授權并不是“推出去”，領導者只有在做工作時表現(xiàn)出更多的能力，才能讓員工更尊重授權的價值。

　　中國領導人當然了解權力的重要價值。但他們也知道，在中國，授權這件事做起來可能并不像在西方國家那么容易。西方人希望被授權，因為它會培養(yǎng)獨立的愿望。然而，中國的儒家學說奉行順序和對職權的尊重。，授予權力可能會讓他們感到惶惑和不安。

　　另外，賦予權力的意思可能會被他們曲解。一位中國領導力專家告訴我，她的首席執(zhí)行官“授權”給他的幾個直接下屬。但是，并沒有解釋這是什么意思。一些經(jīng)營主管人員將授權解釋為“去做就好了”。因此，他們所做的事情與公司政策或戰(zhàn)略不符合，這為公司帶來了較大的混亂。

　　賦予權力，已在中國得到認可并看上去運作良好，但它需要以一種方式來引入——它究竟是什么？它將用來做什么？否則，它會隨時被人誤解和濫用。

　　首先，領導者需要解釋，他們期望雇員采取獨立行動。對于需要做什么，領導者要提供總的方向，但領導應該期望雇員接下來將決定如何最好地執(zhí)行。領導者還需要解釋清楚——提問是可以的，偶爾犯一個錯誤也是可以的。如果雇員是因為嘗試新的東西和創(chuàng)新而犯錯誤，是不會受到懲罰的。如前所述，這是一個漸進的過程。領導者需要隨時定期強化這樣一個信息——你希望員工獨立工作，沒有太多來自領導者的具體方向的指導。

　　這里有兩點需要考慮。第一點是一定要解釋為什么你重視授權的價值，以及授權是如何被證明是一種有效的方法。首先，授權帶來了偉大的結果，因為它依賴于人們以“與工作最接近的心態(tài)”來解決問題，并完成這項工作。其次，授權比僅僅告訴員工怎樣做帶來了更多的員工滿意度。雖然在中國，目前這可能還不是一個強有力的激勵方式，但它在將來必將成為強大的員工激勵方式。一旦員工的需要超出了他們最基本的激勵動機，他們將開始向工作滿意度和工作歸屬感尋找更多的內(nèi)部激勵。

　　第二點是一定要更加精細。中國雇員期望他們的領導者是實干家。在中國，我指導過一位首席執(zhí)行官。當我在公司中針對首席執(zhí)行官的表現(xiàn)了解別人的反饋意見時，一些雇員說，他們認為首席執(zhí)行官的授權風格是一個弱點。他們認為首席執(zhí)行官在做工作時需要表現(xiàn)出更多的能力，但他卻授權別人去做。在中國，首席執(zhí)行官展現(xiàn)出扎實的專業(yè)知識和高水平的工作能力是非常重要的，只有這樣他們才能期望他們的員工接受授權。

　　我曾經(jīng)執(zhí)教過非常成功的美國企業(yè)領導人，他現(xiàn)在在中國，而且正面臨著有關授權的巨大問題。在美國，他可以告訴人們，他期望做什么。當他兩個星期后回來時，這項工作已經(jīng)完成了。如果有問題，員工會詢問他，但是完成工作，是絕對沒有問題的。然而在中國，情況卻不是這樣的。當他授權某位員工來做某件事，員工會同意，而且不會有進一步的問題來詢問。當他在約定的時間回來后，工作卻沒有取得進展。這樣的情況發(fā)生了好幾次，這使他得出了這樣的結論——中國的員工并不像他們的西方國家同事那樣對自己的工作認真負責。我花了好幾個月的時間才向他展示了，在中國員工是如何看待授權的。其次，他需要看到，他會因為將如此重要的工作交給了員工而非他自己來完成，而受到員工的批評。最后，他需要看到，在中國，采取循序漸進的方式會比采用西方的授權方式，會帶來更好的效果。中國的員工希望領導者“傳遞下去”，并尊重層級的價值。

　　引進授權的訣竅在于采取平衡方式來授權。最初級（入職時間較短）的員工還沒有做好被授權的準備，他們需要具體的方向。最高級的雇員可能會由于以上所敘述的文化原因而對授權感到困惑。中層的員工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中獲得成功的人，可能是授權的最佳人選。但正如前面提到的，領導者需要對授權做出大量的解釋——為什么授權是非常有價值的，領導期望員工做什么，以及雇員如何才能從中受益。(來源：首席人才官)