒng)一，導致很多業(yè)務數(shù)據(jù)都要重復錄入很多遍，所以上線ERP系統(tǒng)得到了業(yè)務部門的極力配合，大家都希望能從這種重復的工作中解脫出來，做到少操作、多審核。”

　　系統(tǒng)上線應用以后，張雅琳帶領信息中心團隊仍然根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要不斷進行改進和擴展。“使用4年來，不論是硬件還是軟件，系統(tǒng)都比較穩(wěn)定，可維護性非常好，系統(tǒng)的錯誤警示功能比較完善，每天晚上都會執(zhí)行很多自動檢測功能，幫助找出一些錯誤信息。軟件的功能比較完善，操作界面比較簡單。但是，系統(tǒng)的可擴展性相對來說差一些，因為當時軟件的定制比較特殊，很多地方的擴展接口考慮得不是很周全，造成對外擴展比較困難�！睆堁帕照f，“企業(yè)的所有管理都實現(xiàn)精細化，向集團ERP發(fā)展，將是我們下一步的規(guī)劃發(fā)展目標。”

　　對于下一步實現(xiàn)精細化管理，向集團ERP邁進的目標，張雅琳胸有成竹:首先，企業(yè)的管理越來越細，信息化的目標也越來越具體，這種情況下原來的數(shù)據(jù)匯總輸入已經不能滿足管理的需要，我們要向數(shù)據(jù)實時采集轉變。要讓生產過程中的每一個細節(jié)都能將最原始的數(shù)據(jù)采集上來，滿足整個ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析的需要；其次，隨著公司不斷向集團化、異地化發(fā)展，獨立子公司的ERP系統(tǒng)要與整個集團的ERP系統(tǒng)進行整合，使之成為一個完整的大系統(tǒng)，這樣便于整個集團的管理。