摘要：社會學的差序格局思想認為，中國人活在一個以“己”為中心的圈子中，有如洋蔥頭結構，是一個個由人情親情鄉(xiāng)情友情連接而成的圈子。對于一個組織來講，領導往往成為組織內(nèi)各種圈子的核心。由于領導擁有組織賦予的各種權力和資源，領導周圍的部屬會圍繞著領導逐漸形成若干個圈子。不同的圈子與領導的關系不同，獲得的領導支持和信任也各不相同，得到特殊關照的被稱之為“圈內(nèi)人”，反之則被稱之為“圈外人”。

　　組織中“圈子”的爭議

　　領導——成員交換理論中指出，領導根據(jù)與部屬的交換關系的穩(wěn)定性、交換質(zhì)量的高低，將員工分為圈內(nèi)人和圈外人。我國學者許惠龍將領導與部屬的關系進一步細化，指出：領導根據(jù)部屬與其交換質(zhì)量的高低，將部屬歸為三個不同交換質(zhì)量的“圈子”：（1）與領導交換質(zhì)量較高的部屬，構成了距離領導最近的親信圈子，也即領導的“自己人圈子（內(nèi)圈）”；（2）與領導交換質(zhì)量最低的部屬，構成了與領導關系疏遠的圈外分子。也即領導的“外人圈子（外圈）”。（3）與領導交換質(zhì)量中等的部屬，構成了與領導關系較近的中間圈子，也即介于領導的“自己人圈子”和“外人圈子”之間的“熟人圈子（中間圈）”�！皟�(nèi)圈”是領導 ——部屬交換關系的核心，而“內(nèi)圈”的中心則是組織的領導。組織中的領導對處于三個不同圈子的部屬采取了不同的交往方式： 對“內(nèi)圈”采取“需求法則”對待，要不斷地鞏固和發(fā)展；對“中間圈”采取“人情法則”對待，要保持團結、維護和諧；對“外圈”采取“公平法則”對待，不偏不倚，甚至要給予孤立、防范和打擊。

　　梁鈞平根據(jù)自己的研究指出：“內(nèi)圈”里可以有兩種規(guī)則： 一是組織的制度、規(guī)則，即在形式上必須保證“領導——下級”關系的正式規(guī)范的約束，如果沒有這個規(guī)范，領導的地位就會產(chǎn)生動搖，既影響領導的威信，也會影響到組織的正常秩序。二是非正式規(guī)則，稱其為“哥們兒規(guī)則”更為恰當。即在“圈子”內(nèi)部成員之間必須建立一種由“哥們兒規(guī)則”約束的親密關系。他進一步指出：不僅圈子內(nèi)部侵蝕組織制度規(guī)則，圈子外部也嚴重侵蝕制度規(guī)則，主要體現(xiàn)在員工對組織“承諾”、“組織認同”、“組織公正”等方面產(chǎn)生負面影響。

　　易斌在《解讀LMR理論中“圈子”的正義性》中指出：從員工角度考慮，圈子不僅影響到員工的基本權益，也侵犯了員工發(fā)展的權利；從組織角度考慮，圈子不僅影響組織績效，也增加組織管理成本。也就是說，無論從組織利益的標準入手，還是以員工的基本權利的標準入手，都得到了這樣一個結論：“圈子” 現(xiàn)象是違背企業(yè)正義原則的，是應該批判和修正的。但也有不少管理者和學者認為：“圈子”是合理且合法的，是組織自身發(fā)展選擇的結果。Gerstner和 Day也通過自己的研究證明它對業(yè)績提升的作用。

　　組織中的“圈子”管理

　　1.此“圈子”非彼“圈子”

　　到目前為止，不同學者通過自己的研究對“圈子”現(xiàn)象褒貶不一，但是總體來看反對的呼聲很高。那么，我們應該如何看待這個問題，盡管“圈子”的存在對組織管理提出了不少挑戰(zhàn)，但是從現(xiàn)實角度考慮，一個管理者不可能和組織內(nèi)部每位員工都建立完全平等的關系，“圈子”現(xiàn)象的產(chǎn)生是組織自身自然發(fā)展選擇的結果。所以，看待任何問題都不能偏激，組織管理中的“圈子”現(xiàn)象同樣有利有弊。

　　首先，應該正確詮釋“圈子”。有的學者將此“圈子”等同于行政組織中成員基于共同的利益和目標，在交互的行為過程中自發(fā)形成的惡性非正式組織 ——關系網(wǎng)。其實，此“圈子”非彼“圈子”。有專家認為個人特點（年齡、性別、態(tài)度） 與領導者相似、有能力、具有外向的個性特點的人，較易與領導者建立特殊的關系。組織領導會主動識別組織中與領導在個性、價值觀等方面有更多“交集”，掌握核心技術能力、對組織績效有突出貢獻、性格外向、易于溝通的員工，通過與他們進行高質(zhì)量的信息交換，逐步建立起特殊的關系，形成“圈內(nèi)人”。

　　其次，從心理契約的角度講，領導與“圈外人”建立的是以經(jīng)濟交換為基礎的交易型心理契約，與“圈內(nèi)人”建立的是以情感為基礎的關系型心理契約。交易型的心理契約主要基于正式的雇傭關系（經(jīng)濟交換），以有限的相互影響和支持為特征：上司行使正式的組織權力，提供給下屬組織內(nèi)標準的報酬和利益；下屬也僅僅承擔自己工作角色之內(nèi)的工作要求，遵循上司合法的工作指派。而關系型的心理契約基于領導與部屬之間的情感性交換，以相互信任和敬重為特征，體現(xiàn)了相當大的人際吸引、相互信任和較強的忠誠、順暢的溝通、積極的雙向影響。情感型契約是一種更為穩(wěn)定、長久的契約關系，它在員工滿意度、歸屬感、忠誠度等方面都比交易型契約穩(wěn)固，員工工作業(yè)績也比較高。

　　最后，從組織支持理論角度來講，組織領導支持能使員工產(chǎn)生一般義務感，更多的感受到與組織的情感聯(lián)系，也有助于員工提高工作績效。

　　2.管理“圈子”的二八原理

　　二八原理是指：一個事物20%的特性決定了事物80%的重要性，應該把80%的時間花在20%的事情上。從辯證法的矛盾學說來看，任意一個二八法則的存在，同時也意味著另一個性質(zhì)相反的二八法則存在。社會中少數(shù)20%精英分子的奉獻犧牲，給絕大多數(shù)人帶來了利益和幸福；但也有少數(shù)20%壞分子的胡作非為，給大部多人帶來了災難和不幸。因此，企業(yè)在運用二八法則時，應該從正反兩方面入手，重點抓住兩個關鍵的20%.許惠龍認為，組織在進行管理的過程中，要首先識別20%的“內(nèi)圈”員工，通過建立在組織管理制度之內(nèi)，但又高于組織制度的情感維系來調(diào)動他們的積極性，最大程度發(fā)揮他們的潛能。其次，也不能忽視20%的“圈外”員工，這些員工可能存在與企業(yè)領導價值觀不符甚至相悖；能力技術差、不能勝任工作；性格內(nèi)向、難以溝通等問題，會對組織管理發(fā)展構成威脅。對于這部分員工要積極采取價值觀、技能培訓，溝通，崗位輪換甚至離職等措施。

　　3.“圈子”啟示錄

　　本文在以往學者研究的基礎上，結合自身的工作實踐經(jīng)驗，認為領導者應該利用“圈子”帶給我們的其它兩點啟示，來管理“圈子”。

　　首先，慎選“圈子”。人是集感性、理性于一身的復雜動物，領導者也不例外。在經(jīng)營管理過程中，不能做到總是公正、理性分析每位員工。鄭伯塤曾指出，領導者最喜歡將（親/忠/才）者歸為經(jīng)營核心，但是也會將（親/忠/庸）者甚至（親/逆/庸）者歸為“自己人”。雖然這些人可能“庸”甚至“既逆又庸”，但是由于他們與領導“親”，所以也會被歸入“圈內(nèi)”。顯然，這部分人被歸入圈內(nèi)后，如果管理不善，會對組織產(chǎn)生極大的負面影響。不僅嚴重侵蝕組織內(nèi)部制度規(guī)則，使其他員工權益受損，也會打擊其他員工的積極性，破壞對組織的“認同感”，使組織發(fā)展受阻。所以作為管理者，應該嚴把招聘關，堵住那些“親” “庸”者的進口。在組織管理過程中，領導者要不斷與員工溝通，識別已經(jīng)流進的“親”“庸”者，將其放到最合適的位置，并用心栽培有能力、有潛質(zhì)的員工，這才是企業(yè)保持長期、穩(wěn)定發(fā)展的法寶。

　　其次，擴展“圈子”范圍。 領導——部屬交換理論指出，領導與某一下屬進行相互作用的初期，領導者就暗自將其劃為“圈內(nèi)”或“圈外”，并且這種關系是相對穩(wěn)固不變的。這種比較穩(wěn)固的關系，一方面增強了圈內(nèi)人的安全感和歸屬感，但是會對圈外的大部分人造成沖擊。所以領導者在與下屬接觸過程中，應由意識控制個人感知，站在公正的立場去看待每位員工。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，組織需要更多的員工充實到“圈內(nèi)”；隨著在工作中的觀察、學習、積累，會有更多的員工符合“圈內(nèi)人”資格。所以領導者在對“圈子”管理過程中，應主動識別并接納與組織有更多交集的員工，建立相對長久、穩(wěn)固的情感關系，使他們形成對組織的情感依附，這對組織的發(fā)展是十分關鍵的。

　　編后：雖然中外學者對圈子的界定不太一致，但有一點是可以明確統(tǒng)一的，那就是作為領導者，一定要站在客觀公正的角度去審視組織中的成員，既要保存使用好自己界定的“圈內(nèi)人”，同時也要顧及到所謂的“圈外人”，“圈外人”通過適當?shù)墓芾砗透星闇贤ㄟ�是可以加入“圈內(nèi)”的。這樣，既維護了領導的威信，又保障了組織的健康發(fā)展！因此，作為管理者，要清醒辯證地審視組織的“圈里圈外”�。▉碓矗喝肆�資源管理 作者：李小聰）