典型的BSC從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面來(lái)衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。其中“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”層面需要回答：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？

　　BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程和難點(diǎn)

　　BSC運(yùn)用中指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。這種自動(dòng)化體現(xiàn)為：指標(biāo)對(duì)上能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績(jī)管理；對(duì)下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并充分激發(fā)員工意愿、開(kāi)發(fā)員工潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。我們可以按照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程梳理。

　　“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績(jī)管理中的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略，各團(tuán)隊(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績(jī)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)業(yè)績(jī)管理的初衷。

　　譬如，企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計(jì)能力培育”就必須納入相關(guān)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側(cè)重地分解團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，使其成為團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效管理的重點(diǎn)工作。對(duì)于部分跨團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)團(tuán)隊(duì)要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo)。最后各團(tuán)隊(duì)將年度重點(diǎn)工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實(shí)到崗、切實(shí)可行。但在實(shí)際操作中，企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊(duì)各自為政”、“團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問(wèn)題。

　　“員工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績(jī)管理中的指導(dǎo)作用。這個(gè)思路主要是希望彌補(bǔ)“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計(jì)中對(duì)員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問(wèn)題。重點(diǎn)在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制，并設(shè)法清楚回答這個(gè)問(wèn)題。然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點(diǎn)盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時(shí)探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。

　　比如美國(guó)通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中，專(zhuān)門(mén)將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開(kāi)發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)之一。指標(biāo)設(shè)計(jì)中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個(gè)平臺(tái)設(shè)法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能，從而實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”。 但在實(shí)際操作中，企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤(pán)點(diǎn)缺失”、“措施保障不足”等問(wèn)題。

　　BSC指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)

　　根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計(jì)的著力點(diǎn)在于如何支持客戶(hù)指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“如何通過(guò)組織變革和改進(jìn)能力的維持而作用、支持于客戶(hù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)工作。

　　客戶(hù)層面的核心指標(biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率、客戶(hù)獲得率、客戶(hù)獲利率和客戶(hù)滿(mǎn)意度，但最為關(guān)鍵的是客戶(hù)滿(mǎn)意度，組織如何通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿(mǎn)足客戶(hù)的價(jià)值主張（需求）成為我們指標(biāo)設(shè)計(jì)的重心。在此基礎(chǔ)上，我們形成了“客戶(hù)群體及其價(jià)值主張——工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）——崗位職責(zé)——變革與改進(jìn)能力（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）”的指標(biāo)設(shè)計(jì)主線，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)需要始終圍繞這條主線，以及由價(jià)值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對(duì)大壩庫(kù)區(qū)的需求，從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時(shí)做出響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計(jì)的理念和方法植入到我們的設(shè)計(jì)能力中，以便滿(mǎn)足客戶(hù)新的價(jià)值主張。

　　對(duì)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，過(guò)去我們關(guān)心較多的是流程本身，包括利用價(jià)值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、營(yíng)銷(xiāo)流程、售后服務(wù)流程等。過(guò)去組織往往通過(guò)流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本身的變革與改進(jìn)，但卻時(shí)常忽略了影響流程的三個(gè)主要因素：角色、心態(tài)和工具，這也是以前學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因。

　　角色決定組織及其員工的存在價(jià)值，表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運(yùn)作的核心節(jié)點(diǎn)。組織可以通過(guò)角色完善（如團(tuán)隊(duì)職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂）實(shí)現(xiàn)對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的科學(xué)、合理設(shè)置，盡可能降低組織運(yùn)作的內(nèi)耗，從而滿(mǎn)足學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面變革與改進(jìn)能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為對(duì)組織及其團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略、年度重點(diǎn)工作等方面的梳理與評(píng)審。我們需要將戰(zhàn)略評(píng)審、年度重點(diǎn)工作評(píng)審作為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)；各團(tuán)隊(duì)需要與骨干員工進(jìn)行績(jī)效分解計(jì)劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工作。

　　心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動(dòng)性，它是組織按照正確方向和方式運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是流程主動(dòng)出擊市場(chǎng)、服務(wù)客戶(hù)、順暢運(yùn)作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團(tuán)隊(duì)需要明確并時(shí)常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運(yùn)作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團(tuán)隊(duì)需要與員工一起盤(pán)點(diǎn)員工的素質(zhì)能力與個(gè)性特點(diǎn)，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠?yàn)樾膽B(tài)的調(diào)整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動(dòng)有力。

　　工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的快慢，成為推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類(lèi)管理工具（管理方法、模型和手段）與業(yè)務(wù)工具（核心技術(shù)、工藝和手段）兩個(gè)維度，主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能培訓(xùn)等工作，是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要領(lǐng)域，如美國(guó)沃爾沃財(cái)務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。

　　根據(jù)這一思路，我們就可以梳理出組織在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要指標(biāo)庫(kù)。

　　BSC指標(biāo)的評(píng)價(jià)和管理

　　指標(biāo)評(píng)價(jià)的重點(diǎn)

　　學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與重點(diǎn)明確后，接下來(lái)的工作是如何進(jìn)行指標(biāo)的衡量評(píng)價(jià)。在實(shí)際操作中，指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往比想象的難。除了應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)關(guān)系，還需要挖掘、探索這些指標(biāo)對(duì)組織績(jī)效及其員工績(jī)效的貢獻(xiàn)程度，即員工與組織的一致性，從而找到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。這一點(diǎn)往往會(huì)成為指標(biāo)評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，也是指標(biāo)評(píng)價(jià)需要突破的重點(diǎn)工作。

　　高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個(gè)崗位上，組織投入財(cái)務(wù)資本收獲利潤(rùn)，員工投入人力資本收獲知識(shí)、技能。該理論為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度衡量提供了一個(gè)評(píng)價(jià)導(dǎo)向，即組織主要進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)等硬性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)；員工主要進(jìn)行素質(zhì)能力、知識(shí)技能等方面的考核，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果等軟性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)。

　　指標(biāo)評(píng)價(jià)的管理

　　指標(biāo)評(píng)價(jià)管理包括兩項(xiàng)工作：評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的采集與指標(biāo)的評(píng)價(jià)。

　　評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的采集

　　通過(guò)BSC進(jìn)行組織業(yè)績(jī)衡量時(shí)，必須同時(shí)考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作，需要精心設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計(jì)功能，并且明確組織目前在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評(píng)價(jià)的作用。

　　對(duì)于較為成熟的企業(yè)，利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核相對(duì)比較完善，重點(diǎn)是需要建立軟性指標(biāo)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)采集機(jī)制。例如，組織培訓(xùn)對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓(xùn)管理的難點(diǎn)。在培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)��?zhàn)略執(zhí)行效果具備評(píng)審權(quán)的對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)，利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。

　　對(duì)于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏，在引入BSC之前應(yīng)先考慮時(shí)機(jī)是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開(kāi)始準(zhǔn)備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶(hù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障，也是組織人力資源管理信息化建設(shè)的必由之路。

　　指標(biāo)的評(píng)價(jià)

　　組織戰(zhàn)略及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否最終需要通過(guò)市場(chǎng)/客戶(hù)的認(rèn)可程度得以檢驗(yàn)。這方面的指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)通過(guò)多年實(shí)踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對(duì)完善的指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)計(jì)算公式，如市場(chǎng)份額、客戶(hù)保持率/流失率、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率、客戶(hù)滿(mǎn)意度等。

　　對(duì)于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度等軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時(shí)開(kāi)展各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)。主要是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面各類(lèi)管理措施的效果評(píng)價(jià)，包括員工滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)、團(tuán)隊(duì)定標(biāo)達(dá)優(yōu)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)有效性評(píng)估/后評(píng)估、新員工崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿(mǎn)意度測(cè)評(píng)等工作。專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)往往以專(zhuān)題報(bào)告的形式，整理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，具有明確的數(shù)據(jù)來(lái)源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)與決策建議意見(jiàn)，成為軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)的重要形式。
（來(lái)源：培訓(xùn) 作者：陳建明 程向云 劉德勝）