當(dāng)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定后，執(zhí)行的程度和力度決定了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。許多企業(yè)家明白個(gè)中道理，但不是所有的企業(yè)家都明白執(zhí)行的三大障礙及如何應(yīng)對(duì)。

    第一大障礙是文化的因素。

    影響文化的因素中有三種文化對(duì)執(zhí)行力傷害最深。

    第一種是人治文化。強(qiáng)調(diào)能人第一，制度第二，大多數(shù)的中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期主要靠老板的精明和獨(dú)到之處成就了一個(gè)企業(yè)發(fā)展前期的輝煌。但隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越大，能人的作用越來(lái)越成為中小企業(yè)向中大型企業(yè)成長(zhǎng)中的最大障礙,，“論資排輩”會(huì)極大影響團(tuán)隊(duì)成員的進(jìn)取心和凝聚力，必須打掉能人文化，建立一種“制度第一，能人第二”的文化。

    第二種是含糊文化，強(qiáng)調(diào)悟性，就像中國(guó)的中醫(yī)一樣，先是號(hào)脈，然后開(kāi)藥方，中國(guó)烹飪文化中的微火、輕煙、一點(diǎn)黃也是鮮明的寫(xiě)照。西醫(yī)依靠先進(jìn)的設(shè)備設(shè)施和制度流程作保障，所以成為當(dāng)今社會(huì)的主流。含糊文化在企業(yè)中多以“也許、大概、差不多”來(lái)應(yīng)對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的檢查，往往不能發(fā)現(xiàn)阻礙業(yè)績(jī)達(dá)成的核心要素，不能用具體的量化的數(shù)據(jù)苦練內(nèi)功，促進(jìn)管理能力的提升，所以說(shuō)文學(xué)上缺少形容詞是一種災(zāi)難，但管理上都用形容詞也是一種災(zāi)難。現(xiàn)在的企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)瞬息萬(wàn)變的環(huán)境，面對(duì)的是全球經(jīng)濟(jì)，沒(méi)有規(guī)范化的機(jī)制作為保障，企業(yè)往往會(huì)中途夭折。一項(xiàng)調(diào)查指出中國(guó)的企業(yè)平均壽命只有2.9年，中國(guó)的企業(yè)要想走向國(guó)際市場(chǎng)，必須蹲好馬步，練好企業(yè)管理的基本功。

    第三種熟人文化，就像開(kāi)車(chē)的人在馬路上違章后都習(xí)慣于找熟人不了了之一樣，如果企業(yè)里面充滿(mǎn)了這樣的文化，企業(yè)離淘來(lái)已經(jīng)為時(shí)不遠(yuǎn)。企業(yè)不是福利院，不是公益組織，企業(yè)首先是賺取利潤(rùn)和生存，有功不獎(jiǎng)和有錯(cuò)不糾的熟人文化一旦成為企業(yè)文化的主流，就會(huì)產(chǎn)生辦公室政治，會(huì)極大的降低企業(yè)的執(zhí)行力，從而降低企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以一個(gè)發(fā)展中的企業(yè)必須改變熟人文化，建立生人文化，讓機(jī)制和規(guī)則成為推動(dòng)企業(yè)積極向前的源動(dòng)力。

    第二大障礙是制度因素。

    2006年4月21日在廣州發(fā)生了許霆案，許霆和好友郭安山在一夜之間利用錯(cuò)誤的ATM取款機(jī)取款達(dá)到18萬(wàn)元，原因是當(dāng)許霆輸入取款額 100元時(shí)，ATM取款機(jī)輸出了1000元人民幣，但同時(shí)存折上只扣除了1元錢(qián)。如果說(shuō)ATM取款機(jī)沒(méi)有問(wèn)題，許霆是無(wú)論如何也不會(huì)犯錯(cuò)誤。所以說(shuō)壞的制度好人有可能變壞，好的制度壞人可以變好。作為企業(yè)來(lái)講，要想建成行業(yè)的百年老店，就必須強(qiáng)化制度流程，減少人為因素，正所謂“鐵打的營(yíng)盤(pán)流水的兵”。建立強(qiáng)有力的運(yùn)營(yíng)機(jī)制需要打造商業(yè)人格“靠原則做事，用結(jié)果交換，社會(huì)人心態(tài)，成年人邏輯。企業(yè)中的管理者應(yīng)該建立制度執(zhí)行前的責(zé)任體系，明確目標(biāo)，鎖死責(zé)任；建立執(zhí)行中的檢查體系，通過(guò)持續(xù)的問(wèn)五個(gè)為什么找到事情的根源，徹底解決；建立執(zhí)行后的即時(shí)激勵(lì)機(jī)制提高全員的執(zhí)行力，同時(shí)將企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，共同培育企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基因。

    第三個(gè)障礙是管理人員水平的因素。

    我們?cè)诠芾碇薪?jīng)常提要把合適的人放在合適的工作崗位上，使他的價(jià)值最大化。殊不知人是高級(jí)動(dòng)物，對(duì)人的評(píng)價(jià)不能僅僅依靠感性，更多的是靠理性和業(yè)績(jī)，通過(guò)勝任力素質(zhì)模型將不同層級(jí)不同類(lèi)別的能人找出來(lái)不難，但把那些有潛力的人員放到合適的工作崗位上，使他們?cè)趯?shí)踐中快速成長(zhǎng)為公司需要的人才卻不是一件容易的事情，需要的是企業(yè)各級(jí)管理人員的不斷關(guān)注和培養(yǎng)提升，需要的是打造“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以?xún)r(jià)值為核心”的強(qiáng)有力的執(zhí)行型企業(yè)文化

    常言道“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩“，企業(yè)倘若能夠培養(yǎng)一支像李云龍獨(dú)立團(tuán)一樣的嗷嗷叫的管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)將具有了成長(zhǎng)為行業(yè)標(biāo)桿的基因和法寶，具有了在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取勝的核心競(jìng)爭(zhēng)力。（來(lái)源：價(jià)值中國(guó) 作者：王中旺）