在英國(guó)航空公司乘務(wù)員罷工結(jié)束后的一天乘飛機(jī)從倫敦返回的途中，一位員工說(shuō)：“我們知道公司正面臨困境，我們也愿意幫忙。但他們不知道表?yè)P(yáng)比恐嚇更有效嗎？”我也曾從美國(guó)的其他員工那聽(tīng)到類似的說(shuō)法，在美國(guó)對(duì)病假有單獨(dú)的處罰政策，而且不僅僅是存在于航空業(yè)中。

　　從經(jīng)驗(yàn)上來(lái)講，這些評(píng)論是正確的，但顯然對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)層來(lái)說(shuō)是很難做到的。陳述的正確性和執(zhí)行的困難性同樣重要。

　　從著名的學(xué)習(xí)理論家斯金納（B. F. Skinner）開(kāi)始，研究一再證明積極地強(qiáng)化——獎(jiǎng)勵(lì)想得到的行為對(duì)于增強(qiáng)他們做你要求事情的可能性比懲罰更有效。事實(shí)上，銷售飾品、獎(jiǎng)勵(lì)和表彰方案的O. C. Tanner 公司在胡蘿卜原理中描述了獎(jiǎng)勵(lì)的重要性。這本書(shū)以研究文件為基礎(chǔ)著重講述認(rèn)同的作用。將它加入如內(nèi)布拉斯加大學(xué)的管理學(xué)者弗雷德﹒盧森斯（Fred Luthans）等人多年積累的理論當(dāng)中，你就有足夠的智慧去執(zhí)行斯金納的見(jiàn)解了。

　　如果有那么多的傳聞或系統(tǒng)的證據(jù)，甚至是簡(jiǎn)單的嘗試來(lái)支持使用贊美和善良，為什么它沒(méi)有被廣泛應(yīng)用呢？關(guān)于為什么聰明人會(huì)做出糟糕的決定，海軍歷史學(xué)教授查克里﹒肖爾（Zachary Shore）給出了一個(gè)答案。肖爾講述了他所謂的“曝光焦慮”，即害怕被曝光，還被貼上“懦弱”的標(biāo)簽。 他指出很多人害怕如果不嚴(yán)厲別人就會(huì)利用這一點(diǎn)而認(rèn)為他們是弱者或沒(méi)骨氣，而這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)并非良好的形象。

　　在工作中，你可以經(jīng)�？吹竭@樣的事情。管理和組織行為有時(shí)會(huì)被劃分為“軟”科目，我相信這是與經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融和會(huì)計(jì)學(xué)這些硬性規(guī)律對(duì)比而言的。 在我的教育培訓(xùn)工作中，我講述那些對(duì)員工采取積極、包容及增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)的方法在四年內(nèi)使?fàn)I業(yè)額翻一倍兩倍的例子，人們的反應(yīng)是相同的。這種方法看起來(lái)是柔軟、含糊不清的，而且并沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)想展示的嚴(yán)厲的痕跡。

　　社會(huì)心理學(xué)有一些重要的見(jiàn)解。我們用于評(píng)估他人的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)為能力和熱心。正如哈佛商學(xué)院的教授Teresa Amabile在一個(gè)標(biāo)題中巧妙的寫(xiě)到，“才華橫溢但不殘忍”，問(wèn)題是我們經(jīng)常認(rèn)為能力和熱心是互相矛盾的——熱心的人不像刻薄的人那樣聰明和技能強(qiáng)。

　　你可能認(rèn)為這些對(duì)于那些已經(jīng)處在公司高層的CEO們并不適用，他們應(yīng)該不用過(guò)多擔(dān)心自己的形象，應(yīng)該把精力放在如何領(lǐng)導(dǎo)員工才能給股東創(chuàng)造更多價(jià)值上，放在如何提高公司業(yè)績(jī)上。但很多CEO確實(shí)很在乎他們同級(jí)別的人如何看他們，因此表現(xiàn)過(guò)分嚴(yán)厲，對(duì)其員工很吝嗇使用善良、表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)。

　　反復(fù)犯相同的錯(cuò)誤并非不可避免的也不是注定的，這就是我寫(xiě)這個(gè)專欄想幫你做得更好的原因。既然你已經(jīng)知道獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰效果更好，以及不這么做的心理障礙，你應(yīng)該采取行動(dòng)，就像一首歌里唱的“嘗試溫柔一點(diǎn)”。（來(lái)源：中國(guó)人力資源開(kāi)發(fā)網(wǎng) 作者：Jeffrey Pfeffer）