【中國鞋網(wǎng)-國內(nèi)鞋業(yè)市場】近年來，中國鞋業(yè)外銷屢屢受挫，尤其是在金融危機(jī)的影響下，許多外銷型鞋企紛紛調(diào)轉(zhuǎn)船頭，瞄準(zhǔn)內(nèi)銷市場發(fā)起攻勢。其中，尤以東莞鞋企的“轉(zhuǎn)舵”潮甚為洶涌。作為中國鞋業(yè)外銷的先行者，東莞鞋業(yè)擁有多重優(yōu)勢，如完善的產(chǎn)業(yè)配套基礎(chǔ)、前沿時(shí)尚流行資訊、精湛的制鞋工藝……但如何能在內(nèi)銷市場這條新航道上快速站穩(wěn)腳跟、突圍制勝？這不僅是東莞鞋企，更是全體內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企必須面對的難題。筆者認(rèn)為前四步尤為關(guān)鍵。

    第一步：明確自身的內(nèi)銷業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位

    鞋企對內(nèi)銷市場的戰(zhàn)略定位，具體分為三種：作為現(xiàn)有外貿(mào)業(yè)務(wù)的有效補(bǔ)充，作為外銷內(nèi)銷兩翼齊飛的戰(zhàn)略布局，或是以創(chuàng)建自有品牌為新起跑線。

    對外銷出口市場預(yù)期和前景判斷不同，決定了鞋企對內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的不同定位，也直接決定了其對內(nèi)銷業(yè)務(wù)板塊的資源配置力度與效率。很難想象，將內(nèi)銷業(yè)務(wù)定位于外銷業(yè)務(wù)補(bǔ)充部分的東莞鞋企，會(huì)愿意源源不斷地將龐大資源投入內(nèi)銷市場的建設(shè)。羅馬城并非一日筑成。在眾多外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的鞋企中，不排除有投機(jī)心理者：“希望投入幾百萬在短時(shí)間內(nèi)快速打造一個(gè)內(nèi)銷品牌”。這種投機(jī)想法會(huì)把鞋企內(nèi)銷之路引入歧途。

    長期以來對外銷訂單的依賴，以致鞋企在開辟內(nèi)銷之路方面缺乏破釜沉舟的果敢與勇氣，瞻前顧后、搖擺不定。畢竟內(nèi)銷市場猶如一條航標(biāo)未明的河道，暗潮洶涌、險(xiǎn)象環(huán)生�；蛟S，國際市場的一絲暖風(fēng)，便會(huì)撥動(dòng)鞋企對早已輕車熟路的外銷業(yè)務(wù)的懷念之心；或許，一筆外貿(mào)大單，便可能將鞋企內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的決心打得粉碎。

    第二步：明確自身的細(xì)分品類優(yōu)勢

    舉東莞鞋業(yè)為例。擁有豐富的品類結(jié)構(gòu)是東莞鞋業(yè)的優(yōu)勢之一，但凡事有正反兩面，現(xiàn)有品類結(jié)構(gòu)的形成，并非取決于東莞鞋企自身的研發(fā)規(guī)劃與商品企劃，而更多受制于外銷客戶的指引。同樣，絕大部分外銷型鞋企擅長生產(chǎn)的品類結(jié)構(gòu)，多數(shù)由長期合作的外銷客戶決定。

    應(yīng)當(dāng)以何種鞋業(yè)細(xì)分品類運(yùn)作國內(nèi)市場，并形成自身優(yōu)勢？這不僅取決于鞋企長期外銷加工積累而成的生產(chǎn)能力，也取決于內(nèi)銷市場的品類增長機(jī)會(huì)。這要求鞋企必須在生產(chǎn)能力與市場機(jī)會(huì)之間尋求一個(gè)平衡點(diǎn)，并據(jù)此形成內(nèi)銷品類結(jié)構(gòu)。直接套用外銷品類結(jié)構(gòu)與風(fēng)格，絕非內(nèi)銷轉(zhuǎn)型的首選，甚至?xí)�因此而迷失方向�?

    第三步：明確自身的內(nèi)銷品牌市場定位

    確定切入內(nèi)銷市場的優(yōu)勢品類之后，就需要結(jié)合該品類的現(xiàn)有品牌陣營與自身內(nèi)銷市場的差異化訴求，確定內(nèi)銷品牌的市場定位。這需要鞋企鎖定主力目標(biāo)人群，并以此為基礎(chǔ)明確品牌的風(fēng)格路線與主力價(jià)格帶區(qū)間。

    品牌定位直接決定了其市場空間大小及競爭品牌的多寡。定位越高，針對的市場層級(jí)則越高，消費(fèi)人群數(shù)量越少。例如國外奢侈品注定只能選擇少量的一級(jí)市場，而許多本土鞋業(yè)品牌則盤踞在廣大的縣市或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。 

     在明確品牌定位的基礎(chǔ)上，鞋企需要進(jìn)一步明確自身的直接競爭對手。所謂直接競爭對手，需要滿足三個(gè)評判標(biāo)準(zhǔn)：品牌風(fēng)格相似、貨品零售價(jià)格相近、市場份額占比相鄰。鎖定直接競爭對手，就相當(dāng)于確定了市場競爭的坐標(biāo)，以及品牌競爭策略和資源配置方式。針對直接競爭對手，到底該超越，還是要打壓？也就有了明確的方向和針對性的措施。

    第四步：明確自身的銷售渠道拓展策略

    國內(nèi)鞋業(yè)市場中，不同細(xì)分品類的市場發(fā)育階段各不相同，其競爭程度也大相徑庭。相對而言，溫州產(chǎn)皮鞋品類與晉江產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋品類目前已處于高度白熱化競爭階段；休閑鞋市場競爭初現(xiàn)激烈。而涼鞋、革鞋與童鞋恰恰還處于品牌創(chuàng)建的初級(jí)階段，主力銷售渠道正處于從批發(fā)模式向零售模式轉(zhuǎn)型的過程中，不同品牌陣營之間的界限尚未完全劃定。因此，這也給后進(jìn)的內(nèi)銷轉(zhuǎn)型鞋企留下了更為豐富的想象空間與更多的市場機(jī)會(huì)點(diǎn)。