日本企業(yè)人力資源管理聚焦于流程

　　日本企業(yè)人力資源管理工作有一個(gè)非常顯著的特征，就是不做績效考核，但是你千萬別以為日本企業(yè)人力資源管理就很落后。因?yàn)樗麄冸m然沒有做績效考核，但是卻一直并且全員參與式的在做持續(xù)的績效改善。很多時(shí)候中國企業(yè)都是在為了績效考核而在考核，或者說是為了獎(jiǎng)金分配在做績效考核，卻惟獨(dú)忽視了績效考核的真正目的是是持續(xù)的實(shí)現(xiàn)績效改善。

　　績效考核只是實(shí)現(xiàn)績效持續(xù)改善的一種工具，在日本因?yàn)榻K身雇傭制的緣故。他們很少借助績效考核這一管理工具，而是通過持續(xù)的流程改善來尋找正確的方法去完成正確的事情，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績效改善。

　　從績效考核到績效改善是有一個(gè)過程的，凡是推行績效考核的企業(yè)都會(huì)在考核后發(fā)現(xiàn)很多問題，然后尋找正確的方法來解決這些問題，必要時(shí)設(shè)計(jì)正確的流程去規(guī)范這些問題，最后才實(shí)現(xiàn)績效改善。

　　日本人的效率就體現(xiàn)在這里了，他們通過一些精益工具讓問題無處藏身，最典型的方式就是全員參與的安燈系統(tǒng)、出現(xiàn)問題后的“三現(xiàn)主義”——立即趕到現(xiàn)場、親自接觸現(xiàn)物、親自掌握現(xiàn)實(shí)等來發(fā)現(xiàn)問題。

　　然后發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的優(yōu)勢(shì)來分析、提出解決問題的方法，并將之規(guī)范為流程來杜絕同樣的問題重復(fù)出現(xiàn)。

　　所以在日本企業(yè)里面，他們把管理的核心前移，重點(diǎn)放在流程的持續(xù)改善上，通過不斷執(zhí)行與反饋流程中的問題，然后加以持續(xù)改善，最后實(shí)現(xiàn)用正確的流程做正確的事情，最后實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的持續(xù)改善。

　　一個(gè)中國企業(yè)老板對(duì)流程的錯(cuò)誤看法

　　一天，某個(gè)企業(yè)的老板問我：請(qǐng)問企業(yè)的制度與流程如何才能落地？

　　答曰：搞清作流程的因果關(guān)系即可

　　該君又問：因果關(guān)系如何理解？

　　答曰：做流程是為了解決某些問題，為了解決這個(gè)問題，你要了解問題產(chǎn)生的原因和帶來的結(jié)果，通過制度與流程規(guī)范原因，避免那些不良的結(jié)果。

　　該君質(zhì)疑：這誰都知道,問題是很多流程設(shè)計(jì)好了都無法執(zhí)行。

　　答曰：流程做出來還要培訓(xùn)和考試，你能做到嗎？

　　該君答曰：培訓(xùn)沒有問題，考試不是很必要。

　　我又問道：流程做出來后，要用大棒進(jìn)行負(fù)激勵(lì)，你敢嗎？

　　該君又說：流程好像不太合理，能不能先試行再實(shí)施違規(guī)操作的負(fù)激勵(lì)�。�

　　流程是什么，流程就是流經(jīng)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營領(lǐng)域的關(guān)鍵工作事項(xiàng)的順序，不僅要識(shí)別出關(guān)鍵的活動(dòng)，還要按照并列、遞進(jìn)、因果、包含等關(guān)系把這些關(guān)鍵工作事項(xiàng)就行正確的排序，因?yàn)槠髽I(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境都會(huì)變化，所以對(duì)應(yīng)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的關(guān)鍵工作事項(xiàng)及作業(yè)順序也會(huì)發(fā)生變化，所以流程是需要在實(shí)際運(yùn)行中進(jìn)行持續(xù)的改善。所以這位中國企業(yè)的老板對(duì)流程的看法并不正確。

　　企業(yè)生命周期中流程的作用

　　由上述定義就可知正確的流程設(shè)計(jì)與執(zhí)行就是很重要的了，管理是一門實(shí)踐，需要先執(zhí)行才能再改善。企業(yè)經(jīng)營管理的各項(xiàng)活動(dòng)過程中的很多工作或者問題都必須要靠規(guī)范的流程去指導(dǎo)、約束員工行為，并且對(duì)違規(guī)行為進(jìn)行負(fù)激勵(lì)強(qiáng)化，以避免重大問題或者同樣的問題反復(fù)出現(xiàn)，從而給企業(yè)帶來不良的后果。換句話說，管理不可能找到包治百病的靈丹妙藥，只能一個(gè)問題一個(gè)問題的不斷的解決，一個(gè)流程一個(gè)流程的不斷的持續(xù)改善。

　　在企業(yè)的四個(gè)生命周期里也有這樣一個(gè)理論：

　　創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重基層成長；成長期關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)��；衰退期善用高級(jí)人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。

　　成長期為何要關(guān)注制度與流程建設(shè)、股權(quán)改制，提升中層能力呢？首先看看成長期要做的正確事情有哪些？

　　對(duì)于單純的OEM企業(yè)（(原始設(shè)備制造商，Original Equipment Manufacturing)，俗稱貼牌、代工生產(chǎn)，如果要進(jìn)一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進(jìn)一步生產(chǎn)更高品質(zhì)產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場很多浪費(fèi)的問題，解決浪費(fèi)，就必須依靠制度，包括手冊(cè)、程序文件、具體的崗位作業(yè)指導(dǎo)書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細(xì)節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費(fèi)，股權(quán)改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結(jié)構(gòu)，引入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等諸多高級(jí)管理人才來避免一個(gè)人做決策時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)的重大失誤；同樣的ODM（原始設(shè)計(jì)制造商，Original Design Manufacturing）的企業(yè)以及OBM（原始品牌制造商，Original Brand Manufacturing）的企業(yè)在成長期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進(jìn)一步擴(kuò)大市場占有率，這個(gè)時(shí)候渠道建設(shè)、經(jīng)銷商運(yùn)營效率的提升都是需要做到管理的精細(xì)化，所以無論是ODM還是OBM，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設(shè)去規(guī)避重復(fù)的問題反復(fù)出現(xiàn)，股權(quán)改制防止出現(xiàn)一個(gè)人決策時(shí)出現(xiàn)的重大失誤。

　　那么，如何正確的設(shè)計(jì)流程？

　　流程設(shè)計(jì)時(shí)，我們首先要看相關(guān)的工作任務(wù)需不需要用流程規(guī)范，例行性的工作我們盡量用流程規(guī)范，突發(fā)性的重大事情，我們可以采用一套臨時(shí)的方案實(shí)施項(xiàng)目管理來完成。

　　有一年，我們?yōu)榱藫屨冀K端渠道的覆蓋率，我們要求所有的地級(jí)縣都必須有2-3家分銷商、并且做到一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)必須有對(duì)應(yīng)一家銷售門店。我們只所以這樣做，是因?yàn)槲覀児�司的產(chǎn)品在每一個(gè)中心城市都已經(jīng)百分之百的建立了專賣店。正當(dāng)我們準(zhǔn)備放棄對(duì)中心城區(qū)的專賣店覆蓋率進(jìn)行考核時(shí)，有管理者提出：有些中心城區(qū)的專賣店因?yàn)榻?jīng)營不善而被迫關(guān)閉了，之后在這個(gè)城區(qū)又沒有再開，對(duì)此我們是不是要出具一個(gè)管理流程，來要求大家重新去開呢。

　　于是我們又開始七嘴八舌地討論如何規(guī)范中心城區(qū)專賣店管理的流程以及為落實(shí)該流程的獎(jiǎng)懲措施。可突然銷售總監(jiān)提出：這樣的情況全國各大城市也就那么2-3家，有必要出這樣一個(gè)流程來宣貫和培訓(xùn)嘛？倒不如，我們針對(duì)那幾家關(guān)閉的城市臨時(shí)抽檢一下就完了。

　　于是大家一致同意，紛紛表決特殊案例可以特殊處理，無需專門去寫一個(gè)流程。

　　其次，流程設(shè)計(jì)時(shí)需要從縱向?qū)徱暶恳粋�(gè)工作事項(xiàng)，以方便我們從源頭改善工作方式，從而保證工作流下端后的輸出越來越順暢，越來越簡便。

　　舉例：有一次，幫助集團(tuán)下屬新成立的子公司設(shè)計(jì)營銷人力資源管理制度�？紤]到公司剛剛成立但擴(kuò)張很快，于是我?guī)椭�他們�(cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)大家都能推薦人選的招聘流程，具體內(nèi)容如下：

　　區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人組織《職位招聘申請(qǐng)表》的填寫與申報(bào)（見附件2）→人力資源部經(jīng)理或他人推薦簡歷→區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人按照公司《面試程序管理辦法》面試→面試官填寫《面試評(píng)價(jià)表》（見附件3）→人力資源部背調(diào)、證件稽核以及核定薪資→人力資源部發(fā)放錄用與報(bào)道通知。

　　等到設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)正流程的時(shí)候，在確認(rèn)轉(zhuǎn)正工資時(shí)犯難了，這項(xiàng)工作到底該誰來確認(rèn)呢，是用人部門，還是人力資源部，碰到高級(jí)職位是不是要簽到老板，如此轉(zhuǎn)正簽核的時(shí)間會(huì)托的很長，到底怎么辦？

　　正當(dāng)有點(diǎn)心煩時(shí)，突然掃了一眼招聘流程，于是靈光一閃：我為什么不在填寫《職位招聘申請(qǐng)表》的時(shí)候就讓相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)在審核空缺職位編制與數(shù)量的同時(shí)確認(rèn)該職位的薪酬預(yù)算，這樣既能指導(dǎo)大家面試時(shí)的薪資談判工作，同時(shí)如果轉(zhuǎn)正通過就直接填上面試時(shí)確認(rèn)的薪酬，如此既解決了流程設(shè)計(jì)時(shí)的苦惱，又提高了實(shí)際人事管理的工作效率，于是招聘流程與轉(zhuǎn)正流程就分別變成了以下內(nèi)容：

　　招聘：區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人組織《職位招聘申請(qǐng)表》的填寫與申報(bào)（見附件2，明確與審批職位試用期與轉(zhuǎn)正后的薪資預(yù)算）→人力資源部經(jīng)理或他人推薦簡歷→區(qū)域經(jīng)理或其他部門負(fù)責(zé)人按照公司《面試程序管理辦法》面試→面試官填寫《面試評(píng)價(jià)表》（見附件3，按薪資預(yù)算進(jìn)行談判定薪）→人力資源部背調(diào)、證件稽核以及核定薪資→人力資源部發(fā)放錄用與報(bào)道通知。

　　轉(zhuǎn)正：人力資源部統(tǒng)計(jì)與傳遞下月轉(zhuǎn)正明細(xì)與《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》（附件4）→用人部門負(fù)責(zé)人決定轉(zhuǎn)正人以及組織轉(zhuǎn)正員工填寫《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》→人力資源部準(zhǔn)備評(píng)估資料并組織開展轉(zhuǎn)正評(píng)估→相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽批《新員工轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》（轉(zhuǎn)正之日以領(lǐng)導(dǎo)簽字時(shí)間為準(zhǔn)）→公布轉(zhuǎn)正名單（明確轉(zhuǎn)正時(shí)間點(diǎn)和轉(zhuǎn)正后的薪資以及發(fā)放時(shí)間）→分配工作區(qū)域/指定相關(guān)客戶/制訂各項(xiàng)營銷任務(wù)目標(biāo)數(shù)量/調(diào)整相關(guān)人員營銷任務(wù)目標(biāo)數(shù)量→逐級(jí)審批→人力資源部/市場部/訂單中心備案。

　　再次，流程設(shè)計(jì)時(shí)我們更需要橫向的審視各流程或者每個(gè)流程之間工作事項(xiàng)的關(guān)系，盡可能找到因果、包含關(guān)系，并抓住“因”（或“果”）性流程、“包含”流程，去掉“果”（或“因”性流程、“被包含”流程）。

　　舉例，集團(tuán)某事業(yè)部營銷老總確定了明年的營銷政策與規(guī)劃是規(guī)范渠道價(jià)格、提升網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、大肆進(jìn)行線上戶外廣告宣傳。于是，我們對(duì)營銷代表、銷售主任、區(qū)域經(jīng)理分別設(shè)置了市場操作違規(guī)次數(shù)、網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率、戶外廣告達(dá)標(biāo)率三個(gè)KPI，為了監(jiān)督各級(jí)銷售人員在價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、廣告宣傳上是不是按質(zhì)按量的遵照公司政策要求，我們?cè)谑袌霾窟�專職設(shè)置了市場督導(dǎo)的職位專門去各銷售辦事處抽檢大家上面三類工作的質(zhì)量，并且專門出臺(tái)了一套關(guān)于渠道價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、戶外廣告稽核的作業(yè)流程用于指導(dǎo)市場督導(dǎo)們開展各項(xiàng)稽核工作。但考慮到銷售主任、區(qū)域經(jīng)理都帶了大批的銷售隊(duì)伍，同時(shí)還要兼職某個(gè)區(qū)域的營銷任務(wù)，所以在會(huì)上我們?cè)试S銷售管理人員自查自糾自己團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、廣告宣傳方面的違規(guī)與異常。為此，我們還需要出具一個(gè)銷售管理人員關(guān)于價(jià)格、網(wǎng)點(diǎn)開發(fā)、戶外廣告稽核的流程。

　　可仔細(xì)一想，發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)流程居然有一定的重復(fù)，事實(shí)上市場督導(dǎo)稽核流程就是按照銷售主任或者區(qū)域經(jīng)理審核以后的實(shí)際網(wǎng)點(diǎn)、實(shí)際廣告、實(shí)際上報(bào)的價(jià)格進(jìn)行稽核，所以如果出現(xiàn)違規(guī)或者異常的事件，那么銷售干部所做的工作是“因”，督導(dǎo)稽核只是一個(gè)“果”罷了。為了監(jiān)控正確的“因”，我們只需要強(qiáng)調(diào)“果”就行了。

　　最后總結(jié)兩點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)：當(dāng)我們確認(rèn)了要做的正確的事情時(shí)，那么設(shè)計(jì)正確的流程才能保證用正確的方法去做正確的事情，從而得到正確的結(jié)果。而在這個(gè)流程中，正確的流程是輸入環(huán)節(jié)，如果輸入的是垃圾，那么輸出的也就是垃圾，所以流程設(shè)計(jì)非常的重要。

　　第二點(diǎn)：流程要持續(xù)改善那必須通過實(shí)踐檢驗(yàn)，同時(shí)最重要的是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，群策群力，讓流程各個(gè)環(huán)節(jié)影響到的人都參與進(jìn)來進(jìn)行頭腦風(fēng)暴才能實(shí)現(xiàn)不斷的持續(xù)改善，那些官僚文化、部門墻文化嚴(yán)重的企業(yè)是做不到這一點(diǎn)的，要做到持續(xù)的流程改善，我們必須構(gòu)建一種尊重、理解、信任、協(xié)作的企業(yè)文化，也就是以人為本的企業(yè)文化。

　　【作者簡介】——石才員

　　80后，HR自由撰稿人，曾服務(wù)過富士康、美的等國內(nèi)多家知名企業(yè)，著有《績效無憂：一步一步做績效》一書（尋出版社合作），已開發(fā)出《有效的組織管理》（改善中國企業(yè)組織設(shè)計(jì)與流程設(shè)方面的問題）、《績效無憂》兩門大型課程，發(fā)表過近20萬字多的人力資源管理論文，擅長人才測評(píng)與開發(fā)、績效管理，對(duì)目前國內(nèi)HR比較前沿的方法與工具有較深入地研究與實(shí)踐。歡迎大家就人力資源管理的案例與我討論、交流，郵箱：shicaiyuan@，QQ：554299440。 （來源：中人網(wǎng)社區(qū)）