中國(guó)鞋網(wǎng)9月8日訊，二次創(chuàng)業(yè)說(shuō)了很多年了，國(guó)企拼死抓住上市的機(jī)會(huì)，從落魄的空架子搖身一變?yōu)楣墒酗L(fēng)向標(biāo)，而民企則只能在創(chuàng)業(yè)板和主板的邊緣處找到一席之地，貴賤之分不言而喻。更有甚者，地方政府在民企二次創(chuàng)業(yè)的重要關(guān)口，還起到了不好的促退作用。然而，當(dāng)民企從默默無(wú)聞的灰姑娘，出落成地方經(jīng)濟(jì)的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要把多年冷落的舊賬一下子給補(bǔ)齊。沒(méi)有政策給政策，沒(méi)有資金給擔(dān)保，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。諸如在筆者所在的合肥，京東方、熔盛重工在啟動(dòng)期內(nèi)就投入過(guò)幾百億，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)合肥的優(yōu)越位置、合格技術(shù)工人、成本優(yōu)勢(shì)、科研實(shí)力，但據(jù)我觀察，他們最看重的卻是地方政府不惜一切代價(jià)的招商承諾和管制過(guò)松的銀行貸款。

    民營(yíng)企業(yè)群體性成長(zhǎng)之后，產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)開始見效。只有產(chǎn)業(yè)群的成熟，才能讓大型民企避開大而全、大而弱的國(guó)企經(jīng)歷的失敗之路。產(chǎn)業(yè)群原先依靠自發(fā)式的抱團(tuán)取暖，而今也受到了地方政府的積極支持，行業(yè)價(jià)值鏈的生態(tài)大環(huán)境相比過(guò)去也友好多了。雖然在國(guó)家大政策中民企沒(méi)有享受到國(guó)企待遇，但好在自身發(fā)展小環(huán)境還足以支持優(yōu)秀者繼續(xù)發(fā)展和壯大。優(yōu)秀民企的二次創(chuàng)業(yè)的起步比初期創(chuàng)業(yè)高了很多，高就高在產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)業(yè)目標(biāo)自覺化、核心團(tuán)隊(duì)的形成、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的規(guī)范化，這四項(xiàng)資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺(tái)。

    一次創(chuàng)業(yè)的贏利模式也許是誤打誤，反正大家都是盲人摸象，誰(shuí)能在錯(cuò)誤中及早調(diào)整方向，誰(shuí)就有取得勝利的先機(jī)。而今，眾多強(qiáng)手紛紛搶占有利位置，戰(zhàn)略獨(dú)特性成為了民企發(fā)展的新動(dòng)力，沒(méi)有獨(dú)特的贏利模式，核心競(jìng)爭(zhēng)力就永遠(yuǎn)只是句空話。關(guān)于民營(yíng)企業(yè)的話題，本文已經(jīng)是第三篇了，前兩篇分別是對(duì)贏利模式的質(zhì)疑和對(duì)贏利模式的四大戰(zhàn)略病癥的探究，本期我要從二次創(chuàng)業(yè)的五大自我改造說(shuō)起，為我們敬愛的二次創(chuàng)業(yè)的民企精英們出點(diǎn)謀、劃點(diǎn)策。

    1、讀懂行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署

    民企做大之后就會(huì)成為行業(yè)中重要的一員，不論是有意或是無(wú)意，客戶和關(guān)聯(lián)者都會(huì)期望你學(xué)習(xí)趕超標(biāo)桿企業(yè)。工業(yè)品是個(gè)大行業(yè)，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業(yè)之間都比較熟悉。二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，民企的掌舵人都會(huì)暗暗地把領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)成自己的追趕目標(biāo)。

    標(biāo)桿學(xué)習(xí)法是精益制造時(shí)代的理念和成長(zhǎng)方式，在行業(yè)結(jié)構(gòu)分明、領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學(xué)習(xí)法能夠明確趕超目標(biāo)、易化操作方式。而如今的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變動(dòng)很大，要素組合的方式也紛繁復(fù)雜，想再把標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)刻板地分解成幾個(gè)定量的要素，幾乎是不可能辦到的了。

    再者，標(biāo)桿企業(yè)也不會(huì)奉行全覆蓋戰(zhàn)略，他們必定是在幾個(gè)優(yōu)勢(shì)明顯的細(xì)分市場(chǎng)保持領(lǐng)先，在弱勢(shì)領(lǐng)域采取放棄或者隨機(jī)策略。相對(duì)落后的企業(yè)如果選擇相同的定位戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方式，那就意味著在自身不夠強(qiáng)大的時(shí)候，就貿(mào)然發(fā)起激烈的正面進(jìn)攻，輸多贏少、鎩羽而歸都是在所難免的。

    因此，民企若想追趕標(biāo)桿企業(yè)，特別是那些跨國(guó)公司，就必須在戰(zhàn)略解讀方面多下功夫，多問(wèn)自己：標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略連續(xù)性如何？在遭受重大打擊的時(shí)候，他們最會(huì)采用何種反擊或自保手段？他們內(nèi)部在戰(zhàn)略意見傳達(dá)和決策制定方面，有什么特別的地方嗎？如果他們對(duì)自己的動(dòng)作做出過(guò)激的反應(yīng)，自己又該如何應(yīng)對(duì)呢？

    這些問(wèn)題，都是一個(gè)新銳企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手時(shí)，必須預(yù)先考慮清楚和準(zhǔn)備妥當(dāng)?shù)�，不能想著先把牌打出，然后再根�?jù)對(duì)手的動(dòng)作出下一招。高手對(duì)決，有時(shí)就那么一次機(jī)遇，錯(cuò)過(guò)了就再也不來(lái)了，剩下的只能是被動(dòng)挨打。

    2、以戰(zhàn)略眼光審視熟悉的組織流程

    一個(gè)管理者能直接管理好的對(duì)象不會(huì)超過(guò)9個(gè)人，而工業(yè)企業(yè)大多人數(shù)眾多，管理層次就更為復(fù)雜。由于考核標(biāo)準(zhǔn)的不同，造成部門之間看待同一個(gè)問(wèn)題的視角差異很大，更何況二次創(chuàng)業(yè)時(shí)的規(guī)模更大，且不少創(chuàng)業(yè)跟隨者大多身居要位。簡(jiǎn)單的指令型作業(yè)流程，經(jīng)常會(huì)受到部門的合理拒絕，部門利益與公司整體利益的沖突，已經(jīng)不是顧大局的口號(hào)所能左右的了。

    人人都想干好事，但干事的人之間怎么會(huì)矛盾如此之大呢？一句話，是組織架構(gòu)、作業(yè)流程、考核標(biāo)準(zhǔn)、決策機(jī)制、激勵(lì)措施等不協(xié)調(diào)了。老板個(gè)人的魅力停留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，而很多新來(lái)員工也只能道聽途說(shuō)他的創(chuàng)業(yè)傳奇。公司管理呢，參雜著剛性制度和個(gè)人自覺的雙重標(biāo)準(zhǔn)，很有點(diǎn)國(guó)內(nèi)法律的味道：法律為綱，人情為本，遇事模糊，酌情處理。而每個(gè)中高層管理者對(duì)公司戰(zhàn)略、任務(wù)和價(jià)值理解不同，所以造成同一個(gè)問(wèn)題的處理方式大相近庭。

    二次創(chuàng)業(yè)，自覺性大于自發(fā)性，就是要體現(xiàn)在戰(zhàn)略運(yùn)籌上。以老板為首的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，必須首先解決公司發(fā)展的問(wèn)題，不能再像之前那樣：大概畫個(gè)圈，然后往里鉆，在運(yùn)動(dòng)中尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。二次創(chuàng)業(yè)的公司資源，已經(jīng)包容了更多的關(guān)聯(lián)者，也同時(shí)被更為兇悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占。從上游的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商、優(yōu)秀員工、融資環(huán)境、客戶接受度以及政策支持，都成了民企二次創(chuàng)業(yè)成功的資源保障。沒(méi)有一個(gè)出色的戰(zhàn)略，這些利益關(guān)聯(lián)者是不會(huì)輕易出手援助的。

    身處工業(yè)品行業(yè)的民企，必須要從自我認(rèn)知的發(fā)展戰(zhàn)略，上升到標(biāo)桿企業(yè)戰(zhàn)略洞察以及行業(yè)發(fā)展的脈絡(luò)把握，也就是說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略不是單件套，而是錯(cuò)綜復(fù)雜、內(nèi)外結(jié)合的戰(zhàn)略三件套了。國(guó)內(nèi)行業(yè)數(shù)據(jù)不全、內(nèi)容可靠度不高，戰(zhàn)略形成的過(guò)程只能借鑒一些相對(duì)可信的數(shù)據(jù)，更多的是對(duì)行業(yè)和對(duì)手的深度揣摩和盤算，很有點(diǎn)當(dāng)年共產(chǎn)黨人打敗國(guó)民黨的大智大勇的感覺。對(duì)于民企老板來(lái)說(shuō)，熱衷于MBA學(xué)習(xí)是對(duì)的，但要知道：戰(zhàn)略是一種修養(yǎng)，是一種人生的境界，拋卻患得患失還不夠，皆由智慧而生發(fā)的勇敢和執(zhí)著，才是戰(zhàn)略境界的新開始。

    3、推行品牌營(yíng)銷、技術(shù)創(chuàng)新的投入底線法

    以姜汝祥博士為代表的保守派，倡導(dǎo)珠三角企業(yè)繞開品牌營(yíng)銷這個(gè)暗礁，輕飄飄地給企業(yè)指出了外抓市場(chǎng)導(dǎo)向、內(nèi)戒管理浪費(fèi)的航向。姜博士沒(méi)有企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，不知道民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)意識(shí)是最強(qiáng)的，即使是珠三角的那些OEM加工廠，他們對(duì)上下游的動(dòng)態(tài)也了如指掌，認(rèn)為他們不做終端品牌就與世隔絕了的想法是膚淺的。

    民企的誕生和壯大，就是市場(chǎng)開發(fā)催生的產(chǎn)物，民企老板最不缺的就是市場(chǎng)意識(shí)。而民企的生產(chǎn)性浪費(fèi)已經(jīng)微乎其微了，工廠管理經(jīng)驗(yàn)從日本、香港、臺(tái)灣到沿海，業(yè)已純屬，就像一條干毛巾，再使勁擰也出不了水了。倒是管理浪費(fèi)，看起來(lái)是內(nèi)部管理不嚴(yán)格、不細(xì)致的原因，其實(shí)主因還是在外在市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗。所以，無(wú)論是開源還是節(jié)流，都會(huì)從市場(chǎng)中得、在市場(chǎng)中失，別無(wú)二路。

    品牌營(yíng)銷讓民企吃夠了虧，往往愛恨交織。從統(tǒng)計(jì)上分析，大多數(shù)民企對(duì)品牌營(yíng)銷還是急功近利的態(tài)度，而品牌營(yíng)銷本身是戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)的一種方式，并不是一個(gè)短期項(xiàng)目。所以，錢投出去了馬上就要見效的心理，要么被策劃公司利用了，要么就是自設(shè)陷阱。而技術(shù)創(chuàng)新，很多時(shí)候都是簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義，然后貼上自己的標(biāo)簽去要基金和扶持。多年前上海一家有名的芯片英雄，居然拿摩托羅拉的芯片加上自己的標(biāo)志，就滿口胡言地申請(qǐng)國(guó)家級(jí)重大發(fā)明專利，結(jié)果因做的太假，狐貍的尾巴當(dāng)場(chǎng)露出來(lái)。

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    品牌營(yíng)銷、技術(shù)研發(fā)的投入底線法，并不是純粹地響應(yīng)政府號(hào)召，而是營(yíng)銷預(yù)算的一種管理辦法，只有在年度預(yù)算中剛性地規(guī)定額度，才有可能在執(zhí)行中得到資源的保障。但有一點(diǎn)，不能把此項(xiàng)預(yù)算當(dāng)成是小金庫(kù)，在公司資金緊張的時(shí)候就挪用。底線法投入，就像不富裕的家庭為孩子買的教育保險(xiǎn)，只要手頭的錢有那么一點(diǎn)點(diǎn)的寬裕，就積少成多地為未來(lái)著想。民企老板們，對(duì)待自己的企業(yè)，難道不是跟對(duì)待自己的孩子一樣的嗎？

    4、開展老板工作任務(wù)的個(gè)性化再造

    從一次創(chuàng)業(yè)的煉獄中走出來(lái)后，民企老板和團(tuán)隊(duì)個(gè)個(gè)都是孫悟空，武藝高強(qiáng)、膽識(shí)過(guò)人、精力充沛。然而畢竟老了，這是心理上的老，激情仍然在，只是大多數(shù)事情的處置都會(huì)對(duì)比之前的成敗得失，這是謹(jǐn)慎嗎？當(dāng)初糊里糊涂犯了那么多錯(cuò)誤居然還能成功地走到今天，純粹是由幸運(yùn)和個(gè)人能力所致嗎？

    二次創(chuàng)業(yè)的民企老板們對(duì)企業(yè)的控制欲望更強(qiáng)，總不放心新人和新手，他們對(duì)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的理解越深刻，授權(quán)的信心就越小�；鶚I(yè)是自己歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦創(chuàng)立，而今被這些外來(lái)人漫不經(jīng)心地經(jīng)營(yíng)著，確實(shí)讓老板們提心吊膽。如果企業(yè)的戰(zhàn)略部署得當(dāng)，老板還有幾分閑心外出與關(guān)聯(lián)利益者交往，否則，整天呆在廠里都處理不完家務(wù)事。

    這就是民企的最大的特點(diǎn)：所有者與經(jīng)營(yíng)者的角色合二為一。創(chuàng)業(yè)成功了，到底是自己的戰(zhàn)略眼光敏銳，還是經(jīng)營(yíng)管理能力的成功？不少企業(yè)家都堅(jiān)信自己是雙料成功。實(shí)則不然，比爾蓋茨的功成身退，就是給國(guó)內(nèi)民企老板上了一堂生動(dòng)的管理課。

    當(dāng)然，我們的民企也不至于事事都要學(xué)洋人，民企老板對(duì)企業(yè)的深厚感情，只要與自身現(xiàn)有的能力恰當(dāng)匹配，依然能迸發(fā)出異于常人的能量。關(guān)鍵在于如何評(píng)估老板現(xiàn)有的戰(zhàn)略素養(yǎng)和管理能力。心理測(cè)試、專業(yè)技能測(cè)試、戰(zhàn)略素養(yǎng)評(píng)定，太小兒科了，民企老板不是職業(yè)經(jīng)理人，他是槍林彈雨中成長(zhǎng)起來(lái)的李云龍，不太正規(guī)的作戰(zhàn)方式，卻能屢建奇功。這種自信導(dǎo)致他們看不起娘娘腔的管理術(shù)語(yǔ)和周密盤算，他們認(rèn)為只要敢于亮劍，就能克敵制勝、逢兇化吉。但真要到了實(shí)力相當(dāng)、規(guī)模巨大的陣地戰(zhàn)，李云龍們的失敗是注定了的。

    所以，要把老板個(gè)人能力和企業(yè)管理需要，適當(dāng)?shù)胤珠_，為老板量身定制一下他的管理任務(wù)。擅長(zhǎng)技術(shù)的，就做個(gè)技術(shù)副總或總工程師，總經(jīng)理的位子還是交給其他更為勝任的戰(zhàn)友吧。筆者以前所在的一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的電子企業(yè)，老板最喜歡和最擅長(zhǎng)的是技術(shù)研發(fā)，但卻不愿意“丟掉”總經(jīng)理烏紗帽。副總們跟他匯報(bào)戰(zhàn)略和管理事情，他卻滔滔不絕地談起了企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略，很多要事和急事都擱淺下來(lái)了。

    學(xué)一學(xué)美的集團(tuán)的何享健，十幾年前他就開始做集團(tuán)的戰(zhàn)略家了，周游行業(yè)和政府部門，以觀察家和戰(zhàn)略家的身份，參與到董事會(huì)和公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，美的巨大成功少不了他的角色調(diào)整。柳傳志、張瑞敏、任正非，在一定程度上都扮演著業(yè)精神領(lǐng)袖的角色，具體經(jīng)營(yíng)早就移交給比自己能干的總經(jīng)理門了。當(dāng)然，就像杰克韋爾奇一樣，老板們要學(xué)會(huì)挑接班人，扶上馬還送一程。

    5、精心構(gòu)建企業(yè)重大決策的精英會(huì)

    現(xiàn)在好了，不少企業(yè)都有了能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會(huì)，而且獨(dú)立董事和監(jiān)事的作用日加明顯，重大決策的時(shí)候可以吸納眾人的智慧。但還不夠，因?yàn)槎�事�?huì)的成員的行業(yè)背景太深了，大家的見解在長(zhǎng)期交流中，已經(jīng)互為熟知、相互感染了，重大決策會(huì)往往會(huì)在小爭(zhēng)論、大和諧的調(diào)子下順利結(jié)束。

    大中型民企的價(jià)值鏈變長(zhǎng)了，利益攸關(guān)者名單也變長(zhǎng)了。企業(yè)自身的重大決策已經(jīng)超越了自身的利益，而與眾多的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)產(chǎn)生直接關(guān)聯(lián)。因此，這個(gè)精英會(huì)要分成三個(gè)次：董事局常委、董事局委員、董事局觀察員等，分別負(fù)責(zé)決策、決策建議、戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)建議。廣開言路只是開始，把大家的利益捆在一起，把眾人的智慧融入一起，將不同的意見碰撞出戰(zhàn)略新見解，才是擴(kuò)大化精英會(huì)的本意。

    董事局常委，成員最少，有公司股東組成。單一化的創(chuàng)業(yè)股東團(tuán)隊(duì)，容納了風(fēng)投、集團(tuán)股東、基金等“外行”股東，企業(yè)戰(zhàn)略視角豐富化了。而董事局委員，則是公司中高管理層、優(yōu)秀供應(yīng)商、經(jīng)銷商、大客戶等內(nèi)外合作伙伴，他們沒(méi)有股東的身份，但對(duì)于行業(yè)和企業(yè)發(fā)展有著切身的感受和建議，而且這種思考伴隨著實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)力，每天都活生生地發(fā)生著。他們的思想和行動(dòng)，是重大決策的最可靠的養(yǎng)分，沒(méi)有他們智慧的滋養(yǎng)，董事會(huì)的戰(zhàn)略決策只能是少數(shù)人的判斷和空洞的邏輯推演。

    從董事局常委擴(kuò)大到董事局委員，決策過(guò)程的思想碰撞更多了，然而還不夠。因?yàn)榇蠹疫�是行業(yè)內(nèi)人士居多，熟悉行業(yè)的人在一起容易產(chǎn)生認(rèn)同，平時(shí)的磨合中更多的是和諧而不是激烈的沖撞。人數(shù)眾多的單一化思維，往往是最危險(xiǎn)的。有時(shí)候真理掌握在少數(shù)人手中，而且這群人往往還不是完整的行業(yè)中人。比如工業(yè)品營(yíng)銷咨詢專家，他們對(duì)工業(yè)品大行業(yè)比較了解，但對(duì)某個(gè)細(xì)分行業(yè)卻難以像企業(yè)管理人員那樣深入，這些難道會(huì)在根本上影響他們的專業(yè)判斷力嗎？

    不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中。長(zhǎng)期在一個(gè)行業(yè)打拼，更需要那些既懂自己行業(yè)，又不完全陷入的“半”內(nèi)行人士。他們可以提供新鮮獨(dú)到的戰(zhàn)略見解、跳脫日�，嵥楣芾淼慕Y(jié)構(gòu)性思維、從另一個(gè)角度重塑管理流程的魄力和方法、以客戶的眼光看待公司重大決策舉措的接受度。人數(shù)多了只是表象，更多深度智慧和新鮮戰(zhàn)略洞見的大聚會(huì)才是精英會(huì)的意義所在。

    寫到這里，我想起了彼得圣吉很多年前撰寫的暢銷書《五項(xiàng)修煉》。據(jù)說(shuō)，他在此書正式出版之前，特地飛到臺(tái)灣向南懷瑾請(qǐng)教管理智慧。南懷瑾是國(guó)學(xué)大師，貫通儒家、佛家等學(xué)術(shù)智慧，他的指點(diǎn)一定不是策略層面的，因?yàn)樗麤](méi)有辦過(guò)企業(yè)。而他給予彼得圣吉的，必定是超越國(guó)界、人種、文化的人生感悟和哲學(xué)思想。君子不器，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的辯證關(guān)系，孔子是不是最早感悟到的呢？

    立于大端而小者不移也，我相信這句話的哲學(xué)價(jià)值。民企老板們，二次創(chuàng)業(yè)更多需要的是突破既有心智，面對(duì)民企贏利模式的五項(xiàng)修煉歷程，你準(zhǔn)備好上路了嗎？