縱覽安踏發(fā)展道路上的點(diǎn)點(diǎn)滴滴
中國(guó)鞋網(wǎng)10月5日訊,1、2009年安踏銷售額達(dá)到了58.7億元,那么大量廣告投入吸引關(guān)注——然后加大專賣店數(shù)量——增加訂單——擴(kuò)大生產(chǎn)的模式,在未來(lái)能否得以持續(xù)下去?您認(rèn)為下一個(gè)階段,安踏增長(zhǎng)的動(dòng)力是什么?
這個(gè)模式在未來(lái)可以持續(xù)下去,事實(shí)上國(guó)際品牌也在遵循這條發(fā)展路線。
對(duì)于定位于品牌管理型的體育用品公司,其中的兩大核心內(nèi)容是——品牌推廣和銷售渠道拓展,一拉一推,推動(dòng)品牌前進(jìn)。當(dāng)然以上模式的頭尾環(huán)節(jié),可以進(jìn)行調(diào)整,“大量廣告投入吸引關(guān)注”調(diào)整為系統(tǒng)品牌管理——廣告投放是品牌推廣的重要手段,“擴(kuò)大生產(chǎn)”可以借助外部OEM方式完成。當(dāng)然,隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大,這個(gè)模式需要“外圍”條件有力支持,比如企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化、系統(tǒng)化建設(shè),人才培養(yǎng)與引進(jìn)、企業(yè)文化建設(shè)等,依靠它們來(lái)穩(wěn)定企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張帶來(lái)的“動(dòng)蕩”和管理難度與復(fù)雜性的提高。
下一階段,安踏增長(zhǎng)的動(dòng)力來(lái)源于海外市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)提升、品牌提升。
海外市場(chǎng)準(zhǔn)確的表述是“一個(gè)又一個(gè)的國(guó)家”,我想強(qiáng)調(diào)的是海外市場(chǎng)非常大,定位于中檔的安踏,并不會(huì)與高端的國(guó)際品牌產(chǎn)生正面競(jìng)爭(zhēng),而且擁有龐大的消費(fèi)群。重要的是,目前安踏已經(jīng)具備走出去的實(shí)力。
產(chǎn)品研發(fā)包括技術(shù)提升和產(chǎn)品設(shè)計(jì),更卓越、舒適的產(chǎn)品開發(fā)需求強(qiáng)大技術(shù)的支持;貼近消費(fèi)者需求、形成自主風(fēng)格——除去安踏LOGO消費(fèi)者還能輕易識(shí)別出來(lái)的產(chǎn)品。它們將讓安踏的產(chǎn)品擁有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。(陳士信作品)更多的大牌體育明星、國(guó)家運(yùn)動(dòng)隊(duì)代言,更高規(guī)格體育盛會(huì)的贊助……品牌提升也將產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力。
2、安踏提出的目標(biāo)是做中國(guó)第一,這不可避免將與阿迪達(dá)斯和耐克等國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌競(jìng)爭(zhēng),那么您認(rèn)為安踏以往以二、三線城市為主的渠道戰(zhàn)略是否應(yīng)該發(fā)生改變?原因是什么?
二三線城市仍是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌要重視的重點(diǎn)市場(chǎng),安踏更應(yīng)當(dāng)堅(jiān)定以二三線城市為主的渠道策略。
主要有兩個(gè)方面的原因:其一,安踏中檔定位的產(chǎn)品、價(jià)格與二三線城市消費(fèi)比較匹配,且已取得成功,安踏要擴(kuò)大這個(gè)優(yōu)勢(shì)。其二,國(guó)際品牌對(duì)國(guó)內(nèi)二三線城市的進(jìn)攻。中國(guó)體育用品行業(yè)已出現(xiàn)“進(jìn)城下鄉(xiāng)”現(xiàn)象,本土品牌想進(jìn)軍一線城市,領(lǐng)先的國(guó)際品牌想把優(yōu)勢(shì)延伸到二三線城市,出于業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)需求,也因?yàn)橹袊?guó)二三線城市經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。
事實(shí)上,安踏提出做中國(guó)第一,最直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不是國(guó)際品牌,而是李寧。
3、今年6月,李寧更換了原有的標(biāo)識(shí)和廣告口號(hào),目的是提升品牌形象,而在提升品牌核心價(jià)值方面,安踏應(yīng)采取什么樣的戰(zhàn)略與李寧、阿迪達(dá)斯和耐克競(jìng)爭(zhēng)?
李寧更換新的LOGO及廣告口號(hào),能否提升品牌形象還“有待進(jìn)一步觀察”。相對(duì)于李寧的“過激”動(dòng)作,安踏的LOGO和“永不止步”的理念(不是口號(hào)),已經(jīng)很完美。
系統(tǒng)化、立體化地進(jìn)行“永不止步”理念的傳播、推廣、強(qiáng)化、溝通——融入消費(fèi)者的生活中,可以有力提升安踏品牌的核心價(jià)值。具體表現(xiàn)就是,通過各種媒介把闡述“永不止步”的各種創(chuàng)意(包括策劃、營(yíng)銷活動(dòng)),向消費(fèi)者傳遞。而當(dāng)消費(fèi)者無(wú)論順境、逆境都擁有積極進(jìn)取的生活態(tài)度,不斷用“永不止步”來(lái)激勵(lì)自我,對(duì)于“安踏”品牌由喜歡上升為摯愛,安踏公司將取得更大的成功。
安踏目前的“永不止步”傳播不足,闡述這個(gè)理念的策劃(創(chuàng)意)更是少之又少。
另外,核心價(jià)值不應(yīng)是空洞的,應(yīng)當(dāng)擁有豐富內(nèi)涵,應(yīng)當(dāng)把消費(fèi)者內(nèi)心需求甚至渴望巧妙地用“永不止步”的轉(zhuǎn)換形式來(lái)滿足、鼓勵(lì)。安踏想與領(lǐng)先的對(duì)手競(jìng)爭(zhēng),就應(yīng)該比他們更了解目標(biāo)消費(fèi)群。
針對(duì)豐富的內(nèi)涵,我舉個(gè)例子。杰出的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員鄭潔是安踏的代言人,安踏更多借用的是其名氣進(jìn)行傳播提升品牌,而基本上忽略了她背后的“永不止步”。從地方體校到全國(guó)青年比賽,同行的其他三個(gè)人都拿到專業(yè)名額,只有鄭被淘汰,原因是——她的身材太矮。愂啃抛髌罚;鄭潔“單飛”后說,“以前跑不動(dòng),跟教練說,不跑了;現(xiàn)在教練讓我別跑了,我說,再試試”。這個(gè)被歐美人稱之為“LITTLE GIRL”的運(yùn)動(dòng)員取得今天的成就,我們可以知道她有多努力、多拼搏,這不正是“永不止步”嗎?
另外,我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)的是,品牌不應(yīng)高高在上,而應(yīng)當(dāng)提供與消費(fèi)者溝通的機(jī)會(huì)或平臺(tái)。
4、去年8月,安踏以不超過6.5億港元,收購(gòu)百麗旗下品牌Fila Marketing,您如何評(píng)價(jià)此次收購(gòu)對(duì)安踏發(fā)展的意義?在收購(gòu)一年后,安踏并沒有推出任何整合計(jì)劃或具體行動(dòng),您認(rèn)為原因是什么?
在本人之前《安踏聚變》一文,已有評(píng)價(jià)——“安踏收購(gòu)FILA中國(guó)意味著——多品牌戰(zhàn)略、高端品牌戰(zhàn)略、收購(gòu)戰(zhàn)略的啟動(dòng);安踏畢竟邁出了很大的一步”。隨著我國(guó)體育用品行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和快速發(fā)展,市場(chǎng)細(xì)分越來(lái)越細(xì)。通過不同定位的品牌滿足不同細(xì)分市場(chǎng)的需求,再者借助新品牌提升市場(chǎng)占有率,實(shí)施多品牌策略的公司將占有優(yōu)勢(shì)。
從耐克、阿迪的銷售收入,我們就可以知道高端市場(chǎng)的容量巨大,此外隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)而不斷擴(kuò)大。收購(gòu)FILA中國(guó),安踏可以順利進(jìn)軍這一市場(chǎng)——一個(gè)高端品牌的形成,需要漫長(zhǎng)的時(shí)間積淀。
對(duì)于以O(shè)EM起家、在中低端市場(chǎng)打拼多年的安踏,運(yùn)營(yíng)一個(gè)高端品牌是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn),它需要更多一點(diǎn)的時(shí)間來(lái)做好規(guī)劃。借助母公司安踏的實(shí)力、盈利能力,相信FILA中國(guó)會(huì)給大家一個(gè)驚喜。
5、 過去短短13個(gè)月,安踏專賣店數(shù)量以平均每天大約2.5家速度進(jìn)行增長(zhǎng),您認(rèn)為安踏未來(lái)是否還能保持終端店鋪數(shù)量快速增長(zhǎng)?在國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌中,安踏的分銷渠道有何特點(diǎn)?
安踏在未來(lái)會(huì)保持終端數(shù)量的快速增加。
安踏快速發(fā)展的勢(shì)頭還將持續(xù),雄厚的資金實(shí)力和門店數(shù)量領(lǐng)先的考慮等,決定了終端數(shù)量還將快速增長(zhǎng)。另外,根據(jù)安踏2009年財(cái)報(bào),截止去年底,安踏擁有6591家網(wǎng)點(diǎn)。筆者去年曾根據(jù)中國(guó)的城市數(shù)量、每個(gè)城市開店數(shù)量,粗略估算了一個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌的開店規(guī)模為8500家。隨著我國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快及經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng),單品牌開店可以達(dá)到8500-10000家這樣一個(gè)規(guī)模。每年1千家店,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)安踏還有相當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)空間。而對(duì)于即將啟動(dòng)國(guó)際化戰(zhàn)略的本土運(yùn)動(dòng)品牌而言,海外市場(chǎng)擁有無(wú)限的開店機(jī)會(huì)。
安踏的分銷渠道有一個(gè)顯著區(qū)別于其它品牌的特點(diǎn),擁有較多的直營(yíng)門店。國(guó)際品牌基本上借助大的渠道商(比如百麗等)在中國(guó)零售產(chǎn)品,國(guó)內(nèi)主流運(yùn)動(dòng)品牌也大部分借助經(jīng)銷商零售產(chǎn)品,比如李寧。安踏終端渠道的控制能力明顯高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,終端運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷活動(dòng)、促銷行動(dòng)會(huì)比較一致、高效。
6、 以前,人們最津津樂道的是安踏-全球品牌網(wǎng)-的創(chuàng)新營(yíng)銷——“央視+體育明星代言”模式,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下這種模式對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌發(fā)展帶來(lái)的影響?您認(rèn)為安踏應(yīng)如何改變這種印象,真正成為一家研發(fā)和銷售并重的公司?
這種模式改變了中國(guó)體育用品行業(yè)的格局。
本土運(yùn)動(dòng)品牌中除了李寧之外的知名品牌,基本上被晉江系運(yùn)動(dòng)品牌所把持。晉江系運(yùn)動(dòng)品牌在國(guó)內(nèi)占有重要的市場(chǎng)份額,作為國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的一支重要力量,在中國(guó)市場(chǎng)上與國(guó)際品牌展開激烈的競(jìng)爭(zhēng),并很可能把這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)延伸到全球市場(chǎng)。
“央視+體育明星代言”模式成為晉江系運(yùn)動(dòng)品牌崛起的重要因素之一。安踏開創(chuàng)了這一模式,獲益良多,99年之后就一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先。雖然其后數(shù)十個(gè)泉州品牌集體請(qǐng)明星、跑到央視打廣告,“瘋狂跟風(fēng)”頻頻被當(dāng)成反面案例,然而其中多個(gè)品牌最終脫穎而出,比如特步、361度、匹克、鴻星爾克等。
其后安踏做出了改變,把品牌領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大到產(chǎn)品領(lǐng)先、引進(jìn)一流的咨詢機(jī)構(gòu)、引進(jìn)高級(jí)人才等。04年安踏贊助CBA,產(chǎn)品并不為球員認(rèn)可,當(dāng)時(shí)已具一定規(guī)模的安踏研發(fā)中心獲得了更多的經(jīng)費(fèi)、引進(jìn)了更多的優(yōu)秀人才,05年安踏斥巨資成立國(guó)內(nèi)第一家科學(xué)運(yùn)動(dòng)實(shí)驗(yàn)室。安踏在密集的品牌廣告宣傳之外,愿意把自己融入賽事、運(yùn)動(dòng)中去,不斷提升產(chǎn)品。
隨后安踏引進(jìn)了多家一流的咨詢、廣告機(jī)構(gòu),和AT科爾尼討論發(fā)展戰(zhàn)略,美世參與人力資源管理,智威湯遜提供品牌管理……此外,安踏還引進(jìn)了多位具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和大公司工作背景的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人,比如原銳步中國(guó)區(qū)總經(jīng)理鄭捷、聯(lián)想高管張濤等。
安踏早早做出了改變,所以能夠成為行業(yè)的領(lǐng)先者(陳士信作品)。
7、今年安踏花重金簽下NBA球星加內(nèi)特,對(duì)安踏而言,這對(duì)其品牌形象的提升將帶來(lái)什么樣的影響?國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌如今紛紛邀請(qǐng)NBA球星代言,比如匹克,但眾多球迷仍然喜愛的是阿迪達(dá)斯和耐克,常常穿著阿迪達(dá)斯和耐克的鞋去活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)看球星,請(qǐng)問您認(rèn)為造成這個(gè)現(xiàn)象的原因是什么?
加內(nèi)特作為NBA四屆籃板王得主、NBA巨星,安踏成功簽約,將有力提升品牌的影響力,將為品牌國(guó)際化、海外市場(chǎng)影響力加分不少,之同時(shí)提升“安踏”品牌在國(guó)內(nèi)籃球領(lǐng)域的影響力。籃球鞋是體育用品公司重要的品類之一,綜合體育(專業(yè)體育)定位的安踏,一直重視籃球領(lǐng)域,但卻遭遇了透過細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先策略之匹克、喬丹等的強(qiáng)大挑戰(zhàn)。后兩個(gè)品牌在籃球領(lǐng)域建立了領(lǐng)先的地位,特別是匹克,拉了一堆NBA球星集體代言,它成了匹克品牌推廣的一個(gè)亮點(diǎn)。
球迷喜愛國(guó)際品牌最直觀的原因是,活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的球星往往穿著的也是耐克、阿迪的球鞋,球迷自然樂于跟隨偶像的選擇。遠(yuǎn)一點(diǎn)說,國(guó)際品牌已有幾十年的長(zhǎng)期積累,品牌內(nèi)涵深厚;成功的品牌塑造,已讓國(guó)際品牌成為一種身份、地位的象征;性能卓越,國(guó)際品牌的產(chǎn)品科技含量、舒適性方面確實(shí)領(lǐng)先于國(guó)產(chǎn)品牌,熱愛運(yùn)動(dòng)的球迷,熱衷于選擇功能優(yōu)異的產(chǎn)品。
8、2007年,您寫出了《三問安踏》一文,對(duì)安踏的發(fā)展模式、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新和增長(zhǎng)戰(zhàn)略提出了自己的疑惑,三年過去了,請(qǐng)問您認(rèn)為安踏的這些是否已經(jīng)得到解決?
本人在《三問安踏》的疑惑,部分得到解決。
在發(fā)展模式方面,安踏與耐克、阿迪等正面沖突的“專業(yè)體育”定位不可避免。相對(duì)于耐克成熟的輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式,安踏有獨(dú)特之處——涉及該模式外包的生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)——縱向一體化模式。安踏的模式涉及產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營(yíng)銷和推廣、零售等,全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)(安踏生產(chǎn)外包比例不低),就能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn),從而提高公司的盈利水平。08-09年金融危機(jī)時(shí)期,安踏這一模式的優(yōu)勢(shì)得以顯現(xiàn)。富士康進(jìn)入中國(guó)大陸之前,全體員工只有區(qū)區(qū)數(shù)百名,如今依靠代工成為世界500強(qiáng)。在10-20年內(nèi),中國(guó)制造的優(yōu)勢(shì)將繼續(xù)保持,安踏是否考慮做大制造業(yè)務(wù)?
對(duì)安踏的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新依舊有疑惑。(陳士信作品)
在增長(zhǎng)戰(zhàn)略方面,安踏于2007年7月成功在港上市,2009年成功實(shí)施并購(gòu)戰(zhàn)略,收購(gòu)FILA中國(guó)。很明顯,香港上市對(duì)安踏的發(fā)展起了巨大的推動(dòng)作用,影響深遠(yuǎn)。從穩(wěn)健的角度考慮,短期內(nèi)安踏不應(yīng)再進(jìn)行收購(gòu),但從快速發(fā)展角度,資金實(shí)力雄厚的安踏可以考慮再進(jìn)行一次大規(guī)模并購(gòu)。
9、2009年,安踏花重金成為中國(guó)奧委會(huì)的合作伙伴,請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下安踏此次體育營(yíng)銷的價(jià)值和意義?未來(lái),安踏應(yīng)如何做到立足中國(guó)、然后向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍?
成為2009-2012年中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴,意味著安踏不再“草根”,它獲得了官方、正統(tǒng)的認(rèn)可,成了國(guó)家體育的一部分;贊助讓安踏占據(jù)了中國(guó)體育營(yíng)銷資源的制高點(diǎn),安踏就可以“一覽眾山小”,它代表行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌,甚至代表中國(guó)體育用品的佼佼者;贊助有力提升了“安踏”品牌的高度,通過贊助,“安踏”品牌將在各個(gè)國(guó)際大賽中隨中國(guó)運(yùn)動(dòng)員頻頻出現(xiàn),品牌和民族、國(guó)家產(chǎn)生緊密的聯(lián)系和美好的聯(lián)想——得以進(jìn)入2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)這個(gè)舉世矚目的盛會(huì)。
這對(duì)于安踏是一個(gè)巨大的突破。
立足中國(guó),然后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)需要:在品牌管理上,堅(jiān)持系統(tǒng)化、立體化品牌營(yíng)銷。一是,占據(jù)中國(guó)體育營(yíng)銷資源制高點(diǎn)、以國(guó)內(nèi)主流體育賽事(CBA)為推廣主線,以眾多體育明星、國(guó)家運(yùn)動(dòng)隊(duì)、各種體育賽事及營(yíng)銷贊助活動(dòng)為輔助的品牌營(yíng)銷與推廣方式;二是,以最具影響力的媒介平臺(tái)(CCTV-5)為傳播中心,以各省級(jí)衛(wèi)視、地方綜合頻道、門戶網(wǎng)站、戶外廣告平面為補(bǔ)充的廣告投放方式。
在銷售渠道方面,依靠公司實(shí)力及強(qiáng)勁的盈利能力,快速開店追趕李寧門店數(shù)量,并搶占商鋪資源,阻擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在網(wǎng)絡(luò)方面,加快網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展,增加網(wǎng)絡(luò)廣告投放預(yù)算。安踏網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)今年初才起步,步調(diào)偏慢,年輕人是運(yùn)動(dòng)裝備的重要消費(fèi)群,他們?cè)陔娔X前停留的時(shí)間多于電視機(jī)。在代言人方面,要不惜重金聘請(qǐng)世界級(jí)體育巨星。一來(lái)提升安踏在中國(guó)市場(chǎng)的影響力,二來(lái)為開拓國(guó)際市場(chǎng)做鋪墊。
10、安踏簽約加內(nèi)特,并讓后者出席今年安踏經(jīng)銷商訂貨會(huì),對(duì)國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌而言,請(qǐng)問這一戰(zhàn)略未來(lái)是否還將有效?尤其當(dāng)二、三線城市競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的背景下,安踏如何與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡?安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達(dá)斯和耐克?
有效,提升信心、鼓舞士氣。
第9個(gè)問題中關(guān)于“如何立足中國(guó),然后進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)”的策略,安踏可以在二三線城市激烈競(jìng)爭(zhēng)中與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。本人另外增加幾點(diǎn),僅供參考。其一,進(jìn)軍一線城市(安踏前幾年就在做了),提升品牌形象,進(jìn)而輻射二三線城市。一線城市的旗艦店盈利狀況不佳,安踏的資金實(shí)力及盈利可以彌補(bǔ)。其二,收購(gòu)一個(gè)晉江運(yùn)動(dòng)品牌作為新品牌,定位于中低端。用新品牌來(lái)滿足“買不起安踏運(yùn)動(dòng)鞋的5億人”,宣傳其與安踏的關(guān)系,用低價(jià)來(lái)蠶食二三線品牌的份額。把部分資源集中于中低端的新品牌,而非FILA中國(guó)。其三,成立專司生產(chǎn)制造的工業(yè)集團(tuán),提升安踏產(chǎn)品自主生產(chǎn)的比例,加上新品牌產(chǎn)品生產(chǎn),擁有強(qiáng)大的制造規(guī)模,降低生產(chǎn)成本(中西部設(shè)工廠為佳,工業(yè)集團(tuán)亦可為其它公司提供代工服務(wù))。
安踏憑借什么超越李寧并追趕上阿迪達(dá)斯和耐克?這個(gè)問題最合適回答的人是安踏的董事局主席丁先生。
安踏超越阿迪、耐克是一件“比較遙遠(yuǎn)”的事情,而從一些指標(biāo)來(lái)看,安踏早已超越李寧了。2008年,安踏純利8.94億元人民幣,李寧則為5.21億人民幣;2009年,安踏凈利潤(rùn)同比大增39.8%,高達(dá)12.509億元,李寧則為9.45 億元。還有一個(gè)重要的超越,安踏運(yùn)動(dòng)鞋多年銷量位居國(guó)內(nèi)第一。問題是,安踏是否把“第一”、“超越”的信息充分傳遞給消費(fèi)者,從而啟動(dòng)塑造“中國(guó)體育用品第一品牌”的工作?今年我們看到了很多“李寧超越阿迪”的報(bào)道宣傳。
安踏品牌總監(jiān)表示:“我開始慢慢理解他(一年品牌做了多少大事?他指丁總),作為追趕者來(lái)說,安踏需要不斷找到亮點(diǎn)來(lái)表現(xiàn)自己”。所謂亮點(diǎn)就是安踏借助所擁有的某些方面的“第一”,不斷沖擊李寧的地位,當(dāng)越來(lái)越多的點(diǎn)匯聚成“光芒”,就意味著超越。
下面提幾點(diǎn)“真的缺乏專業(yè)操盤能力”的建議,僅供參考。
第一,以消費(fèi)者為關(guān)注目標(biāo),而不是“中國(guó)第一”、“超越李寧等”為目標(biāo)。豐田教訓(xùn)寶貴,提供品質(zhì)有保障的、滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品是企業(yè)存在的主要價(jià)值之一。
第二,今天的安踏全體員工要懷有創(chuàng)業(yè)的心態(tài)。安踏從晉江一家小鞋廠發(fā)展為中國(guó)體育用品的領(lǐng)跑者,近20年的奮斗史,艱苦不易,激勵(lì)人心。廈門是一個(gè)安逸的城市,很多安踏人頂著“中國(guó)領(lǐng)先運(yùn)動(dòng)品牌”的光環(huán),悠然自得、按部就班。其實(shí),他們有了新的愿景,那就是:世界級(jí)品牌,世界級(jí)公司。安踏需要用宏偉的企業(yè)愿景,來(lái)激勵(lì)員工永不止步,讓他們清晰肩上擔(dān)負(fù)的重任。光有遠(yuǎn)大理想是不夠的,健全的員工分享體系等內(nèi)容要實(shí)行。讓員工步調(diào)一致、不斷進(jìn)取,公司有太多事要做。安踏的企業(yè)使命是:將超越自我的體育精神融入每個(gè)人的生活,安踏公司首先要將超越自我的體育精神融入每位員工。
第三,世界級(jí)代言人、世界級(jí)體育盛會(huì),成就世界級(jí)品牌。耐克、阿迪網(wǎng)羅了眾多的世界頂級(jí)體育明星代言品牌,阿迪還是世界杯、奧運(yùn)會(huì)等的堅(jiān)定贊助商。安踏非常需要挖掘、聘請(qǐng)世界級(jí)體育明星,借以提升品牌。
第四,扎根中國(guó),展望世界。華為、聯(lián)想、海爾,以及格力、TCL等具備跨出國(guó)門能力的中國(guó)代表性企業(yè),“扎根中國(guó)”是指中國(guó)市場(chǎng)的多年領(lǐng)先(其實(shí)是第一),也正因此,它們擁有“展望世界”的資格。安踏亦然。
第五,勇敢走出國(guó)門,開拓海外市場(chǎng)。在中國(guó)做得再好,也無(wú)法超越耐克、阿迪,無(wú)法成為真正的世界級(jí)品牌。在和李寧的競(jìng)爭(zhēng)中,海外市場(chǎng)搶占先機(jī)很重要。