當前企業(yè)間的競爭歸根結底是人才的競爭。市場經濟條件下，企業(yè)的優(yōu)勢在于人才，人才作用的發(fā)揮首先在于人的忠誠，然后發(fā)揮才的作用。在一個普遍忠誠缺失的年代，企業(yè)想盡辦法提高員工的忠誠度，以確保企業(yè)能夠長久健康的發(fā)展，但是無論是員工的主動忠誠于企業(yè)，還是被動忠誠于企業(yè)，都需要企業(yè)和員工的共同努力。

　　當前企業(yè)員工忠誠度較低的原因分析

　　1. 企業(yè)重承諾，輕兌現(xiàn)。

　　廣東有一句俚語，叫作“牙齒當金使”，意思是說過的話算數，信譽已經到了可以當錢使用的程度。而信譽更是企業(yè)最需要積累和最需要保證的東西，但是從我們在網絡上、報紙上、新聞上都可以了解到，真正做到這一點的企業(yè)很少。在同事的離職原因中，有一半以上因為一開始公司許諾各種條件后來沒有兌現(xiàn)，甚至說之前答應的與后來實際施行的完全相反，因此才對企業(yè)產生不信任，進而對企業(yè)失望直至最后離開企業(yè)。這是企業(yè)員工忠誠度較低的一個原因。

　　2. 薪酬設計不合理，難以彰顯公平性。

　　企業(yè)總想用最少的成本雇傭到最好的員工，這本來無可厚非，但在目前日益完善的人才市場上，這種可能性不太大。根據調查，薪酬不滿意在員工的離職因素中占相當的比例，企業(yè)薪酬設計若不能達到公平、公開和公正，不能有效地激發(fā)員工的積極性，必然會導致部分員工怠工，而怠工的這一部分員工，往往其實是企業(yè)的中堅力量，因為他們多數人是做著同一部門中最苦最累的工作，但付出的與得到的成不了正比，發(fā)展下去的后果勢必是員工的流失。

　　3. 員工在企業(yè)內缺乏安全感。

　　“你要是不做，還有大把多人搶著做”、“你要是做不好，我就炒了你”這是中國很多企業(yè)內領導常常掛在口邊的幾句話。企業(yè)不能創(chuàng)造安全感，關注的僅僅是自己的利潤，特別是一些快速發(fā)展中的企業(yè)，這類企業(yè)在中國很多，且往往是連法律規(guī)定的福利、休息的權利都侵害，為了更多更快的賺取經濟利益而對員工的進行最大限度的使用，過度透支員工的精神和體力，并總以各種各樣的話語來傷害員工、脅迫員工，在這樣的企業(yè)、有這樣的領導，員工離職率低那才是怪事。

　　4. 缺乏完善的用人機制。

　　《論語·季氏》中有這么一句話：“有國有家者，不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾” 意思是，一個國家或一個家庭中，不怕成員少而是怕成員分配不公平、不能各得其份，不怕財物缺乏而是怕上下不能相安，各得其份就沒有窮人，和氣相待人們就會聚集起來，上下相安就不會家破國亡�，F(xiàn)在的用人機制也是一樣，企業(yè)之間存在論資排輩的做法，或者是用人有內外之分，不能達到公平、公正、公開，每一個員工都認為自己的工作是最苦最累的，如果再沒有一個透明合理的用人機制，僅利用基于關系所建立起來的內部信任，自然對沒有類似關系的員工會產生不信任感，使之感覺到領導用人不公，我做的那么苦累卻沒有升遷，那當這份不滿慢慢積累的時候，這名員工的忠誠度也就不斷的在下降了，離職也就是遲早的事情了。

　　5.溝通渠道不暢通
　　
　　信息的溝通非常重要，做企業(yè)的不知道自己的員工心里有什么意見，有什么需求，使員工感受不到今后的發(fā)展前景，見不到為員工制定個人培訓及發(fā)展規(guī)劃，也不公布企業(yè)的經營狀況，長久下去，這就使員工對企業(yè)缺乏基本的信任感、歸屬感和成就感，認為自己是企業(yè)內可有可無的人，這也是造成員工忠誠度較低的一個原因。

　　從哪些方面改善呢？

　　一、把好招聘關，從源頭開始為提高員工忠誠度打好基礎

　　總部設在寧波世貿大廈的一家大型外企老總曾在他辦公室里感嘆道：“跳槽與人的個性有關，習慣性跳槽的員工我們不敢要。”其言語中無不透露出對缺乏穩(wěn)定性和忠誠度員工的反感和恐懼�？梢钥隙ǖ卣f，習慣性跳槽是員工缺乏穩(wěn)定性和忠誠度的一種表現(xiàn)。

　　招聘是企業(yè)獲得人才最有效的方式之一。人力資源部們在用職位說明書找對人的同時還能防止不合適的員工進入企業(yè)才是真正的功夫。從新員工進入公司后的不同忠誠度表現(xiàn)來看，大多數企業(yè)在招聘時經常會犯一個非常嚴重的錯誤：純粹以技能為導向而忽視了員工品德和個性的測試。按照“有德無才是廢品，有才無德是毒品，德才兼?zhèn)涫菢O品”來衡量，不小心可能讓“毒品”鉆了空子。因此，我們在決定是否錄用一個員工時，除了專業(yè)技能測試外，還應進行品德和個性的測試，不要因為時間緊，迫于用人部門的壓力而忽略�！澳サ恫徽`砍柴工”，選對了人會給企業(yè)節(jié)省很多管理成本，反之則會導致用人部門抱怨多、招聘主管壓力大，可能因一個職位找不到合適的人選常年都在招聘而影響公司聲譽。

　　品德、個性測試方法通常有：

　　(一)、結構化面試：將有針對性檢測員工忠誠度、個性方面的問題歸納為若干條，可以制成問卷讓應聘者填寫，也可以由主考官提問讓應聘者回答。該測評工具因每個公司性質、行業(yè)、規(guī)模而異，但至少應包括以下帶共性的問題：離職原因，對原來公司的評價，對工作環(huán)境、工作機會及報酬福利的體會，什么是最好的工作、什么是最好的同事(請他說明)，個人職業(yè)生涯規(guī)劃是什么等等。

　　(二)、關鍵事例評價：針對員工忠誠度問題出現(xiàn)過的一些例子(可以是自己企業(yè)的也可以是其他企業(yè)發(fā)生過的)，讓員工發(fā)表個人看法，言為心聲，可以從其只言片語中發(fā)現(xiàn)其心理軌跡。

　　(三)、心理測量：是由心理學從業(yè)者根據人的個體差異原理研制出的專業(yè)測量工具，可對人的職業(yè)能力、職業(yè)傾向、人格品質和個性特征等指標進行客觀評價，并有較好的診斷性和預見性。心理測量在國外被廣泛用于公務員選拔、企業(yè)人員招聘、人員測評、高管錄用等工作之中。心理測量的不足是較為費時且花費較高，不太適合勞動密集型企業(yè)的普工招聘，但是用于選拔高管和關鍵崗位人才時可以避免給企業(yè)帶來震蕩性的風險，性價比較為合算。目前國內一些人才測評專業(yè)網站也開始出現(xiàn)，給企業(yè)人才測評帶來了較多的選擇。

　　(四)、背景調查：這是對員工忠誠度發(fā)現(xiàn)或了解必不可少而且相當有效的一個工具。美國“9.11”事件后，西方國家在加大SA8000(社會責任標準)體系實施力度的同時，也對供應商提出了對員工實行背景調查的要求。我們在招聘員工時，運用背景調查能有效的發(fā)現(xiàn)員工的品德情況，當然要注意控制好影響背景調查可靠性的相關因素，以達到較高的效度和信度。
　　
　　在員工入職前，人力資源部還應與應聘者保持坦誠溝通，因為很多時候應聘者與企業(yè)之間的信息是單向透明的，即企業(yè)對員工了解太多，而員工對企業(yè)的了解只是一種膚淺的感性認識。因此，在決定錄用員工前要把企業(yè)的相關情況如實相告，并給應聘者一個再思考再選擇的過程，如果讓其盲目進入公司后才發(fā)現(xiàn)很多與他想象的不一樣時，會對其績效狀況和穩(wěn)定性產生不良影響。

　　當然，在企業(yè)有空缺職位時，我們不要老認為外來和尚會念經，應把更多的機會提供給企業(yè)內有一定專業(yè)技能、學習能力強且有極佳可塑性的明星員工，這比外聘人員的風險小得多。

　　二、做好入職培訓，上好員工“忠誠度”第一課

　　入職培訓對新員工的穩(wěn)定性和忠誠度有著較大的影響。

　　新員工入職后往往能發(fā)現(xiàn)不為企業(yè)所重視的很多問題，當他們發(fā)現(xiàn)一些負面現(xiàn)象或收到一些不良信息時，先入為主的思維模式會導致員工對公司的片面認識。為了避免這種情況發(fā)生，新員工培訓部門就承擔起了關鍵的“加工磨合”作用：將公司文化(價值導向)、行業(yè)特點、運營模式、管理特色等內容充分介紹給新員工，以引導員工的思維模式、心智模式和行為方式早日融入到公司里來。通過磨合，讓員工知道每個企業(yè)都不一樣，各有長短，盡快適應才是最重要的，縮短其期望值與企業(yè)現(xiàn)實的差距，順利度過試用期，為早日變成真正業(yè)務能手高手打好基礎。

　　同時，忠誠度不僅是公司對員工的要求，更要在入職培訓時讓員工認識到個人對企業(yè)的高忠誠度將對員工自己的專業(yè)技能提高、個人職業(yè)生涯發(fā)展及培植高質量的人脈資源都有著非常大的幫助，把員工忠誠度的被動培養(yǎng)變成員工自覺注重忠誠度的提高才是上上策。

　　三、加強工作績效的輔導，提供必要的支持

　　工作內容對員工的忠誠也有一定的影響。工作太容易完成，會被看成沒有挑戰(zhàn)性，容易讓員工產生疲勞意識，認為沒有動力再做下去，因為做成什么樣子都無所謂了。對這類員工應該有意讓其能者多勞，體現(xiàn)其價值，有挑戰(zhàn)性的目標和任務更適合他們;工作如果很難達成，員工壓力太大，對其也沒有好處。試想如果一個員工老是完不成任務，年中或年終考評老是墊底，他還有激情或斗志嗎?這就需要其部門的上司要多進行日�？冃лo導。

　　工作績效輔導是企業(yè)、部門和員工多贏的做法，作為主管上司通過績效輔導能及時發(fā)現(xiàn)員工行為離目標的差距，有利于整個團隊績效的提高，因為每個員工都不可能什么都懂，什么都會，為了避免公司因員工不懂行而導致的損失，同時還能使員工有一種團隊歸屬感，必須在他的心理上提供必要的支持，不要讓員工有自生自滅的感覺。不要等到員工給公司帶來較大損失或遞交辭職報告時才去想辦法。

　　四、克服家族制治理模式

　　即使很多企業(yè)老總不愿承認自己的企業(yè)是家族制，但其企業(yè)的每一個制度每一種行為來看都有著明顯的家族制痕跡。很多員工對家族制企業(yè)的管理心存抱怨，具相關調查表明，從第一天進入公司起，90%以上的員工就在開始物色下一份工作。

　　家族制企業(yè)不受歡迎的根本原因是“家”這個理念在作怪。其理由是：企業(yè)是我們家的，不允許別人管我們的家務事，把員工看成外人;對外來員工沒有真正信任感，四處提防，對日常工作授責不授權，只有處罰沒有獎勵，把員工看成做事的工具;老板個人有太大的行為偏好，認為江山是我打的，什么該做怎么做不用你來教，導致員工才華無處施展等等。

　　家族管理模式的企業(yè)不單在提高企業(yè)管理水平、合理用人、科學決策、提升業(yè)績方面存在致命的缺陷，尤其在摧毀員工忠誠度方面威力特大。所以企業(yè)應注重自身治理模式的改革。

　　五、制度規(guī)范化，規(guī)則透明化

　　“食有勞而祿有功，使有能而賞必行，罰必當�！逼髽I(yè)規(guī)范和制度一定要透明化，做到公開、公平和公正。制度的制定應讓員工或員工代表參與，且所選的員工代表決不能是變相的“企業(yè)代表”，員工和員工代表必須是能真正代表員工自身利益的人，而不是企業(yè)指派的人。員工參與的過程實際上就是員工自我引導和自我教育的過程，這樣既能加強認同感，又能為制度得到真正的執(zhí)行打好基礎。從《勞動法》角度來衡量也才具有合法性。

　　企業(yè)制度切忌閉門造車，更忌雙重標準。據了解，在薪酬福利、獎懲制度等方面很多企業(yè)都搞了雙重標準：本地工價高于外來工;養(yǎng)老保險只交本地人;同樣是家有喪事，有的員工有數百元補貼，有的員工非要自己去爭吵才有結果;一樣的行為有的人是違規(guī)的，會受到處罰，而有些人怎么做也是合法的，等等。這就是明顯的雙重標準，對企業(yè)的破壞作用不亞于經營中的各種風險。

　　六、制定合理的薪酬福利政策

　　薪酬福利一直是企業(yè)用于激勵員工和吸引外部員工加盟的有效因素。

　　一種通常的行為是：某某員工的工資與同行業(yè)同職位比具有一定的競爭力，可還是為工資與人力資源部爭吵不休，常常以離職為要挾。后來通過調查得知，他認為在公司沒有得到公平的待遇，也就是通常說的“不患寡而患不均”，企業(yè)薪酬缺少內部公平性。

　　還有一種人，工資每年一個大級往上調，可結果還是離開了公司。這種情況既不缺少內部公平性，也不缺少外部的競爭性，很讓人費解。其實這種現(xiàn)象從心理學角度看很正常。在營銷學里通常講到任何人都有一個心理舒適區(qū)，低于舒適區(qū)或高于舒適區(qū)30%，都會給人帶來不安，他必須采取適當的行為來調節(jié)。特別是薪酬問題更是如此：低于個人最低期望值30%，除了非常特殊情況外，99%的員工會選擇離職，以找到新的工作來達到心理平衡;高于最高期望值的30%，員工通常又會面臨以下幾種壓力。

　　1、高薪但離職。因為當一個員工拿了過高的薪水，會有一種感覺，就是拿了高工資，要做出與工資相對應的事，不能犯錯，不能丟人。

　　2、自信過度。由于市場薪資信息相對于大部分員工來說是不對稱的，由此導致了一些員工的想法：認為自己的薪資行情看漲，從“經濟人”概念推斷出公司給我的薪水還沒有給夠，市場行情可能會更高，既然還有上升空間，那就跳槽吧。

　　3、另外一種想法是，我沒有付出就能得到超高的回報，我再努力點，公司應該給我更多的報酬。事實上，他再怎么努力，工資也沒有上漲的空間了，于是對自己在公司的發(fā)展失去了信心。

　　由以上情況可以看出，作為公司的薪酬政策制定者在薪酬設計時，除了要考慮劃分適當職級范圍、設置合理的薪酬幅寬及掌握好不同職位薪酬的適當重疊度外，還要巧妙運用“30%舒適區(qū)”來激勵和留住骨干員工，提高員工的忠誠度。

　　七、事業(yè)留人，股權激勵
　　
　　業(yè)界通常有這樣一種說法：金錢留住三流的人才，感情留住二流的人才，事業(yè)才能留住一流的人才。其實以上三種說法分別反映的是企業(yè)在不同發(fā)展階段應采取的不同激勵策略。即企業(yè)初創(chuàng)期，采取以結果為導向的薪酬策略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略需要;企業(yè)深度發(fā)展期應采取人性化為主的管理策略，同時輔之以行為為導向的薪酬策略;企業(yè)穩(wěn)定期或產業(yè)突破期，則應采取長期激勵的留人策略。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展及勞動者在收益分配中的地位日益提高，薪酬研究領域出現(xiàn)了利益分享工資理論、人力資本工資理論、搏弈工資論和知識資本工資論等付薪理念。從實踐來看，利益分享工資理論更符合我國企業(yè)在成熟期的需要，特別在避免薪酬無序競爭帶來企業(yè)骨干流失問題上有不可替代的作用。

　　長期激勵源于利益分享工資理論，而股權激勵是長期激勵的一種方式。股權激勵可分為現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵三種類型。傳統(tǒng)薪酬是指員工短期付出或努力的應得報酬，公司的可持續(xù)發(fā)展和長期效益與員工沒有很直接的聯(lián)系，由此衍生出了員工工資只與個人職位價值、能力和短期績效有關，與公司銷售、利潤無關的付薪理念。股權激勵是把眼光放在長期決策和長期效益上，是把骨干層員工利益與股東利益緊密聯(lián)系在一起的激勵方式，其作用不但要讓員工把工作當成事業(yè)來做，更要讓公司的事業(yè)成為員工真正的事業(yè)。

　　八、打造誠信的企業(yè)文化

　　很多企業(yè)一談到誠信，只講員工對公司的忠誠，企業(yè)根本不反省自己對員工對其他合作伙伴是否誠信，是否有忠誠度。其實誠信是一種平等的互利雙贏模式。員工對企業(yè)的忠誠度是員工應盡的義務，而企業(yè)言而有信、坦誠對待員工也是責無旁貸。這就需要打造一種誠信的企業(yè)文化，把忠誠度或誠信當成企業(yè)、員工個人的立身之本，從日常一言一行做起，充分體現(xiàn)誠信的文化內涵。試想，員工面試時約定工資為1500元，在發(fā)放時只發(fā)1100元;按公司明文規(guī)定的業(yè)務提成辦法可以提傭金15萬元，在兌現(xiàn)時只發(fā)了8萬元，這樣會換來員工對你的忠誠嗎?還有一種企業(yè)，放任甚至鼓勵員工對客戶能蒙就蒙，能騙就騙，用這種方式訓練出來的員工對公司有忠誠度嗎?所以，誠信是一種文化，是一種導向，不但要對員工進行引導，企業(yè)更應以身作則，率先垂范。

　　九、努力使員工人崗匹配

　　美國心理學家約翰?霍蘭德(John Holland)提出的個性-工作適應性理論指出，員工對工作的滿意度很大程度上取決于員工的個性與工作、崗位的匹配程度。當員工的個性與所選擇的工作和崗位相一致時，他們就會有足夠的能力和積極的情感來從事工作并取得成功，使工作滿意度提高。因此，企業(yè)在安排員工的工作、崗位時，應考慮員工的氣質、性格、能力、興趣、愛好等個性特點，努力實現(xiàn)人員與工作、崗位的有機匹配，使員工從工作中獲得內在滿足。

　　十、挖掘員工深層志趣

　　美國心理學家提默錫。巴特勒(Timothy Bulter)和詹姆斯。沃德魯普(James Waldroop)提出了深層志趣(deeply embedded life interests)的概念，指人們長期擁有的、由情感驅動的各種激情，完全超越了人們常規(guī)認識的興趣和愛好，并與人們的性格交織在一起。

　　與員工流動密切相關的八大深層志趣分別是：技術應用、數量分析、理論研究與概念性思考、創(chuàng)造性生產、咨詢輔導、人員及關系管理、企業(yè)控制、用語言和觀念來影響別人。在不同時期表現(xiàn)為不同方式的深層志趣在員工心理底層驅使著職業(yè)的轉換，當企業(yè)提供的工作與員工的深層志趣不一致時，員工就可能對工作不滿意或不能全身心投入。長期積累不愉快會導致滿意度的下降和離職的發(fā)生。

　　深層志趣并不決定人們擅長什么，但決定了哪種職業(yè)可以讓人們得到并保持長久的激情和滿足，這種激情和滿足能轉化為對工作的全身心投入。企業(yè)可以采用日常工作行為判定(主管在日常工作中關注員工對不同工作的喜好表現(xiàn);讓員工回憶工作中真正感興趣的因素)和行為事件訪談法(讓員工講述真正有成就感的工作，通過專家追問的方式挖掘深層志趣)相結合的方式挖掘員工的深層志趣。基于深層志趣建立員工忠誠的要點有：根據深層志趣規(guī)劃職業(yè)生涯;根據深層志趣進行工作再設計。

　　十一、實施全面價值觀管理

　　通過全面價值觀管理來引導員工的價值觀，使其對企業(yè)認同，產生心理承諾。全面價值觀管理是指，把企業(yè)內引導員工價值觀的各種活動構成一個有效體系，以充分發(fā)揮員工的效率來實現(xiàn)企業(yè)目標。具體包括以下七個要點：①確立企業(yè)價值觀;②招聘和培訓要基于價值觀;③績效與薪酬體系要體現(xiàn)價值觀;④通過企業(yè)文化進行引導;⑤管理者要以身作則;⑥利用外部環(huán)境使價值觀品牌化;⑦對價值觀管理的持續(xù)評估和改進。

　　十二、離職挽留和離職面談

　　員工最傷心的是在企業(yè)干了若干年后提出離職時居然沒有人表示挽留。

　　其實員工有時提出辭呈并非是深思熟慮后的選擇，有的可能是想證明公司對其認可度的一種試探，只要稍加挽留就能留住。無論是員工真要離職還是出于別的原因，在員工離職程序里都不能忽略“員工挽留談話”和“離職談話”的作用。員工挽留談話屬于員工關心的范疇，對體現(xiàn)企業(yè)誠意、解決員工抱怨有較大的幫助。而通過離職談話，公司才能真正聽到員工的心聲，讓管理者看到公司的真實面目。負責離職面談的人員一定要做好談話記錄，每隔一段時間進行總結整理，甚至可以通過排序、線性分析、回歸分析等工具分析出公司影響員工穩(wěn)定性和忠誠度的主要因素、預測公司未來階段人員流動趨勢，以利采取必要的改進措施，以降低人才流失率和提高員工忠誠度。

　　另外，有前景的產業(yè)、良好的工作環(huán)境、和諧的人際關系、幸福的家庭生活以及有興趣的工作對員工忠誠度提高也有不同程度的影響。（來源：牛津管理評論）