團隊的沖突何時具有毀滅性？何時具有創(chuàng)造性？團隊中的沖突不可避免。這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。作為團隊領導者，你如何管理沖突，使你的團隊做得最好？

　　首先，制定一些基本規(guī)則

　　管理團隊沖突的關鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。“我的經(jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事�！蔽挥诼槭�劍橋一位有著豐富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robbins）說道。然而，通過制定指導方針來幫助解決爭議是個好主意。

　　最重要的規(guī)則是：沖突應該公開解決�！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies， Inc.）負責人霍華德。格特曼（Howard Guttman） 說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈’應該禁止�！�

　　建立凝聚力和信任

　　制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團隊應付特殊情況，還幫他們建立信任。“我見過團隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用�！蔽核拐f道，當團隊中的每個人清楚誰有權在何種情況下為團隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。

　　當團隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，“這在會議進入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果�！鄙崽芈�說道。

　　堅持用事實說話

　　使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關注事實�！皼_突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)�！� 羅賓斯說道。

　　所以，要幫助沖突中的團隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況，人們認為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。

　　用榜樣來領導

　　樹立一個榜樣，展示你希望團隊其他成員面對沖突應表現(xiàn)出的行為：

　　實行完全公開。在爭論或討論中，團隊成員應該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應該自上而下。“無效的領導者讓人很難琢磨——沒人知道關于他們的任何事情。他們就像神話人物，”舍特曼說，“要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進行管理，就必須冒些風險，而這開始于自我批露�！�

　　要將沖突看成是一種學習經(jīng)歷。當事情出錯時，將情況看成是一種學習的經(jīng)歷而非指責的機會。你的榜樣會影響團隊的成員做出同樣的行為。“鼓勵對失敗原因以及改進措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設立問題解決方案的導向，你是在告訴人們‘即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學習’�！绷_賓斯說道。

　　讓人們多看到你，少聽你說�！邦I導者的聽說比應該為90：10，”舍特曼說。不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當你需要發(fā)言時，重述團隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使爭論升級為人際沖突。

　　當沖突變成個人之間的沖突時進行調(diào)解。當團隊成員間的沖突變得針對人時，就需要介入了�！白鳛閳F隊領導者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角，”魏西說道。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結果沒有利害關系的其他部門的人。

　　你真正想要的是自我管理，格特曼說道。當團隊成員學會自己處理困難，他們會更高效，更有建設性地解決沖突，最終最大程度地為團隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻。（作者：吉姆·科林  來源：商業(yè)評論）