企業(yè)是一個由許多不同等級的工作崗位組成的組織，從下到上，每個等級的工作崗位數(shù)量依次遞減，形成一個金字塔。比如，一個5000人的企業(yè)，可能有4000多員工處在最底層，處在最頂層的只有少數(shù)幾個人，甚至只有一個人。通常，企業(yè)只在最底層的少數(shù)幾個入口處從外部勞動力市場招人，其他較高層崗位需要的員工基本都是通過內部提拔來補位一一如從普通員工中提拔部門經(jīng)理，再從部門經(jīng)理中提拔副總經(jīng)理。這樣，在外部勞動力市場與內部勞動力市場之間形成一個壁壘，一個人直接從外部進入企業(yè)的較高位置是很比較困難和少見的。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是什么？

　　一個員工的工作成就對企業(yè)業(yè)績的影響，與其在企業(yè)中的位置正相關。越是高位置的員工，承擔的責任也越大一一成功的貢獻大，失敗的代價也高。比如，普通員工的行為可能只影響個人的業(yè)績，部門經(jīng)理的行為可能只影響他所管轄的部門的業(yè)績，而總經(jīng)理的決策在很大程度決定著企業(yè)的生死存亡。而且，越是處于高位的人，擁有的決策權越大，需要應付的隨機事件也越多，所以對其知識水平、工作經(jīng)驗、決策能力和心理素質的要求也越高。因此，企業(yè)總是希望將擁有較高素質而又勤奮的人選拔在較重要的位置，將最能干而又最肯干的人安排在最高的崗位。

　　但是，人的能力特別難以觀察。一個人剛到企業(yè)，你很難知道他的才能如何，素質怎樣，適合干什么，不適合干什么。你要了解他，就需要時間去觀察他的表現(xiàn)。與外部招聘相比，內部提拔的優(yōu)越性就在于你可以擁有更多的信息。許多人一開始做同樣的工作，在其他因素相同的情況下，能力強的人就做得好一些，就會嶄露頭角。這樣，內部提拔比外部招聘犯錯誤的可能性就會小一些。特別地，如果企業(yè)有著非常獨特的企業(yè)文化，較高崗位所需要的企業(yè)特質性人力資本只能通過在企業(yè)內的工作經(jīng)歷獲得，并且熟悉內部環(huán)境和關系型資本非常重要，內部提拔可能是唯一可行的辦法。

　　當然，這并不是說在任何情況下內部提拔一定優(yōu)于外部招聘。事實上，有時候內部員工隊伍中并不存在企業(yè)所需要的人才。此時，企業(yè)就需要從外部勞動力市場上招聘。對那些新成立或迅速擴張的企業(yè)來說，這一點是很明顯的。但是，經(jīng)驗表明，一個企業(yè)，如果管理人員不能從外部招聘為主轉向內部提拔為主，就不能算走上正規(guī)的企業(yè)。

　　所以，我們看到，許多外國大公司剛開始進入中國市場時，到處挖人，除了母公司派來的總經(jīng)理外，從普通員工到高層經(jīng)理，幾乎所有等級崗位都對外開放，但一旦進入穩(wěn)定發(fā)展階段后，就轉向以內部提拔為主。有時，企業(yè)必須根據(jù)內部可提拔人才的數(shù)量決定其業(yè)務的擴張速度，而不是簡單地由擴張速度決定招聘人才的數(shù)量。許多急劇擴張的企業(yè)后來失敗的一個重要原因，就是過多地從外部招聘。外部招聘的另一個危險是吸納了對企業(yè)不忠的人，因為跳槽的人有相當比例是屬于對企業(yè)缺乏忠誠感的機會主義分子。

　　從根本上說，外部招聘和內部提拔的相對效率依賴于信息的不對稱程度。對那些所需能力很容易觀察和度量的工作崗位——如會計師、工程師等，外部招聘可能是非常有效的。事實上，這類工作崗位需要的主要是通用性人力資本，可以通過參加專業(yè)性培訓獲得，具有相應資格證書的候選人就可以勝任，用內部提拔的辦法不僅沒有必要，通常也沒有可能。但是，對那些所需能力很難用專業(yè)資格證書表明且外部透明度很低的工作崗位，內部提拔可能更為有效。（作者：張維迎  來源：新浪博客）