企業(yè)及其各類組織最缺乏的資源是什么？我認(rèn)為就是“勝任的經(jīng)理人才”，包括各部門的負(fù)責(zé)人、各職能的領(lǐng)軍人和對(duì)公司總體業(yè)績負(fù)有責(zé)任的企業(yè)決策人等等，而不是資金、技術(shù)、制度、市場、產(chǎn)品等，甚至作為“奔波于企業(yè)與企業(yè)之間，思考于資本與績效之間，實(shí)現(xiàn)于構(gòu)想與現(xiàn)實(shí)之間”的我們這些從事企業(yè)變革管理咨詢與整合投資管理的人士來說，反而感覺“資金過剩、技術(shù)過剩、制度過剩、市場機(jī)會(huì)過剩、產(chǎn)品過�！绷恕；蛘哒f，這些過剩的“企業(yè)資源”“嬌慣壞”了中國本土經(jīng)理人員五大頑癥：

　　1、資金過剩導(dǎo)致了經(jīng)理人的“低增值能力”，中國本土經(jīng)理人無論從資金周轉(zhuǎn)率（運(yùn)營資金與銷售額)的比例是歐美行業(yè)領(lǐng)袖的1/5，更為可怕的是“不以為恥反以為榮”地形成了“用錢砸出業(yè)績來”的投資驅(qū)動(dòng)思維，背離了“用智慧挖出增值來”的消費(fèi)拉動(dòng)思維的時(shí)代背景。也就是說，1美元的運(yùn)營資金，中國經(jīng)理人能做3美元銷售額，那么歐美行業(yè)領(lǐng)袖做能做到15美元。最近忙于三家國外企業(yè)與中國本土企業(yè)的并購項(xiàng)目，聽到本土企業(yè)經(jīng)理們說的最多的詞“錢不是問題”，感覺到跨國領(lǐng)袖企業(yè)最關(guān)注的“盡可能少投入獲得最大化產(chǎn)出”。難道中國企業(yè)或政府組織真的到了錢多得沒處花了嗎？不是。這是中國多年來商務(wù)發(fā)展環(huán)境培育出了的“壞習(xí)慣”。

　　2、技術(shù)過剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“多試少用的學(xué)過渡習(xí)不足癥”，中國本土經(jīng)理人所聽到過或知道的管理技術(shù)、行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)等與歐美企業(yè)經(jīng)理人沒有差距，僅僅以全球主流的50種管理技術(shù)為例子，甚至范圍高于他們12%百分點(diǎn)，最為可怕的是“沒有深度應(yīng)用，淺嘗即止”宣判了各類管理技術(shù)工具于死刑：不適合中國特色和國情。也就是說，任何管理工具在中國企業(yè)與政府組織的壽命都很短，都很不實(shí)用。這使我想到了我們這一年齡段的高考作文“打十口井不如深挖一口井”，管理技術(shù)應(yīng)用問題也在于此。中國本土經(jīng)理人對(duì)知識(shí)重知不重識(shí)，也就說知了很多東西，但是真正認(rèn)識(shí)這些東西卻需要行動(dòng)中體驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，前者以知代識(shí)，后者以識(shí)固知。

　　3、制度過剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“自我能力投入不足企業(yè)公共管理資源投入過渡”的怪圈，但中國企業(yè)或政府組織往往被評(píng)價(jià)為“制度不完善、流程有缺失”的帽子，其實(shí)是中國經(jīng)理人整合自身才能與流程制度于具體經(jīng)營實(shí)踐的能力不足，甚至局部企業(yè)出現(xiàn)了“機(jī)器人型的經(jīng)理人”或“官僚性掌權(quán)人”的“僵尸經(jīng)理。所有熟悉企業(yè)管理績效的人都清楚，“流程制度+經(jīng)理運(yùn)營”共同作用于“人財(cái)物信”等管理對(duì)象，但是中國本土經(jīng)理沒有把自己的“熱情、智慧、方法”投入到“流程制度發(fā)展”和“管理效能提升上去，甚至經(jīng)理人容易跳到“流程制度”之上去破壞制度流程，修改為符合自身習(xí)慣的流程制度。

　　4、機(jī)會(huì)過剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“注重外部機(jī)會(huì)效益忽視內(nèi)部系統(tǒng)效益”的“不扎根”的“浮萍經(jīng)理人”的存在，也就是說，所在組織效益不是經(jīng)理人組織資源干出來的或創(chuàng)造出來的，而是等待出來的，環(huán)境導(dǎo)致了“守株待兔比積極創(chuàng)新”更能賺錢。這樣環(huán)境下，經(jīng)理人不會(huì)靜下心來培育核心競爭力——?jiǎng)?chuàng)造走向全球的真正能力。比如日本人沒質(zhì)量就是沒市場的環(huán)境下創(chuàng)造了豐田制造法等一樣，韓國三星創(chuàng)造出“時(shí)尚化設(shè)計(jì)核心能力”，中國為什么不出來這類東西，因?yàn)橹袊�賺錢不許需要核心能力。

　　5、產(chǎn)品過剩導(dǎo)致經(jīng)理人的“注重新產(chǎn)品短價(jià)值鏈經(jīng)營不重產(chǎn)品長價(jià)值鏈深度產(chǎn)業(yè)化商業(yè)化全球化經(jīng)營，像可口可樂把普通碳酸飲料經(jīng)營到全世界每個(gè)大街小巷，在生產(chǎn)模式、物流模式、推廣模式、品牌模式等做了大量的獨(dú)創(chuàng)性的開發(fā)與實(shí)施，因此可口可樂核心競爭力不是產(chǎn)品層次而是產(chǎn)業(yè)層次的。但是中國本土經(jīng)理人思維多半在研究新產(chǎn)品開發(fā)的研究開發(fā)價(jià)值鏈層次，或者在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的質(zhì)量與成本上，但在商業(yè)環(huán)節(jié)所作的功課是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。恰恰在研究開發(fā)、生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)獲取競爭力是中國國家資源所不支持的，但在商業(yè)環(huán)節(jié)創(chuàng)新卻是中國市場的真正優(yōu)勢所在。

　　因此，中國過去30年不可能有真正的經(jīng)理人才，塑造真正經(jīng)理人才的環(huán)境才剛剛開始。 （來源: 價(jià)值中國）