企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像睡蓮，收入、利潤(rùn)和規(guī)模是浮在水面上的那朵花，但這朵花能否開得絢爛，則取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。

　　平衡計(jì)分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力資源管理領(lǐng)域非常流行，以至于很多人都認(rèn)為其發(fā)明人羅伯特-卡普蘭是人力資源教授。非也，羅伯特-卡普蘭其實(shí)是管理會(huì)計(jì)方面的教授，卡普蘭教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作業(yè)成本法（Activity-Based Costing）。更有趣的是，卡普蘭正式向外界提出BSC概念的文章是首發(fā)在《成本管理雜志》上的。

　　從管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的成本管理到人力資源管理的績(jī)效考核，平衡記分卡的確是學(xué)術(shù)界經(jīng)典的“跨界創(chuàng)新”。這次跨界也許出乎卡普蘭教授的預(yù)料，但是，BSC從人力資源管理領(lǐng)域跨界到戰(zhàn)略管理領(lǐng)域卻是卡普蘭教授大力推動(dòng)的。他提出了一個(gè)新觀點(diǎn)——“戰(zhàn)略地圖”，進(jìn)一步厘清了平衡計(jì)分卡4個(gè)層面的關(guān)聯(lián)關(guān)系，并指出這4個(gè)層面依次是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，如果企業(yè)能厘清并在諸多戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素建立清晰的關(guān)聯(lián)，企業(yè)就能更好地描述戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略。

　　BSC的這次跨界在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域引起了一股高潮，但是在人力資源管理領(lǐng)域卻反響平淡，很多HR壓根沒拿“戰(zhàn)略地圖”當(dāng)回事，盡管“戰(zhàn)略地圖”是推動(dòng)人力資源管理從事務(wù)性HRM進(jìn)步到戰(zhàn)略性HRD的重要方法。冷落和忽視也許是必然的，因?yàn)橹T多HR仍在忙于績(jī)效考核而不是績(jī)效管理，仍在忙于管控員工而不是發(fā)展員工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡記分卡的4個(gè)層面包括財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面，這4個(gè)層面的邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單：企業(yè)必須要有好的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，但是其前提是要有客戶的購買和滿意；而讓客戶購買和滿意層面的前提是要有卓越的運(yùn)營(yíng)；要有卓越的運(yùn)營(yíng)，就必須要有學(xué)習(xí)和發(fā)展保證員工勝任。顯然，平衡計(jì)分卡的最基礎(chǔ)、最根本的層面是最后一個(gè)“學(xué)習(xí)與發(fā)展”層面。卡普蘭在“戰(zhàn)略地圖”中直接明了地告訴我們，戰(zhàn)略的最根本驅(qū)動(dòng)因素是學(xué)習(xí)與發(fā)展。

　　假如要幫一位農(nóng)民提高產(chǎn)量，派一個(gè)技術(shù)員隔三岔五地來測(cè)量一下，打個(gè)分?jǐn)?shù)，到了年底會(huì)不會(huì)收獲更多的莊稼？顯然不會(huì)。但是類似的事情在企業(yè)中卻是比比皆是。很多企業(yè)僅僅將BSC做為一種導(dǎo)出KPI的績(jī)效考核工具，我們嘴上講的是績(jī)效管理，手頭做得卻是績(jī)效考核。BSC告訴我們不要僅盯在過去的績(jī)效上，要把更多的時(shí)間和精力放在未來的績(jī)效上；不要僅僅關(guān)注那些“果”，更要關(guān)注那些產(chǎn)生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡計(jì)分卡，就是因?yàn)樗�是“平衡”過去與未來、原因與結(jié)果的。

　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)就像是睡蓮，收入、利潤(rùn)或是規(guī)模就是淺淺浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。過去，我們幾乎把全部心思都專注于水面上看得見的花朵，而疏于去關(guān)心決定這個(gè)花朵盛開還是枯萎的水面下那些看不見的東西�？ㄆ仗m認(rèn)為，整個(gè)組織的能力和員工的能力是否得到了持續(xù)的提升，才應(yīng)該是HR關(guān)注的焦點(diǎn)和重點(diǎn)。

　　無疑，BSC方法的新發(fā)展，為事務(wù)性HRM轉(zhuǎn)型到戰(zhàn)略性HRD指明了清晰的路徑，筆者把這條路徑稱為“從戰(zhàn)略地圖到學(xué)習(xí)地圖”。踏上這條路徑，就可以開啟戰(zhàn)略性HRD的“三度空間”：高度：把公司的戰(zhàn)略翻譯成組織的能力，把提升整個(gè)組織的系統(tǒng)能力做為HRD的新使命。過去HR對(duì)崗位能力思考得多，對(duì)組織能力思考得少；現(xiàn)在，需要HR既要管理崗位能力，更要發(fā)展組織能力。

　　廣度：不要將員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展狹義為培訓(xùn)，更不要把培訓(xùn)再狹義為上課，要把上課培訓(xùn)的概念拓廣到學(xué)習(xí)發(fā)展的概念，開發(fā)多樣化的學(xué)習(xí)方式。同時(shí)，不要讓培訓(xùn)在整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)中成為一座“孤島”，要建立培訓(xùn)和績(jī)效管理、能力模型和員工晉升之間的緊密聯(lián)接，把培訓(xùn)體系升級(jí)換代為人才培養(yǎng)體系。

　　深度：對(duì)BSC的理解和應(yīng)用不要僅僅停留在績(jī)效考核的層面，而是要進(jìn)一步追本溯源，深入到最根本的“學(xué)習(xí)與發(fā)展”層面，所謂的績(jī)效管理就是通過對(duì)員工的能力發(fā)展去提高成功概率的思路和方法。這就需要我們從傳統(tǒng)的人力資源管理上升到人力資源發(fā)展，尋求更多的方法和利用更多的精力去構(gòu)建員工的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，分步驟、分階段去系統(tǒng)地發(fā)展員工的知識(shí)、技能和素質(zhì)。（來源：首席人才官 作者：王成）