【中國鞋網(wǎng)-行業(yè)新聞】9月29日，內(nèi)地的兒童用品產(chǎn)業(yè)讓香港的投資者大吃一驚。因這一天，博士蛙成功上市，凍資逾1220億元。

　　而早在上市之前，博士蛙已經(jīng)是童鞋行業(yè)中高端市場占有率最高的企業(yè)，在全國有多達5種銷售渠道———百貨品牌專柜、街鋪專賣店、博士蛙365生活館、主力店和網(wǎng)店，總計1126個零售終端。博士蛙董事局主席、總裁鐘政用接受國內(nèi)一財經(jīng)媒體專訪時曾表示，公司希望每年銷售收入和毛利的增長分別為50%和40%左右。

　　博士蛙商業(yè)模式的亮點何在？業(yè)內(nèi)人士普遍認為，多品牌策略、立體網(wǎng)絡(luò)分銷以及一站式購物的新業(yè)態(tài)構(gòu)筑了博士蛙獨特的商業(yè)模式，該模式將為其日后擴張發(fā)展提供運營動力。

　　其實，博士蛙的商業(yè)模式也曾被泉州童鞋企業(yè)屢次提及，甚至效仿，但為何其就能憑借新模式組合深受資本市場垂青，開啟兒童用品市場發(fā)展的又一新篇章，而我們本土童鞋仍深困于品牌未來發(fā)展的不確定中？

　　究竟泉州童鞋與其差距何在？又該如何借鑒提升？本文將為您逐一解答。

　　亮點1 多產(chǎn)品組合

　　在博士蛙對外招股書上，“屢獲殊榮的品牌組合”被列在核心能力推薦頭條上。博士蛙表示，旗下大型品牌組合均有各自的風(fēng)格及價格定位，可吸引不同的消費群體。

　　據(jù)招股說明書介紹，博士蛙現(xiàn)有品牌包括自有品牌博士蛙、Baby2和Dr.Frog，以及廣受市場歡迎的授權(quán)品牌———哈利波特、網(wǎng)球王子、NBA、巴塞羅那、祖云達斯(尤文圖斯)、曼聯(lián)、巴布工程師和湯瑪士小火車(托馬斯和他的朋友們)，其經(jīng)營范圍涉及銷售兒童服裝、鞋具及配飾，還整合嬰兒護理產(chǎn)品和哺乳產(chǎn)品等兒童日用品。

　　為運營旗下眾多品牌，博士蛙將更多精力投入到設(shè)計上，公司邀請法國、意大利的童裝設(shè)計師駐公司培訓(xùn)，設(shè)計團隊成員也由原先的6個逐步增加至50多個。

　　博士蛙已經(jīng)擺脫單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，成功轉(zhuǎn)型為兒童消費品設(shè)計、開發(fā)、銷售和推廣者，將所有產(chǎn)品的生產(chǎn)外包，把利潤最豐厚的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)掌握在手，并在全球范圍內(nèi)進行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，開創(chuàng)性地“反向操作”，迎合中國消費者越來越強烈的對品質(zhì)的需求，利用國外生產(chǎn)的品質(zhì)優(yōu)勢，請海外中小企業(yè)代工中國兒童用品。

　　解密：“1+N”效應(yīng)

　　事實上，“這就是‘1+N’模式！”晉江本土絕大多數(shù)企業(yè)家在第一時間接觸博士蛙品牌模式后，就給了我們一個非常明確而肯定的答案。

　　所謂“1+N”，指企業(yè)擁有自有品牌為主導(dǎo)，并兼營其他品牌，將各系列品牌整理打包后運營，該品牌為渠道品牌，例如國美、ZARA等，它們都已經(jīng)不是一個商品品牌，是一個整合各系列產(chǎn)品的終端平臺。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，博士蛙同樣是經(jīng)歷了卡通轉(zhuǎn)型之后的陣痛發(fā)展起來的。從1997年堅持發(fā)售的《小青蛙報》每月都登載博士蛙的故事，但卡通形象號召力卻遠未顯現(xiàn)。那時，博士蛙當(dāng)即決定弱化卡通形象，具體的博士蛙形象不再頻繁地出現(xiàn)在服裝上，取而代之的是明快、跳躍的設(shè)計風(fēng)格的一致性，通過較好的面料和質(zhì)量成為當(dāng)年博士蛙迅速打開市場的重要法寶。

　　這其中，當(dāng)年華納旗下幾個熱門動漫卡通授權(quán)，憑借哈利波特?zé)岢�，也一定程度上幫助博士蛙實現(xiàn)了“卡通嘉年華”的整合。但是比起泉州兒童用品品牌，ABC兒童用品有限公司品牌經(jīng)理黃煒成認為，博士蛙鐘政用的另一個精明決策是抓住了運動服飾的機會，其公司接連拿下了網(wǎng)球王子、NBA、曼聯(lián)、尤文圖斯等7個授權(quán)品牌。相比于動漫品牌，體育品牌無論是影響力還是生命力，都會更長久。

　　簡言之，博士蛙產(chǎn)品分為授權(quán)品牌和自有品牌，自有品牌的銷售額占50%以上，因而公司并不僅僅是一家渠道企業(yè)，各個兄弟品牌各有鮮明特色，定位和受眾人群交錯分布，形成一個強有力的大品牌運營藍圖。

　　借鑒：“輕質(zhì)化”品牌運營模式

　　曾經(jīng)轟動業(yè)內(nèi)的萬泰盛“卡通嘉年華”整合計劃不也是“1+N”模式的代表么，那么，為何落得冷清收場？

　　一知情人士向記者道出原委。理想上，每個卡通品牌都有著不同的定位，能夠在“卡通嘉年華”的大家庭下形成互補優(yōu)勢，但事實并不盡如人意。在公司運作“卡通嘉年華”上出現(xiàn)了團隊管理、資金到位等各方面困難，用同一個團隊運營旗下四個品牌，換言之，換湯不換藥，造成了“自家孩子搶飯吃”的尷尬局面。最終，由于經(jīng)營方面的捉襟見肘，公司不得不一一砍除卡通品牌，留下唯一的“孩子”好好養(yǎng)。

　　卡丁（中國）兒童用品有限公司營銷總監(jiān)焦元榜更是一語道出原委：表面上看，本土童鞋運營眾多牌子，但其實做出來的鞋子都是一個樣，打上不同的標。于是，對于本土童鞋企業(yè)來說，目前沒有一家具備這樣的實力，即形成自營品牌為主，發(fā)散性經(jīng)營其他品牌，贏得為其主品牌填補長短腳的集團作戰(zhàn)優(yōu)勢，1+N的捆綁優(yōu)勢往往就是這樣，而該模式最重要的執(zhí)行點則在于品牌團隊的運營和產(chǎn)品設(shè)計。

　　這一點上，博士蛙“輕質(zhì)化”商業(yè)模式很值得晉江童鞋學(xué)習(xí)。博士蛙已經(jīng)擺脫單一產(chǎn)品的生產(chǎn)，成功轉(zhuǎn)型為兒童消費品設(shè)計、開發(fā)、銷售和推廣者，將所有產(chǎn)品的生產(chǎn)外包，把公司最大的精力投放在品牌運營和產(chǎn)品設(shè)計上。從博士蛙財報上我們可以看見，除未來終端投入外，品牌和研發(fā)費用比例將占據(jù)融資額的25%以上。

　　亮點2 立體銷售通路

　　據(jù)招股說明書介紹，除了授權(quán)種類多之外，博士蛙的銷售通路也與眾不同。

　　博士蛙在渠道上苦心經(jīng)營，大規(guī)模自建零售終端，形成立體化交叉型多樣式的銷售體系，通過這樣的體系，中國消費者能以可承受的價格買到國外代工的高品質(zhì)商品。

　　該公司現(xiàn)有銷售網(wǎng)點1126個，包括百貨品牌專柜、街鋪專門店、博士蛙365生活館及旗艦店。百貨品牌專柜相當(dāng)于“百麗”鞋業(yè)的模式、街鋪店則類似“美特斯·邦威”，博士蛙365生活館好比“屈臣氏”，而主力店則類似國美和蘇寧。

　　舉個例子，博士蛙在中國28個省、140個城市均設(shè)有百貨品牌專柜且大部分專柜均設(shè)于大部分省會城市的A類商圈，專柜面積介乎30至80平方米之間。該等百貨品牌專柜主要銷售本集團精選的兒童服裝、鞋具及配飾，品牌包括博士蛙、Baby2、哈利波特、網(wǎng)球王子和NBA。

　　而街鋪專賣店基本位于繁華商業(yè)區(qū)和居民區(qū)附近，集中出售博士蛙品牌的全線產(chǎn)品，包括服裝、鞋具及其他配飾等。因為，該等地區(qū)具有消費能力較高的顧客群，對高質(zhì)量兒童消費品的需求亦比較高。所以，這些專賣店面積大約在150至300平方米之間，展示空間大，自主控制強，因此該集團可更為靈活地在街鋪專賣店進行博士蛙的促銷活動。

　　這樣一來，博士蛙在全國有多達5種銷售渠道為其快速擴張奠定夯實市場基礎(chǔ)。除自營零售店及獲授權(quán)第三方零售店外，博士蛙亦銷售自有品牌Baby2，并代理或經(jīng)銷協(xié)議下的啾啾、丹平、Curash、Armstrong、蓓福寶貝、Milk Baby及絲翎等品牌的商品，通過批發(fā)的形式向中國二、三線城市的分銷商銷售產(chǎn)品，尤其在嬰兒用品店和超級市場轉(zhuǎn)售。當(dāng)然這不包括博士蛙已經(jīng)開設(shè)的線上分銷系統(tǒng)。

　　解密：三維密集分銷提升利潤

　　對于博士蛙而言，2000年時，其專柜數(shù)量僅僅200家。但隨后的5年，博士蛙的專柜數(shù)量一直在300家上下徘徊，這其中，仍然以百貨店專柜和街邊專賣店為主導(dǎo)。

　　據(jù)介紹，由于博士蛙產(chǎn)品組合的正確戰(zhàn)略，并堅持采用百貨店專柜和街邊專賣店延續(xù)銷售單一品牌的傳統(tǒng)模式，這使得多品牌戰(zhàn)略很快顯現(xiàn)效果，至今博士蛙1086個專柜和專賣店中，超過半數(shù)終端都是這些授權(quán)品牌。

　　中國兒童用品研發(fā)中心秘書長陳樹青認為，博士蛙百貨店專柜和街邊專賣店成為其立體分銷網(wǎng)絡(luò)最廣泛的金字塔底，單一品牌銷售模式為其贏得了多品牌效應(yīng)，利潤頗豐，這也是對其品牌連鎖發(fā)展的戰(zhàn)略進行細分和渠道下沉，首先建立三級立體渠道銷售網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)從重點城市到一、二級市場，再到下一級市場的完整布局。

　　通過拓寬產(chǎn)品線和建設(shè)立體銷售渠道，博士蛙開始拓展連鎖賣場，除了覆蓋０到３歲兒童的“博士蛙365生活館”，還新開了3000平方米的博士蛙主力店，一股腦把0至14歲的兒童產(chǎn)品都放入了店里。至今，博士蛙已經(jīng)擁有33家“博士蛙365生活館”，7家博士蛙主力店。

　　黃煒成則認為，這一部分渠道算得上是渠道整合中的塔尖部分，以前靠多店贏利，現(xiàn)在完全通過綜合賣場形式，提升單店利潤率為主要手段。這樣一來，博士蛙利用不同渠道的優(yōu)勢，建立資源共享平臺，整合銷售渠道資源，對消費者市場展開立體、全方位、持續(xù)的行銷。

　　借鑒：根據(jù)定位再拓通路

　　縱觀晉江本土童鞋，作為國內(nèi)鞋服行業(yè)專賣模式的后來者，他們?nèi)蕴幱趯Ｙu模式起步階段，幾乎都有同樣頭疼的問題：終端網(wǎng)點建設(shè)方面嚴重滯后，原有批發(fā)模式之下的散貨網(wǎng)點，銷售的童鞋品類和品牌數(shù)量眾多。

　　目前，就童品專賣體系現(xiàn)狀來看，童鞋單店利潤普遍偏低是不爭的客觀事實，企業(yè)寄希望于用豐富的產(chǎn)品組合來提高利潤點，從而支撐專賣體系，但一切都還是摸著石頭過河，加強產(chǎn)品組合優(yōu)勢支撐，也并不是一朝一夕企業(yè)就能做到盡善盡美。

　　這就導(dǎo)致了近兩年童鞋開店潮，渠道運營成本如芝麻開花節(jié)節(jié)高，足友（中國）有限公司旗下里奧迪克負責(zé)人羅平表示，單店贏利很成問題。

　　“現(xiàn)在，泉州童鞋都在開店，今年被定義為足友的渠道年，60-70平方米的足友兒童生活館在國內(nèi)市場遍地開花。去年鞋服一體化先行后，較為穩(wěn)定的產(chǎn)品線為現(xiàn)在足友專賣提供了贏利保障�！彪m然，極個別好的單店日銷售量高達1.8萬，但羅平仍不看好，他認為，是否能長久保持下去還待觀望，目前，泉州童鞋可以考慮采取專賣體系為主、專廳和專柜并存的銷售渠道模式，練好內(nèi)功，摸清市場才行動，甚至電子商務(wù)也將在分銷網(wǎng)絡(luò)的考慮范圍內(nèi)。

　　事實上，不想寄托單一專賣體系的還有CE總經(jīng)理魏曉東。他更直接地告訴記者，由于CE定位中高端童鞋，實踐證明，CE適合于定位中產(chǎn)階層的百貨渠道，而不是大眾消費的專賣體系。

　　正因如此，CE并沒有一味擴建自己的終端專賣網(wǎng)點，而是著手尋求百貨渠道資源作為分銷的基本網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，魏曉東也表示，CE也會開設(shè)自營專賣體系，主要用于提升品牌形象。

    亮點3 一站式購物

　　日前，又一家博士蛙365生活館在北京開業(yè)。

　　據(jù)招股說明書介紹，博士蛙365生活館銷售兒童服裝、鞋具及配飾以及嬰兒護理產(chǎn)品和哺乳產(chǎn)品等兒童日用品，旨在為客戶打造一站式的購物場所。

　　博士蛙365生活館為設(shè)立在大型購物中心內(nèi)的獨立店鋪，面積一般介于300至500平方米，銷售產(chǎn)品超過10000個最小存貨單位。博士蛙365生活館以兒童和孕產(chǎn)婦為目標客戶群，產(chǎn)品包括 Baby2 品牌的服裝和其他紡織產(chǎn)品、Baby2 品牌和其他進口品牌的兒童日用品。

　　未來，博士蛙將主推主力店，面積約為1500至3000平方米，包含集團的自主品牌、授權(quán)品牌、代理及經(jīng)銷協(xié)議下的其他國際知名品牌的全系列產(chǎn)品。

　　博士蛙一站式購物首次實現(xiàn)了從0歲到14歲年齡層、從育嬰日化到兒童鞋服，又或是文具玩具等等不同跨度的消費品類整合，如此的童品大賣場極容易實現(xiàn)區(qū)域壟斷，最后領(lǐng)跑兒童用品行業(yè)。

　　解密：

    兒童用品行業(yè)“國美”模式

　　Akachan365，是一家有著76年歷史的連鎖母嬰品牌，在產(chǎn)品革新上總保有持續(xù)的熱情。而讓兒童用品業(yè)內(nèi)印象更深的是其見面率極高的門店和一站式采購的便利。

　　業(yè)內(nèi)人士介紹，博士蛙正是借鑒了Akachan365，在銷售渠道上進行新嘗試，在細分行業(yè)內(nèi)做產(chǎn)品匯集，滿足媽媽們的一次性采購需求。2004年，博士蛙一家母嬰用品店在港匯廣場開業(yè)。500平方米的店面里，陳列著3000多種母嬰用品，小衣服旁邊陳列的是尿布等快消品，專門為嬰兒設(shè)計的香皂、沐浴液也不一而足。除了博士蛙品牌，還有不少進口產(chǎn)品。

　　“新增品牌之外，試圖尋找更長效的增長辦法，賣場模式無疑是個好的選擇：更多高附加值的產(chǎn)品可以放在這種現(xiàn)代渠道中售賣。挺著肚子的準媽媽希望親手為孩子挑選用品，不用四處奔波。自選的形式進一步提高了女性的感性消費能力。最重要的是，在母嬰市場這種業(yè)態(tài)并不多，對于品牌調(diào)性的培育和提升還有著不容忽視的重要作用�！苯乖�榜繼續(xù)補充。

　　羅平認為，值得一提的是，基于“1+N”產(chǎn)品模式和立體銷售網(wǎng)絡(luò)，博士蛙一站式購物這樣的新零售業(yè)態(tài)其實等于掛著自家門頭賣各家產(chǎn)品，經(jīng)營好自己的門頭標，意味著掌握了渠道資源，畢竟渠道為王是不變的真理，就像電器行業(yè)的國美、服裝零售巨頭ZARA。

　　借鑒：

　　生活館還停留在展示功能

　　如今，泉州童行業(yè)對生活館的探索卻剛剛開始。

　　雖然許多晉江品牌都做出了大膽的嘗試，試圖通過一體化帶來的豐富產(chǎn)品，打造出各種各樣的兒童用品生活館，一家家極富品牌個性的大型綜合兒童用品生活館的雛形被一一展現(xiàn)在我們面前。但目前而言，這樣的生活館僅是品牌產(chǎn)品集中展示的窗口，給品牌性格塑造一個展示的平臺，與兒童用品大賣場的概念和實質(zhì)還相差甚遠。

　　或許，大賣場的理念經(jīng)過磨合，泉州童鞋最終可以接受，但是一站式購物本身對于產(chǎn)品、物流、銷售等等一系列的駕馭卻是核心。

　　魏曉東表示，大家對市場需求很有信心，他所擔(dān)心的只是駕馭能力問題，畢竟福建這邊品牌缺少童裝之外其他產(chǎn)品的經(jīng)營經(jīng)驗。此前在小面積的百貨店專柜積累的經(jīng)驗，并不足以應(yīng)付面積更大的商超的陳設(shè)、營銷和物流等環(huán)節(jié)的需求。

　　無論是產(chǎn)品營銷、還是各地產(chǎn)品采購或者物流體系建設(shè)，企業(yè)都得更快適應(yīng)。另一個需要面對的問題是，在擁有店面的規(guī)模優(yōu)勢之后，如何有效提升單店的運營效率。

　　對于博士蛙而言，每個自有和授權(quán)品牌均擁有專門的設(shè)計和開發(fā)團隊，他們深諳每個品牌的特點。他們設(shè)計和開發(fā)本集團自有品牌和授權(quán)品牌的所有兒童服裝、鞋具及配飾，這些產(chǎn)品既符合各品牌所追求的形象，同時亦能夠滿足各目標市場的品味及喜好。

　　此外，每個團隊均由設(shè)計師、產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)人員和專業(yè)買手組成，他們會合力設(shè)計出當(dāng)季和下一季的產(chǎn)品系列，甚至設(shè)計及開發(fā)團隊會參與不同階段的新產(chǎn)品上市過程，例如信息收集、產(chǎn)品計劃、樣品制造、組織展銷會、產(chǎn)品制造和質(zhì)量控制。這一點將是晉江企業(yè)在未來很長一段時間需要用心學(xué)習(xí)的根本所在。