【-行業(yè)新聞】2011年10月6日，喬布斯去世。10月24日，凡客官網(wǎng)開始售賣《史蒂夫·喬布斯傳》并隨書贈(zèng)送紀(jì)念T恤。

　　當(dāng)人們在凡客上搶購《史蒂夫·喬布斯傳》的時(shí)候，很少有人注意過：隨書贈(zèng)送的紀(jì)念T恤，從設(shè)計(jì)到制造的流程只有一周時(shí)間。可以說，這實(shí)際上是一個(gè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈快速反應(yīng)的范本，而承制這一T恤的就是寧波申洲針織有限公司(以下簡稱申洲公司)。

　　喬布斯紀(jì)念T恤只有3萬件的量，對于申洲公司來說，緊急追加的訂單會(huì)增加一些成本，但是像凡客這樣的互聯(lián)網(wǎng)品牌所產(chǎn)生的單款訂單量以及增量空間，才是申洲公司最為看重的。

　　電商訂單增速超過外貿(mào)訂單，而且利潤率更高。

　　來自小客戶的緊急訂單

　　申洲公司是全球最大的針織成衣制造商，其所代工的品牌包括優(yōu)衣庫、耐克、adidas/' target='_blank'>阿迪達(dá)斯、彪馬等國際知名品牌，以及李寧、安踏等國內(nèi)品牌。

　　2009年，這樣一家“大公司”與凡客這家小公司打上交道，是緣于一筆緊急訂單。2009年春節(jié)，凡客找到世界著名綜合貿(mào)易公司日本伊藤忠商社，希望合作一次30萬件的POLO衫訂單。但當(dāng)時(shí)的伊騰忠自己做不過來，就將這個(gè)訂單轉(zhuǎn)給了自己多年的合作伙伴申洲公司。但當(dāng)時(shí)正趕上春節(jié)，而且交貨期只有一個(gè)月時(shí)間，這對申洲來說算是緊急訂單，需要快速反應(yīng)。

　　“遇到緊急訂單，生產(chǎn)線會(huì)開綠燈，讓其他不太緊急的客戶先稍微讓點(diǎn)路。我們現(xiàn)在一天是300噸的產(chǎn)能，如果做出5%的調(diào)整，就是很大的產(chǎn)能了。”申洲公司副總經(jīng)理胡紀(jì)軍表示。

　　記者在申洲公司生產(chǎn)線上看到：廠房中多條流水線同時(shí)在工作，一條流水線負(fù)責(zé)生產(chǎn)一款衣服，樣衣掛在這條生產(chǎn)線最前端的白板前，每個(gè)工人負(fù)責(zé)服裝的一部分工藝。一旦有緊急訂單進(jìn)來，只需調(diào)集幾條生產(chǎn)線優(yōu)先按樣生產(chǎn)即可。

　　這筆緊急訂單按質(zhì)按量的交貨，開始了申洲公司與凡客的合作。“與凡客合作的開始，像極了我們當(dāng)年與優(yōu)衣庫的合作，優(yōu)衣庫與申洲的合作也是始于一筆緊急訂單。”如今，優(yōu)衣庫已成為申洲公司最大的客戶。胡紀(jì)軍表示，他比較看好電子商務(wù)的前景， 以及凡客的成長速度。

　　看中可預(yù)測的大訂單

　　事實(shí)證明，胡紀(jì)軍的選擇沒錯(cuò)。2011年，凡客的VT訂單量達(dá)到了600萬件，衛(wèi)衣200萬件。盡管利潤微薄，但申洲公司有自己的算盤。

　　電子商務(wù)公司由于最接近客戶，往往能縮短用戶需求和制造的距離。正因?yàn)榇�，最初電子商�?wù)企業(yè)給人的印象是可以實(shí)現(xiàn)小批量、多訂單的供應(yīng)鏈模式，而傳統(tǒng)企業(yè)往往是訂單周期長、訂單量大的典型。但在申洲公司，這種情況卻恰恰相反。

　　據(jù)胡紀(jì)軍介紹，對于耐克和阿迪達(dá)斯來說，平均一個(gè)款式只有15000件，而且不是一次性下訂單，往往是半個(gè)月下一次單，一次2000件，最終加起來，平均每個(gè)款式的量并不大。對于申洲公司來說，這樣的訂單屬于小訂單，而且這樣的周期也會(huì)提高其成本。

　　產(chǎn)生這種情況的原因是國際品牌的訂單是全球性的。全球因?yàn)閰^(qū)域較多、季節(jié)不同，因此就產(chǎn)生了頻繁下單的情況。然而，有些產(chǎn)品如果過早下單，就會(huì)產(chǎn)生庫存。所以國際品牌會(huì)根據(jù)其所在的區(qū)域時(shí)間段來下單，于是國際大品牌的訂單就變成了小訂單。

　　“然而，凡客面對的只是一個(gè)中國市場，他們在下單的時(shí)候，可能也會(huì)做一些預(yù)估，但互聯(lián)網(wǎng)是很容易做出訂單預(yù)測的。比如說，一個(gè)訂單先給我70%的量，而其余的30%則要看市場情況。賣得好再追加，如果賣得不好，就不追加。”胡紀(jì)軍表示，這70%的量已經(jīng)是非常大的訂單了。相對于耐克一次幾千件的訂單，凡客的訂單一般是10萬量級的。

　　大品牌的訂單小，還在于其款式繁多。而對于凡客來說，即使是600萬件的VT里，也只分了五六個(gè)款式，面料也只有三四個(gè)。因此，從面料到生產(chǎn)，都是比較集中的。“雖然從單件產(chǎn)品計(jì)算來說，我們從凡客獲得的產(chǎn)品利潤是比其他客戶低的，但并不會(huì)低很多，因?yàn)閺恼�體運(yùn)營成本來算，凡客的訂單利潤并不比其他客戶低，量大、集中、可預(yù)測的這些特征，恰恰是我們這種公司所需要的。”胡紀(jì)軍說，他們剛剛接下了一家臺灣的電子商務(wù)客戶，其規(guī)模并不比凡客小。

　　從目前來說，雖然電子商務(wù)的代工訂單量在申洲公司的整體銷售額中，占比還比較小。但胡紀(jì)軍認(rèn)為，在未來，電子商務(wù)公司的代工訂單將會(huì)有一個(gè)持續(xù)的增長。

　　電子商務(wù)的迅速發(fā)展不僅推動(dòng)著傳統(tǒng)品牌企業(yè)的渠道變革，而且其影響力正逐漸往前滲透，對加工型企業(yè)開始產(chǎn)生影響。

　　在外貿(mào)生意普遍低迷，國際訂單量不斷下滑的現(xiàn)實(shí)下，傳統(tǒng)的代工企業(yè)也開始參與到電子商務(wù)全新的供應(yīng)鏈中來了。對于代工企業(yè)來講，其轉(zhuǎn)型有兩個(gè)方向：一是緊跟互聯(lián)網(wǎng)品牌的發(fā)展，接一些大電商的訂單;二是創(chuàng)造自有品牌，利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)內(nèi)銷。無論是前者還是后者，給代工企業(yè)所帶來的增量生意都是非�？捎^的。

　　互聯(lián)網(wǎng)品牌帶來的訂單

　　上海上宏鞋業(yè)原先是回力鞋的一個(gè)分廠。2000年，回力總廠破產(chǎn)了。上宏鞋業(yè)不得不改制。

　　改制后的上宏鞋業(yè)趕上了外貿(mào)訂單的好年景，開始接一些外貿(mào)訂單。當(dāng)時(shí)，上宏鞋業(yè)和上海其他40多家生產(chǎn)硫化鞋、膠鞋的企業(yè)的日子還算比較好過。但是好景不長，2008年之后，金融危機(jī)、人民幣升值，用工成本上漲等因素使得上海這些鞋企紛紛倒閉。“目前，上海像我們這樣規(guī)模生產(chǎn)硫化鞋、產(chǎn)品質(zhì)量比較好的企業(yè)僅剩下5家了。”上宏鞋業(yè)董事長胡其龍說。

　　2010年，國內(nèi)電商品牌凡客誠品開始大規(guī)模拓展帆布鞋、硫化鞋品類。經(jīng)過熟人介紹，凡客找到了上宏鞋業(yè)。此時(shí)，正值網(wǎng)購井噴期。

　　凡客來談的第一個(gè)訂單開口就是5萬雙，胡其龍當(dāng)時(shí)非常驚訝，因?yàn)樗�不相信凡客能把這么多鞋賣掉。在當(dāng)時(shí)的硫化鞋市場，回力、雙星都是行業(yè)代表品牌，對于一個(gè)新品牌來說，一下子5萬雙的量，多少有點(diǎn)“吹牛”的賺疑。

　　然而，令胡其龍吃驚的是：凡客一次性5萬雙的訂單，在一天的時(shí)間就賣完了。緊接著，來自凡客的10萬雙、20萬雙、30萬雙的訂單接踵而至。2011年全年，上宏鞋業(yè)完成的凡客訂單量達(dá)到了230萬雙。

　　但胡其龍也坦言：接凡客的訂單，利潤率并不高，甚至不如給國內(nèi)品牌美特斯邦威的代工利潤。但是，網(wǎng)購的訂單速度很快，整體訂單量巨大，這些都使其有比較好的現(xiàn)金流。

　　從外貿(mào)轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)企業(yè)的訂單，上宏鞋業(yè)算是比較典型的案例。據(jù)了解，國內(nèi)服裝互聯(lián)網(wǎng)品牌增速非常快，像凡客誠品、瑪薩瑪索、夢芭莎、初刻等都是成長迅速的代表品牌，這些品牌都是自己做產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而把訂單交給工廠來做。瑪薩瑪索CEO孫弘告訴記者，瑪薩瑪索最初的主營產(chǎn)品是男裝全系列，去年開始將品類拓展到女裝，所有的訂單都是自己設(shè)計(jì)，然后交給工廠去生產(chǎn)。不過，孫弘也表示，除非是國際一線品牌的代工商，否則外貿(mào)代工企業(yè)的品質(zhì)，并不一定比內(nèi)銷品牌加工企業(yè)好。

　　轉(zhuǎn)型內(nèi)銷的品牌戰(zhàn)略

　　代工企業(yè)除了代工轉(zhuǎn)型外，還有一個(gè)路徑就是轉(zhuǎn)型做品牌。對于不少代工廠來說，自己做品牌一直是個(gè)揮之不去而又遙不可及的夢。他們通常會(huì)面臨兩大難題：即營銷和渠道。營銷的難題在于工廠沒有接觸過國內(nèi)用戶，并不了解用戶，因而營銷不知從何做起;而自建渠道的難題在于需要巨大的投入。

　　電子商務(wù)這一通路，似乎可以使這兩個(gè)問題迎刃而解。一方面是由于互聯(lián)網(wǎng)使得用戶與產(chǎn)品可以無限接近;另一方面則是經(jīng)過多年的發(fā)展，線上也已經(jīng)有了淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)?shù)瘸墒斓钠脚_型渠道。

　　于是，一些外貿(mào)企業(yè)便開始在線上自創(chuàng)品牌。斯波帝卡就是這樣的一個(gè)例子，2007年以前，主要給國外一線品牌做貼牌生產(chǎn);從2007年開始，由于來自國外的廠商開始取消或減少了訂單，董事長吳詩輝便開始考慮轉(zhuǎn)型。他先是開了線下專賣店，打算走傳統(tǒng)渠道做品牌，結(jié)果卻鎩羽而歸。后來，又開始探索著做獨(dú)立官網(wǎng)，但結(jié)果也不甚樂觀。

　　后來，吳詩輝決定利用現(xiàn)有平臺，先是在淘寶上開店，把自己打造成“淘品牌”，并利用淘寶推廣品牌的機(jī)會(huì)，獲得淘寶平臺的許多支持。緊接著，吳詩輝開始入駐各大平臺，進(jìn)行全網(wǎng)營銷。據(jù)吳詩輝透露：相比原來外貿(mào)10%~20%的毛利率，斯波帝卡在轉(zhuǎn)型做電商品牌后，獲得了30%以上的毛利率。

　　無獨(dú)有偶，凱爾制衣也是成功轉(zhuǎn)型的一個(gè)案例。10年前，當(dāng)七匹狼開始做自有品牌的時(shí)候，凱爾制衣的總經(jīng)理吳志超錯(cuò)過了機(jī)會(huì)。2008年以后，當(dāng)外貿(mào)代工行業(yè)日益走下坡路的時(shí)候，若想再以傳統(tǒng)品牌路徑轉(zhuǎn)型品牌，已經(jīng)很難有大的作為了。

　　2010年下半年，經(jīng)過2個(gè)月的籌備，凱爾制衣打造的線上品牌格男仕正式上線。由于凱爾制衣的強(qiáng)項(xiàng)是秋冬服裝，于是網(wǎng)店選擇了在秋天上線。同時(shí)，吳志超還采取了一種借力的策略——招網(wǎng)絡(luò)代理。由于淘寶上的大部分賣家，都是沒有自己的工廠的，他們通常的做法是四處找貨，然后慢慢做大。于是，吳志超就去找這些大賣家談代理分銷。吳志超說，這種借力的方式很管用，在3個(gè)月的時(shí)間里，格男仕實(shí)現(xiàn)了1000多萬元的銷售額。

　　目前，在淘寶平臺上成長起來的“淘品牌”中，年銷售額過億元的企業(yè)已經(jīng)比比皆是，其中一部分是設(shè)計(jì)師品牌，另一部分就是外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)型后自創(chuàng)的線上品牌�？梢灶A(yù)見的是：隨著網(wǎng)購需求的不斷放大，轉(zhuǎn)型線上品牌將是代工企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)主流方向。

　　網(wǎng)購“代工”是轉(zhuǎn)型良機(jī)

　　中國海關(guān)總署近日公布的數(shù)據(jù)顯示，中國2月份出現(xiàn)314.8億美元貿(mào)易逆差，而1月份為順差272.8億美元。

　　出口下滑與歐洲以及其他市場的需求下滑有著密切的關(guān)系，由此引發(fā)了中國制造業(yè)將進(jìn)入新一輪“寒冬”的擔(dān)憂。

　　2006年，給海外箱包品牌代工十幾年的葉海峰決定借助淘寶網(wǎng)轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，于是創(chuàng)立了麥包包品牌。經(jīng)過短短6年的發(fā)展，麥包包目前已經(jīng)成為擁有超過1000名員工、銷售額近10億元的國內(nèi)最大的箱包品牌企業(yè)。

　　2011年的“凡客盛典”中，陳年宣布凡客的帆布鞋銷售達(dá)500萬雙。而帆布鞋的訂單，也讓處于艱難生存中的上海上宏鞋業(yè)起死回生，并成為凡客最大的帆布鞋供應(yīng)商。

　　同樣的故事，還發(fā)生在韓都衣舍、裂帛、七格格等淘寶大賣家身上。大賣家為了更好地把握用戶的需求，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)，把傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)180天的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低到了60天到90天。許多傳統(tǒng)代工企業(yè)適應(yīng)了10000件起訂的大批量訂單，反倒不適應(yīng)中小賣家200件左右的小批量、多批次的模式。

　　在新興模式下，互聯(lián)網(wǎng)品牌與制造企業(yè)保持著緊密的溝通和聯(lián)系，不僅僅要求制造企業(yè)做到快速反應(yīng)及時(shí)生產(chǎn)，還必須嚴(yán)格控制產(chǎn)品的質(zhì)量。在這樣的局面下，代工廠的原材料采購，也就需要必須做出調(diào)整。

　　網(wǎng)上購物的興起，給中國代工企業(yè)帶來了更多的、更新的成長機(jī)會(huì)。根據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)報(bào)告顯示：2011年中國網(wǎng)絡(luò)購物交易規(guī)模達(dá)7735.6億元，其中服裝超過2200億元，除凡客之外，淘寶上還涌現(xiàn)出了數(shù)以百計(jì)的年?duì)I收超過千萬元、甚至上億元的淘品牌。

　　海外代工企業(yè)轉(zhuǎn)型為網(wǎng)購品牌代工，雖然沒有大批量那么方便，但是小批量的模式，反而會(huì)有更好的毛利空間，而且無需承擔(dān)匯率波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在珠三角和長三角，外貿(mào)代工企業(yè)多如牛毛。雖然電子商務(wù)無法從根本上改變這些代工企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，也無法對產(chǎn)業(yè)格局有任何撼動(dòng)，但改變和奇跡正在發(fā)生。

　　從事了20年服裝ODM的周敢，和世界上所有大的服裝品牌商都曾有過合作。當(dāng)他決定開啟自己的互聯(lián)網(wǎng)品牌事業(yè)時(shí)，本身就具備了過硬的產(chǎn)業(yè)質(zhì)量和設(shè)計(jì)水平。正基于此，周敢一手打造的服裝電商品牌歐萊諾在過去的3年中實(shí)現(xiàn)了破億元的銷售額。

　　傳統(tǒng)代工企業(yè)由接外單到接網(wǎng)購訂單，只是合作伙伴的轉(zhuǎn)變。實(shí)際上，電子商務(wù)市場給代工企業(yè)帶來的最大機(jī)會(huì)還在于：讓制造業(yè)能夠以低成本打造自有品牌，從而擁有更好的溢價(jià)能力。而這正是許多受制于貼牌企業(yè)、賺取微薄加工利潤的代工商們最容易的轉(zhuǎn)型路徑。

　　學(xué)會(huì)借外力創(chuàng)品牌

　　一個(gè)廠房，數(shù)十條生產(chǎn)線，每個(gè)工人分工協(xié)作，機(jī)械地負(fù)責(zé)著自己工藝的部分。

　　一件件服裝經(jīng)歷幾十道工序后成為成品，日復(fù)一日，年復(fù)一年，工廠的管理精髓就是：有序、精確、效率最大化。

　　然而，對于運(yùn)營品牌來講，其所需要的不是精確，不是按部就班，而是銳度、張揚(yáng)和創(chuàng)意。縱觀所有品牌的成長史，都無不烙印著這種屬于品牌特質(zhì)的東西。

　　對于代工企業(yè)來講，接電子商務(wù)企業(yè)的訂單并不需要太大的改變，最多是供應(yīng)鏈上的微小變化，或者是生產(chǎn)線的調(diào)整，成本的增加或減少，并不會(huì)涉及傷筋動(dòng)骨的改變。然而，要想轉(zhuǎn)型打造品牌，這就是一個(gè)需要改變公司基因的巨大工程。

　　盡管互聯(lián)網(wǎng)渠道拉近了用戶和企業(yè)的關(guān)系，但是互聯(lián)網(wǎng)渠道經(jīng)過多年的發(fā)展也已經(jīng)形成了固有模式和規(guī)則。相對于傳統(tǒng)渠道，這是另一個(gè)完全陌生的江湖。

　　無論是申洲公司，還是夢娜襪業(yè)，其實(shí)都對在互聯(lián)網(wǎng)上打造品牌保持著謹(jǐn)慎的態(tài)度。他們已認(rèn)識到，并不是誰都能像凡客一樣玩轉(zhuǎn)互聯(lián)網(wǎng)品牌。

　　事實(shí)上，對于代工企業(yè)來講，電子商務(wù)并不是開啟品牌之門的萬能鑰匙。國內(nèi)的許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)在涉足電子商務(wù)的時(shí)候，往往都是成立新公司，搭建新的團(tuán)隊(duì)來運(yùn)營。比如百麗、銀泰百貨都走的是這個(gè)路線。

　　因此，代工企業(yè)不能認(rèn)為自己的品質(zhì)過硬，就一定能夠獲得用戶的青睞。代工企業(yè)要想利用互聯(lián)網(wǎng)渠道打造屬于自己的品牌，除了要遵循運(yùn)營的規(guī)律外，還需要深諳網(wǎng)絡(luò)渠道的游戲規(guī)則。從最開始，與其自己全線上陣，不如借助外力，利用現(xiàn)有的平臺，先摸索經(jīng)驗(yàn)，然后再搭建自己的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。

　　即使是在互聯(lián)網(wǎng)上，打造品牌也是一個(gè)循序漸近、持之以恒的過程。所謂“羅馬不是一天建成的”，自創(chuàng)品牌也是一樣的道理。(-最專業(yè)最權(quán)威的鞋業(yè)資訊中心)