面對(duì)日益增加的壓力，組織比以往任何時(shí)候都更加需要學(xué)習(xí)，每個(gè)企業(yè)都必須成為學(xué)習(xí)型組織。這并不是一個(gè)新概念。20世紀(jì)90年代，彼得-圣吉的《第五項(xiàng)修煉》以及其他數(shù)不勝數(shù)的出版物、研討會(huì)和網(wǎng)站共同推動(dòng)了這個(gè)概念的盛行。人們因此開始憧憬自己的組織成員在創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)方面變得很熟練，在思考時(shí)具有整體性和系統(tǒng)性，并能幫助公司培養(yǎng)包容心、鼓勵(lì)自由討論。這種學(xué)習(xí)型組織將會(huì)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地適應(yīng)不可預(yù)知的未來。

　　不可預(yù)知性必將與我們?nèi)缬半S形。然而，學(xué)習(xí)型組織的理想至今尚未實(shí)現(xiàn)。妨礙因素有三點(diǎn)：

　　第一，關(guān)于學(xué)習(xí)型組織的許多早期探討，只不過是歌頌一個(gè)更美好的世界，沒有開出具體藥方。它們只見“森林”而不見“樹木”，管理者搞不清推進(jìn)步驟的先后順序，提出的建議難以落實(shí)。

　　第二，這個(gè)概念針對(duì)的是CEO和高管，而不是完成組織關(guān)鍵工作的較小部門和單位（unit）的管理者，后者因此無法評(píng)估他們管理的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)對(duì)整個(gè)組織的貢獻(xiàn)。

　　第三，缺乏評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和工具，導(dǎo)致企業(yè)在未做深入研究，也未將自己和其他公司進(jìn)行精確對(duì)比之前，就過早地宣布成功或有進(jìn)展。

　　學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素

　　過去20年來的組織研究揭示了組織學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力的三大必備要素：支持性學(xué)習(xí)環(huán)境、具體的學(xué)習(xí)流程和方法、有助于強(qiáng)化學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)行為。我們將它們稱為學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)成要素。

　　構(gòu)成要素一：支持性學(xué)習(xí)環(huán)境

　　一個(gè)有利于學(xué)習(xí)的環(huán)境，具有以下四項(xiàng)顯著特征：

　　心理安全。為了達(dá)到學(xué)習(xí)的目的，員工不能怕遭到輕視和被排斥，包括在與同事或權(quán)威人物意見相左時(shí)，提幼稚的問題時(shí)，承認(rèn)錯(cuò)誤或者提出少數(shù)派觀點(diǎn)時(shí)。相反，他們必須在對(duì)手上的工作表達(dá)自己的想法時(shí)感到很坦然。

　　欣賞差異。當(dāng)人們意識(shí)到存在對(duì)立觀點(diǎn)時(shí)，他們就已經(jīng)在學(xué)習(xí)了。了解有關(guān)部門未來的不同展望，以及了解不同的世界觀，都具有重要意義——認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，可以增強(qiáng)組織的活力和動(dòng)力、激發(fā)新思路，防止麻木懶散、放任自流現(xiàn)象的出現(xiàn)。

　　接受新思想。學(xué)習(xí)不僅僅是改正錯(cuò)誤和解決問題，還包括提出全新的方法。組織應(yīng)該鼓勵(lì)員工冒險(xiǎn)，去探索新事物。

　　留出思考時(shí)間。有太多的管理者在接受組織評(píng)估時(shí)，考核指標(biāo)都是他們工作時(shí)間的長(zhǎng)短和完成任務(wù)的多少。然而，人們?nèi)绻�忙于趕工或者工作壓力過大，分析性和創(chuàng)造性思考的能力就會(huì)下降，診斷問題和從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的能力也就會(huì)因此減退。要形成支持性學(xué)習(xí)環(huán)境，組織就要提供休整時(shí)間，并鼓勵(lì)人們對(duì)組織流程進(jìn)行細(xì)致的回顧。

　　構(gòu)成要素二：具體的學(xué)習(xí)流程和方法

　　學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建不可能一蹴而就。它產(chǎn)生于一系列的具體步驟和范圍分布很廣的活動(dòng)中，與企業(yè)內(nèi)的物流、開票、訂單履行和產(chǎn)品開發(fā)等流程一樣，需要花費(fèi)不少心力。學(xué)習(xí)流程涉及信息的生成、采集、解讀和傳播，它們包括：為了開發(fā)及測(cè)試新產(chǎn)品和服務(wù)所做的試驗(yàn)；為了追蹤競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者及科技潮流所收集的情報(bào)；為了發(fā)現(xiàn)問題和解決問題所做的認(rèn)真分析和解讀；為了讓新老員工獲得個(gè)人發(fā)展所進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。

　　要想最大程度地發(fā)揮知識(shí)的作用，必須以系統(tǒng)和明確的方式來分享知識(shí)。分享活動(dòng)可以在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間或者整個(gè)組織中進(jìn)行，而知識(shí)的傳遞可以在公司內(nèi)部橫向或縱向進(jìn)行。在知識(shí)分享的過程中，可以把重點(diǎn)放在公司內(nèi)部，以提出糾正措施為目的。一個(gè)項(xiàng)目完成后，按照流程規(guī)定，有關(guān)知識(shí)可能要立即接受審核，然后與其他參與類似任務(wù)的人分享。知識(shí)分享的重點(diǎn)也可以是與外部的交流，例如定期與消費(fèi)者或者相關(guān)領(lǐng)域的專家舉行討論會(huì)，就企業(yè)的活動(dòng)或挑戰(zhàn)向他們征求看法。綜合在一起，這些具體的流程就能確保把重要信息快速有效地傳遞給需要它們的人。

　　這類方法最著名的例子也許就是美國(guó)陸軍的行動(dòng)后回顧（After Action Review）流程，現(xiàn)在廣泛用于諸多企業(yè)。它的精髓是在每項(xiàng)任務(wù)、項(xiàng)目或關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)束后進(jìn)行系統(tǒng)的匯報(bào)，它要討論四個(gè)簡(jiǎn)單的問題：我們最初想做的是什么？實(shí)際上發(fā)生的是什么？為什么會(huì)發(fā)生？下次我們要做什么？（哪些活動(dòng)要保留？哪些要改善？）在軍隊(duì)中，各種經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)能迅速地上下傳遞，并通過許可網(wǎng)站轉(zhuǎn)移給同級(jí)部門。隨后，陸軍作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)學(xué)習(xí)中心（Center for Army Lessons Learned）會(huì)把這些結(jié)果編撰成書。類似的經(jīng)驗(yàn)傳播和匯編對(duì)于任何組織來說都必不可少。

　　構(gòu)成要素三：有助于強(qiáng)化學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)行為

　　領(lǐng)導(dǎo)者行為對(duì)組織的學(xué)習(xí)起著舉足輕重的影響作用。領(lǐng)導(dǎo)者積極詢問并聆聽員工說話，從而激起對(duì)話和辯論，大家就會(huì)因此受到鼓舞，樂于學(xué)習(xí)。如果領(lǐng)導(dǎo)者表示花時(shí)間去發(fā)現(xiàn)問題、傳播知識(shí)、事后做反思性的評(píng)估是很重要的，這些活動(dòng)就很有可能開展得如火如荼。掌權(quán)者以自己的行動(dòng)表示愿意接受不同的觀點(diǎn)，員工就會(huì)有勇氣提出新想法和新方案。

　　美國(guó)運(yùn)通公司（American Express）前CEO 哈維。戈盧布（Harvey Golub）因善于教導(dǎo)員工和管理人員而聞名。他極力要求人們主動(dòng)思考，并且迫使管理人員用創(chuàng)造性的、出人意料的方式來想問題。一個(gè)下屬觀察到，他常常 “從不同的角度了解事情”，以確保人們不會(huì)沒有先做仔細(xì)審核就采用了某些傳統(tǒng)的方法。戈盧布告訴我們：“我對(duì)有正確答案的人興趣不大，我感興趣的是他們思考問題的正確方法。他們使用什么標(biāo)準(zhǔn)？他們?yōu)槭裁磿?huì)那樣想？他們考慮過哪些備選方案？他們有哪些前提假設(shè)？他們看問題的立足點(diǎn)是什么？”他提這些問題并不是為了獲得特定的答案，而是為了推動(dòng)真正自由開放的討論。

　　組織學(xué)習(xí)的三個(gè)構(gòu)成要素互相加強(qiáng)，而且有一定程度的重疊。領(lǐng)導(dǎo)者的行為可以有助于創(chuàng)造和維持支持性學(xué)習(xí)環(huán)境，而這樣的環(huán)境又使得管理者和員工能夠更加順利、更加有效地執(zhí)行具體的學(xué)習(xí)流程和方法。這些具體流程有助于建立良性循環(huán)，能夠提供機(jī)會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者采用促進(jìn)學(xué)習(xí)的工作行為，并促使其他人效法這種行為。（來源：培訓(xùn) 作者：戴維·加文）