2010年在一家家族企業(yè)內(nèi)部推行績效管理，第一次去拜訪集團(tuán)主管生產(chǎn)系統(tǒng)的副總時便吃了一次閉門羹：副總一再強(qiáng)調(diào)老板所要求推行的績效管理，應(yīng)以人力資源部為主導(dǎo)，生產(chǎn)系統(tǒng)配合即可。

　　他給出的理由也很簡單：制造管理系統(tǒng)的對象是人機(jī)料法環(huán)，生產(chǎn)系統(tǒng)的干部主要制定計劃、組織執(zhí)行、監(jiān)控過程、改善結(jié)果。至于做的結(jié)果可以打多少分，分多少錢，這難道不就是你們?nèi)肆�資源部的專長嗎？

　　副總說完這話的時候，有一絲興奮，因為他臉上已經(jīng)露出了得意的笑容。

　　我在拜訪之前，確實沒有意識到副總會把績效管理這個“擔(dān)子“往HR部門身上推。因為在我看來，建立客觀的、有效的績效考評體系，以此來激勵與追求組織與個人績效最大化是管理者天經(jīng)地義的事情，所有的管理工作難道不應(yīng)該對工作的產(chǎn)出有所要求嗎？

　　面對副總的推諉，我當(dāng)時脫口而出就是：作為部門的主管，除了要讓團(tuán)隊成員知道要做什么、怎么去做以外，還要清楚大家做的怎么樣，做好了有什么樣的回報。如果你都不能衡量工作結(jié)果，那么你怎么清楚之前的做什么和怎么做起到了效果呢；如果大家連做到什么程度、有什么樣的好處都不清楚，又如何保證之前的做什么、怎么做真正落地呢？

　　副總立即反駁道：這就是組織分工的問題了，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)前面的做什么和怎么做，人力資源部負(fù)責(zé)后面的做的怎么樣，以及對應(yīng)的回報……

　　很明顯，我做了一次糟糕的拜訪，這次拜訪結(jié)束后，生產(chǎn)系統(tǒng)所有指標(biāo)的取數(shù)流程的規(guī)范、結(jié)果統(tǒng)計與分析、獎金分配工作全部由我所負(fù)責(zé)的績效項目組承擔(dān)了。

　　但是，這也給我一次思考組織績效管理內(nèi)在邏輯的機(jī)會。

　　組織在經(jīng)營管理過程中，最重要的是長期、持續(xù)地為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值，這需要組織明確內(nèi)外部客戶及需求、制訂出滿足客戶需求的長期戰(zhàn)略規(guī)劃；為了保證戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，我們還需要制訂各種策略；繼而將各種策略的實施分解到對應(yīng)的部門及崗位；在這個基礎(chǔ)上，我們才能夠去衡量各個部門及崗位的工作價值，做出正確的崗位價值評判；然后根據(jù)部門及崗位職責(zé)要求對應(yīng)的個人制定計劃、組織執(zhí)行，繼而評定個人的工作產(chǎn)出；最后依據(jù)個人從事的工作、工作具體結(jié)果、每個人的能力進(jìn)行價值評判做出正確的價值分配。

　　把這些名詞一個個梳理出來之后，我們就會發(fā)現(xiàn)組織績效管理內(nèi)在的邏輯：

　　①、組織的戰(zhàn)略規(guī)劃→做什么

　　②、組織的經(jīng)營策略→怎么做

　�、邸⒉呗苑纸獾讲块T及崗位→部門及崗位職責(zé)，誰來做什么

　�、�、部門及崗位工作（投入與產(chǎn)出）衡量→崗位價值衡量，崗位價值評估

　�、�、個人（含部門負(fù)責(zé)人）工作產(chǎn)出衡量→績效考核

　�、蕖�價值分配→崗位薪酬、能力薪酬、績效薪酬

　　副總之所以會推諉責(zé)任，是因為他把組織績效管理割裂開來，認(rèn)為組織績效管理就是上述邏輯中的第⑤步，并沒有意識到組織績效管理的源頭在于生產(chǎn)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果我們需要真正用績效管理實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的落地，那么從戰(zhàn)略管理、經(jīng)營策略、到組織分工、績效考評、薪酬管理實現(xiàn)有機(jī)聯(lián)動。

　　企業(yè)經(jīng)營管理過程中，如果輸入環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，或者我們根本就沒有了解輸入環(huán)節(jié)，怎么可能在第⑤步、第⑥步得出正確的結(jié)果呢？
　
　　誰都知道組織與流程設(shè)計、績效考評、薪酬管理就是用來支撐與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營策略的落地。

　　為什么我們會感覺到績效管理難做？原因在于當(dāng)我們把KPI、BSC等大把工具引入到第⑤環(huán)節(jié)時，我們卻忽視了真正的重點是應(yīng)該把前面這些環(huán)節(jié)做徹底的解讀，才能把考核工具嵌入其中。工具永遠(yuǎn)只是工具，缺乏對戰(zhàn)略的聚焦與分解，事實上就已經(jīng)犯了只找果，不究因的毛病，自然這個績效管理就難做了，因為我們始終找不到問題的真正原因在哪里？

　　因為公司每年的戰(zhàn)略規(guī)劃都在變動，所以公司每年的績效薪酬體系都應(yīng)該進(jìn)行重新設(shè)計與修正，所以一個公司如果績效薪酬體系永遠(yuǎn)只有1個制度，那么這個公司的價值評判與價值分配必定有很大的問題。

　　同樣的，組織變革會帶來陣陣陣痛，而很多時候我們也是犯了只為變革而變革的毛病，沒有考慮到組織與流程的再設(shè)計是需要支撐與實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營策略的落地。那些在變革之中實現(xiàn)成功突圍的人，很大程度上是準(zhǔn)確把握了組織戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型或者策略的改變。

　　組織績效管理內(nèi)在的六個邏輯最后也揭示了，如果要想實現(xiàn)組織戰(zhàn)略規(guī)劃，必定會在組織形態(tài)上發(fā)生明顯的變化，崗位的變化、部門的變化、人事的變化、薪酬的變化，只是這些變化可大可小，因為組織的戰(zhàn)略規(guī)劃說到底是為了滿足內(nèi)外部客戶的需求，包括員工的需求、股東的需求、客戶的需求。即使內(nèi)外部客戶不變，那么他們的需求也會改變。

　　最后值得注意的是，不要刻意追求組織戰(zhàn)略規(guī)劃的完美，因為你無法吃下所有的客戶，或者完全滿足客戶的所有需求；組織真正關(guān)注的就是無論什么樣的戰(zhàn)略他到底能否通過組織與流程的設(shè)計、績效考核、薪酬管理來進(jìn)行落地，從而真正滿足客戶的需求。所謂一流的戰(zhàn)略+三流的執(zhí)行，不如三流的戰(zhàn)略+一流的執(zhí)行就是這個道理啦。 （來源：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)）