福利化培訓(xùn) 變"推力"為"動力"

　　企業(yè)咨詢： 我是某集團人力資源經(jīng)理，在我長期的從業(yè)過程中，遇到了很多難題，最近的培訓(xùn)又讓我著實頭疼。在組織員工培訓(xùn)的過程中，我們部門的人總是要"求爺爺告奶奶"那樣的求員工來培訓(xùn)。盡管這樣，員工還是不賣帳，還是認為培訓(xùn)工作給他們工作帶來很大的干擾，影響他們正常的工作時間與休息時間。請問這種情況下，我應(yīng)該怎么辦？有沒有什么高招能解決這個難題呢？"

　　專家解析：在這種情況下，應(yīng)該讓培訓(xùn)福利化，把培訓(xùn)變成一種激勵。雖然聽起來很新鮮，但是我們最需要注意的是相應(yīng)的操作方式，建議可以采用積分的形式把培訓(xùn)數(shù)字化，然后把培訓(xùn)費用與積分對接，最終實現(xiàn)培訓(xùn)的貨幣化與福利化。因為培訓(xùn)可能無法給企業(yè)帶來即時的效果，但缺乏培訓(xùn)的企業(yè)絕對不可能成為一個優(yōu)秀的企業(yè)。這是我對培訓(xùn)的評價，培訓(xùn)既重要但又容易遭來很多非議，讓培訓(xùn)主管既有使命感但又有無奈感。所以如何化"非議"、"無奈"為"無可非議" 與"成就感"是在培訓(xùn)體系建設(shè)過程中必須重點考慮的問題。如果把培訓(xùn)次數(shù)、培訓(xùn)質(zhì)量、培訓(xùn)預(yù)算與積分對接，相信這個問題就能得到迎刃而解。

　　通過積分讓培訓(xùn)福利化主要有三個主要操作流程：培訓(xùn)主管擬定公司培訓(xùn)根據(jù)公司培訓(xùn)預(yù)算積分總數(shù)與單場培訓(xùn)的積分；員工通過參加培訓(xùn)與培訓(xùn)考核來"掙"得積分；公司最后再把員工"掙"來的積分跟公司旅游、晉升、假期等激勵項目掛鉤。

　　相信福利化后的培訓(xùn)會極大地調(diào)動員工培訓(xùn)積極性，變"推力"為"拉力"，而再也不需要培訓(xùn)主管去"求爺爺告奶奶"了。

　　發(fā)揮績效與戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)

　　企業(yè)咨詢：我在一家大型的集團型企業(yè)工作，一直負責(zé)人力資源方面的工作，雖然很繁忙，但是我卻得不到老板的認可，老板經(jīng)常說 "我看每個人的考核分數(shù)都不低，但就是沒看到公司績效的提升".而部門經(jīng)理則抱怨說："這些指標是怎么制定的，有些指標睡覺都可以達到，有些指標無論如何都達不到，盲目打分也就在所難免了".請問這種情況下，我應(yīng)該怎樣做才能讓績效落到實處，發(fā)揮應(yīng)有的效果呢？

　　專家解析：出現(xiàn)這種老板茫然、部門經(jīng)理盲目、人力資源經(jīng)理忙碌的情況并非特殊現(xiàn)象，很多企業(yè)對如何正確地做事非常重視，但對于如何做正確的事則考慮不周。我曾經(jīng)給深圳一家制造企業(yè)做咨詢，這家企業(yè)從事包裝機械設(shè)備的生產(chǎn)和銷售，由于包裝機械制造業(yè)的門檻并不高，行業(yè)的集中度非常低，很多企業(yè)出于對利潤的追求而忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，結(jié)果業(yè)務(wù)量不斷萎縮，這家公司的老板認為應(yīng)該加強產(chǎn)品質(zhì)量管理，提出了產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，當(dāng)時我在檢查這家企業(yè)的考核指標時，發(fā)現(xiàn)采購部仍然將"原材料采購成本最小化"作為權(quán)重最高的一項關(guān)鍵績效指標，而對于原材料質(zhì)量和交貨時間等重要指標都沒有提出明確的要求。這樣的產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略缺乏采購部門的有效支撐，可想而知戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。

　　如果我們把公司戰(zhàn)略、部門目標和個人目標視為一條縱線，那么這家企業(yè)就是縱向不一致的典型案例。其實企業(yè)也有很多橫向失衡的現(xiàn)象。什么叫橫向失衡？它是指各個部門之間的協(xié)同性失衡，要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，要求各部門目標和方向一致，而實際上在開展業(yè)務(wù)時，有的部門往東，有的部門往西，結(jié)果造成資源浪費甚至互相沖突。比如，銷售部為了滿足客戶送貨時間要求時，希望庫存越多越好，品種越齊越好，而生產(chǎn)部則希望庫存量越少越好，這樣才能提高庫存周轉(zhuǎn)速度。還有，財務(wù)部在實施緊縮預(yù)算時，可能會削弱對新產(chǎn)品研發(fā)的力度，企業(yè)在追求現(xiàn)金流時，可能會阻礙市場份額的提高。

　　在很多企業(yè)中，這種縱向不一致和橫向失衡并非獨立存在，往往同時存在。為什么會出現(xiàn)這種情況呢？追根究底，是績效管理與戰(zhàn)略脫節(jié)所致。那么，有沒有一種有效的工具和方法將這兩者緊密結(jié)合起來呢？平衡計分卡就是一種能把戰(zhàn)略與績效緊密結(jié)合起來的有效工具，我更愿意將平衡計分卡視為戰(zhàn)略績效工具，因為，它能夠有效醫(yī)治縱向不一致和橫向失衡這兩大通病。當(dāng)然，在具體的實施中，戰(zhàn)略績效還應(yīng)與薪酬激勵、能力素質(zhì)模型結(jié)合起來。這樣，戰(zhàn)略績效才能真正在企業(yè)開花結(jié)果，從而提升每個人的績效能力，達到提升企業(yè)整體績效的目的。

　　合理激勵 實現(xiàn)"三高"

　　企業(yè)咨詢：我是一名電力企業(yè)高層管理人員，從現(xiàn)在社會平均薪酬水平去看，我們的薪酬已經(jīng)處于上游水平，福利待遇也有不多，但是我感覺在我們企業(yè)內(nèi)部，還是無法形成高績效的工作團隊，有些員工還存在崗位疲勞的狀態(tài)，像工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，缺乏責(zé)任感等現(xiàn)象非常常見，我也很頭疼，請問應(yīng)該從哪方面入手解決這個難題呢？

　　專家解析：

　　在社會的印象中，電力企業(yè)似乎就意味著高薪、高福利，但美國著名的社會心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論已明確地告訴我們，人的需求是分層次的，滿足不同層次的需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿。但是即使獲得滿足，物質(zhì)激勵的作用往往是有限的、不能持久的。當(dāng)人的物質(zhì)要求在一定高度上獲得滿足后，他必然轉(zhuǎn)向其他的需求。因此，要調(diào)動員工的積極性絕非僅靠物質(zhì)激勵就能奏效的，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，注意給予員工表揚、認可等精神激勵，給予員工成長、發(fā)展、晉升的機會。

　　管理離不開激勵，激勵是促進員工積極工作狀態(tài)的重要措施，那么電力行業(yè)究竟應(yīng)該建立一個什么樣的激勵機制，才能調(diào)動員工積極性，使企業(yè)進入"高薪資、高效率、高效益"的良性循環(huán)中呢？我認為應(yīng)該建立以薪酬激勵為基礎(chǔ)，精神激勵為輔的綜合激勵機制。

　　薪酬是激勵的基礎(chǔ)，是員工工作價值的體現(xiàn)。薪酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)員工的物質(zhì)激勵，是企業(yè)激勵機制的核心，可以吸引，保留和激起企業(yè)所需的人力資源。一個完整的激勵薪酬體系，還應(yīng)充分考慮報酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性。廣義的薪酬包括崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬以及福利等。報酬公平與否是影響員工激勵水平的重要因素。因而，建立一個合理的薪酬結(jié)構(gòu)對調(diào)動員工的積極性有極其重要的作用。

　　而更為重要的是精神激勵，人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當(dāng)較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的激勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為激勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的"需求層次理論"來科學(xué)的分析各自的需要，以便運用有效的不同的激勵方法來激勵不同的員工。

　　社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要這三個較高層次的需要正是電力行業(yè)員工精神激勵所要偏重的內(nèi)容，較好的薪酬、福利待遇對于吸引和留住員工會起到保障的作用，但要真正激勵他們發(fā)揮自己的潛能和創(chuàng)造力，企業(yè)必須從員工的精神激勵著手。

　　1.責(zé)任激勵

　　電力行業(yè)創(chuàng)造一個美好的愿景固定的，愿景激勵的效果不如責(zé)任激勵，責(zé)任激勵也可稱為工作參與激勵，與員工一起制定年度發(fā)展計劃、年度預(yù)算、年度安全責(zé)任。使員工與公司的戰(zhàn)略目標時刻保持統(tǒng)一、讓員工充分認識到公司對自己的價值認同、社會責(zé)任認同。安全供電給社區(qū)、給居民帶來的幸福保障。讓員工時刻保持一個被認同的、被尊重的、有責(zé)任的工作精神。

　　2.賦予挑戰(zhàn)性的工作

　　沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。有目的的開展工作輪換，豐富員工的工作內(nèi)容，使有能力的員工擔(dān)任責(zé)任更大的工作，增加工作的挑戰(zhàn)性，并且積極為員工提供和創(chuàng)造能促進其不斷進步和發(fā)展的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機會，使他們不斷的提高自己的才能，增強自身對工作挑戰(zhàn)的能力。

　　3.榮譽激勵

　　榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要、激發(fā)人們奮力進取的重要手段。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國IBM公司有一個"百分之百俱樂部"，當(dāng)公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為"百分之百俱樂部"成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果公司的雇員都將獲得"百分之百俱樂部"會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。企業(yè)也可以通過文件通報、信息、會議以及網(wǎng)絡(luò)等宣傳媒介，對員工的先進事跡進行表揚，從而達到弘揚正氣，在企業(yè)內(nèi)部形成一種奮發(fā)向上，你追我趕的良好氣氛。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

　　4.企業(yè)文化激勵

　　以企業(yè)文化，企業(yè)形象營造良好的公司內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，是企業(yè)全體員工共同創(chuàng)造的群體意識，是一種黏合劑，他以一種微妙的方式來溝通人們的思想、感情，融合人們的理想、信念、作風(fēng)、情操，把各個層次的人都團結(jié)在本組織的周圍，為他們增添動力。 只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當(dāng)成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來激勵，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力，使他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展和實現(xiàn)自我價值勇于獻身，不斷進取。營造有歸屬感的企業(yè)文化對企業(yè)有歸屬感的員工將為企業(yè)的榮譽而驕傲，為企業(yè)成功而全身心投入工作。營造一個溫馨的企業(yè)環(huán)境對培養(yǎng)員工的歸屬感是非常有益的。企業(yè)文化和慣例中一些小的細節(jié)同樣可以激發(fā)員工的歸屬感。每年的集體度假，送給員工家屬的生日鮮花，免費的服裝清洗服務(wù)等員工福利讓員工體會到企業(yè)對員工生活的關(guān)心，讓員工家屬增強對其工作的支持。在這樣的企業(yè)里，員工可以感受到類似家庭溫暖，很容易對這樣的企業(yè)產(chǎn)生感情。員工對企業(yè)產(chǎn)生比較強烈的歸屬感，便更忠誠于這家企業(yè)，更愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力。

　　5.建立學(xué)習(xí)型組織

　　在學(xué)習(xí)型組織中，人們能夠充分發(fā)揮生命的潛能，創(chuàng)造出超乎尋常的成果，從而由真正的學(xué)習(xí)體悟出工作的意義，追求心靈的成長與自我實現(xiàn)，并與社會產(chǎn)生一體感。學(xué)習(xí)型組織提升了企業(yè)的核心競爭力。過去講的企業(yè)競爭力是指人才的競爭，學(xué)習(xí)型組織理論講的企業(yè)競爭力是指企業(yè)的學(xué)習(xí)力。在知識經(jīng)濟時代，獲取知識和應(yīng)用知識的能力將成為競爭能力高低的關(guān)鍵。一個組織只有通過不斷學(xué)習(xí)，拓展與外界信息交流的深度和廣度，才能立于不敗之地。

　　6.自主營造積極的工作氛圍

　　在百度公司內(nèi)部，員工可以穿上拖鞋上班，一些公司程序員周圍都是自己布置的工作環(huán)境，甚至美國的一些公司還允許員工帶著"玩具"來上班。

　　高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的安全需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得到滿足。這也正是多年以來人們對員工精神激勵研究孜孜不倦的原因所在。

　　員工激勵是企業(yè)一個永恒的話題。尤其是企業(yè)中的中高層管理人員，不但要掌握激勵下屬的技巧，而且也要學(xué)會自我激勵。被重視、被肯定、被當(dāng)回事，是員工埋在心田的激情，挑起這種激情。服務(wù)于社會、造福于人民。（來源：人力資源管理）